G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Mai 2/2025 HZ220402 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Neue Impulse für effektives Learning Anbieter • Messe-Highlights ZP Süd 2025 • Digitale Personalakte u. a.

Editorial Jeder kann die Zukunft des Unternehmens mitgestalten Der Wandel lässt sich nicht aufhalten. Keiner weiß, wie die Zukunft wirklich aussehen wird. Trotzdem lautet die Botschaft dieser Ausgabe: „Jetzt erst recht die Zukunft mitgestalten“. Denn: Wer nichts tut, hat schon verloren. Wer sich einbringt, kann nur gewinnen. Erinnern sie sich noch an das Titelbild vor gut 40 Jahren in der Zeitschrift „Der Spiegel“ vom 19.11.1984? Die Schlag- zeile lautete damals: „Revolution im Unterricht – Computer wird Pflicht“. Dazu war ein Schüler mit einem Bildschirm als Kopf abgebildet. Die simplen Lernprogramme von damals waren der Versuch, das damalige Lernen digital abzubilden. Heute diskutieren wir über Bildungs- und Qualifizierungsland- schaften, die die alte Lernwelt weit hinter sich gelassen haben. Künstliche Intelligenz (KI) als Weiterbildungspartner Die aktuelle Bitkom-Studie „Weiterbildung 2024 – alles nur KI?“ zeigt ein- deutig, KI-gestützte Lernformate gewinnen an Bedeutung und personali- sierte Weiterbildung wird zum Schlüssel nicht nur für die berufliche Bildung (s. S. 17). KI kann individuelle Lernmuster analysieren, Wissenslücken iden- tifizieren und maßgeschneiderte Trainingsvorschläge unterbreiten. 87 Pro- zent der Befragten möchten, dass Weiterbildung ausreichend in den Arbeits- alltag integriert wird. 88 Prozent bevorzugen den Erfahrungsaustausch mit KollegInnen beim Lernen. Die Gen Z wünscht sich dafür eine lebendige und funktionierende Feedbacklandschaft. Allein drei Artikel in dieser Ausgabe be- schäftigen sich mit den Feedbackprozessen (s. S. 78 ff., S. 82 ff., und S. 84 ff.). Die technologischen Entwicklungen schreiten weiter voran, und KI verwandelt die Extended Reality (XR) in ein Alltagserlebnis. Torsten Fell sieht hier einen Gamechanger (s. S. 12 ff.). Jeder kann seinen individuellen Lernpfad gehen. Dy- namische Avatare begleiten uns wie Assistenten. KI kann Gespräche mit Nut- zern führen, Fragen beantworten und durch Lernprozesse navigieren. Die KI passt nicht nur die Inhalte, sondern auch die XR-Umgebung an die Bedürfnis- se des Nutzers an. Und wer nicht mehr weiter weiß, fragt einfach seinen di- gitalen „Buddy“. Generative KI-Systeme erlauben heute eine beeindruckende Interaktion mit den Menschen, findet auch Sabine Prohaska (s. S. 18 ff.). Das Zusammenspiel verschiedener Technologien wird zum Booster KI, XR, HR-Chatbots, Avatare und Robot Process Automation (RPA) sind Tech- nologien, die sowohl eigenständig wirken, als auch miteinander eingesetzt werden können. Wir kennen alle die digitale Personalakte. Wie könnten die gerade aufgezählten Technologien in diesem Umfeld integriert werden? Le- sen Sie dazu die Artikel: S. 38 ff., S. 46 ff., S. 50 ff. und S. 54. Unsere Bildungslandschaft steckt im Umbruch. Um die aktuellen und zukünfti- gen Herausforderungen zu meistern, brauchen wir leistungsfähigere Bildungs- systeme. Einst war Lernen das Thema der Pädagogen. Heute sollte es im Top- Management angesiedelt sein. Das ist eine der Botschaften dieser Ausgabe zur Messe LEARNTEC in Karlsruhe vom 6. bis 8. Mai (s. S. 22 ff.). Die Messe und die Aussteller bieten viele Möglichkeiten, in die neuen Lernwelten einzutauchen. Wir wünschen den Ausstellern und Besuchern eine erfolgreiche Messe. HR Performance 2/2025 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis New Work Hybrides Arbeiten als aktive Gestaltungsaufgabe für Führungs kräfte und Mitarbeitende – Teil 2 Arbeitnehmende sind offen für KI-Avatare in Meetings Mobile Work | Security HR-Sicherheit im Zeitalter von Remote Work Die Schlüsselrolle von HR beim mobilen Arbeiten Licht und Schatten in der HR-/IT-Security 2025 Personalmanagement KI als Katalysator wirksamer Feedbackprozesse Gen Z – Feedback als Schlüssel zur Entwicklung Warum wir die Psychologie hinter Feedback besser verstehen müssen Management Wir brauchen eine Story! Service Editorial: Jeder kann die Zukunft des Unternehmens mitgestalten Drei Fragen an Iris Bruckhaus Drei Fragen an Carolin Schlegtendal 72 Drei Fragen an Saida Karroum Drei Fragen an Olaf P. Beck Buchvorstellungen Wir stellen vor: Sabine Prohaska Vorschau/Impressum 62 66 68 72 76 78 82 84 90 3 6 7 8 9 59 92 94 62 Hybrides Arbeiten als aktive Gestaltungsaufgabe für Führungs kräfte und Mitarbeitende – Teil 2 Die Schlüsselrolle von HR beim mobilen Arbeiten Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 84 Warum wir die Psychologie hinter Feedback besser verstehen müssen = Teil einer Serie HR Performance 2/2025 5

Drei Fragen an … … Carolin Schlegtendal, seit 1. März 2024 Head of Human Relationships beim Studienreisen-Markt- führer Studiosus. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Schlegtendal: Ein verlässliches Personalmanagement-Tool hilft dabei, alle Daten, die wir für unsere Arbeit brauchen, an ei- nem Ort zu haben und diese möglichst gut auswerten zu kön- nen. Das wird in Zeiten stark zunehmender Berichtspflichten immer wichtiger. Zudem können wir auf Basis gut analysierter Personalkennzahlen bessere Entscheidungen für unsere bera- tende und gestaltende Arbeit treffen und die Maßnahmen dann auch evaluieren. Außerdem sind gute Kollaborations-Tools für unser hybrides Arbeiten und ein schnelles, unkompliziertes Kommunizieren essenziell. Wir nutzen hierfür z. B. Confluence und MS Teams. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Schlegtendal: Vor allem ist sie gekennzeichnet durch hohe Fle- xibilität und Vielseitigkeit. Die Pandemie hat deutlich gemacht, wie sich gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedin- gungen innerhalb kürzester Zeit stark verändern können, dass sie vielfältige Auswirkungen auf die Arbeit haben – von der Ar- beitsplatzgestaltung über die Talentgewinnung und Fluktua- tionsraten bis hin zur Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Aufgabe der Personalverantwortlichen ist es, Maßnahmen schnell und konsequent zu ergreifen, um den Un- ternehmenserfolg zu sichern. Dabei sind Offenheit, Perspekti- venvielfalt und Veränderungsbereitschaft gefragt. HRP: Frau Schlegtendal, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Studiosus an, speziell im HR-Bereich? Carolin Schlegtendal: Die Digitalisierung steht – wie bei vielen anderen mittelständischen Unternehmen – weiterhin oben auf der Agenda. Wir führen gerade ein Personalmanagement-Tool ein, um damit unsere Prozesse zu automatisieren und zu stan- dardisieren. Davon verspreche ich mir mehr Zeit für qualitative Personalarbeit. ? Wir ersetzen die administrativen, manuellen Tätigkeiten und schaffen dadurch Raum für die Stärkung der Unternehmens- kultur sowie die Entwicklung und Bindung der Mitarbeitenden. Meine Abteilung trägt diesen Ansatz schon im Namen: Human Relationship. BRZ: WEGWEISEND UND INNOVATIV Gestalten Sie Ihr Personalwesen mit uns! Webbasierte Entgeltabrechnung Druckdatenarchivierung / Digitale Personalakte Grafisches Bescheinigungswesen Budgetplanung / Personalkostenhochrechnung Employee Self Service / Manager Self Service Personalmanagement- und Planungs-System Zeugniserstellung / Meldemanagement ePayslip und HR-Kommunikation über mobile Endgeräte BRZ-HR geprüft nach IDW PS 880 Telefon: E-Mail: Web: 0421 / 20152-0 vertrieb@brz.ag www.brz.ag

Drei Fragen an … … Olaf P. Beck, seit Mai 2024 Vice President People und Culture bei der Lindner Hotel Group. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Beck: Bei Performance-Management, Recruiting, Zeiterfas- sung, Lohnbuchhaltung und Social Intranet arbeiten wir mit hochmodernen Lösungen. Aber ganz klar ist: Apps und Tools sind kein Selbstzweck, sondern immer Mittel zum Zweck. Un- sere Aufgabe als HR-Team ist es, die Hotels zu unterstützen, damit sie ihren Job bestmöglich machen können. Entsprechen- de IT-Lösungen müssen einen Mehrwert für die User bieten, ihnen die Arbeit erleichtern, nicht verkomplizieren. Aber: Aus meiner Sicht heißt die wichtigste „App“ Empathie, und die kann keine künstliche Intelligenz (KI) ersetzen! ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Inflation und multiplen Krisen aus? Beck: Für mich gilt die Maxime: Der Mensch ist wichtiger als das System. Daraus folgt meines Erachtens, dass die Aufgabe von Führungskräften gerade in Zeiten großer politischer, wirt- schaftlicher und gesellschaftlicher Unsicherheit darin besteht, den Mitarbeitenden Raum für den persönlichen und direkten Austausch anzubieten. Dabei muss nicht einmal der fachliche Austausch im Vorder- grund stehen, sondern die individuellen Sorgen und Nöte. Un- sere Führungskräfte wissen: Menschen lassen sich nicht mit Excel-Tabellen und KPIs aktivieren, sondern nur durch Zuwen- dung und Empathie. Und da haben wir gegenüber KI ein echtes Alleinstellungsmerkmal! HRP: Herr Beck, vielen Dank für das Gespräch. HRP: HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Lindner Hotel Group an, speziell im HR-Bereich? Olaf P. Beck: 2025 stehen drei Schwerpunktthemen an: Ers- tens die Weiterentwicklung unseres Purpose: „Make peop- le feel great“, womit wir sowohl unsere Gäste als auch unsere Mitarbeitenden im Fokus haben. Damit verknüpft ist der zwei- te Schwerpunkt: die Unternehmenskultur. Führung bedeutet für uns, den Teams einen Rahmen an die Hand zu geben, inner- halb dessen sie sich und ihre Initiativen mit viel Freiraum ein- bringen können. Der dritte Schwerpunkt aus HR-Sicht ist unse- re Kooperation mit Hyatt – auch in Sachen Weiterentwicklung. Unser Partner verfügt über großartige Module für die Aus- und Weiterentwicklung. Dank unserer Zusammenarbeit mit Hyatt bieten wir die Möglichkeit, in aller Welt zu arbeiten – ein Rie- senpfund für das Recruiting wie auch das Employer Branding! ? HR Performance 2/2025 9

„Im HR-Bereich werden die Aufgaben immer vielfältiger. Die modularen HR-Lösungen von DATEV bieten uns alle Möglichkeiten.“ Karin Bernecker, Leiterin Personalbuchführung, ORTLIEB Sportartikel GmbH Effiziente HR-Prozesse gehören zu den zentralen Erfolgsfaktoren für die komplexen und sehr individuellen Aufgaben im Personalwesen. Die HR-Lösungen von DATEV und ihren Partnern lassen sich für Ihre Anforderungen modular zusammenstellen und bedarfsgerecht skalieren – von Zeiterfassung und Payroll über Controlling und Reporting bis hin zum Personalmanagement. So gestalten Sie Ihre Personalprozesse professionell: digital, vernetzt und zukunftssicher. gemeinsam-besser-machen.de/hr

Learning te werden einmal erstellt und dann allen Nutzern gleich präsentiert. Hier kommt KI ins Spiel. KI bringt folgende personalisierende Faktoren in XR: • Individuelle Lernpfade: Die KI analysiert das Verhalten des Nutzers und passt Inhalte, Schwierigkeitsgrad und Tempo an. • Dynamische Avatare: Interaktive KI-Avatare können sich anpassen, Emotionen erkennen und auf die Reaktionen der Nutzer eingehen. Intelligente Sprachverarbeitung: KI kann na- türliche Gespräche mit Nutzern führen, Fragen beantworten und durch Lernprozesse navigie- ren. • • Adaptive Umgebung: KI passt nicht nur In- halte, sondern auch die XR-Umgebung an die Bedürfnisse des Nutzers an – beispielsweise durch dynamisch generierte Szenarien in Soft- Skill-Trainings. Diese Entwicklungen machen XR nicht nur im- mersiv, sondern auch interaktiv und kontextbe- wusst – ein entscheidender Unterschied für HR und Corporate Learning. Darüber hinaus, ermöglicht XR simulationsbasier- te Schulungen für technische Berufe, Sicherheits- trainings oder komplexe Arbeitsabläufe. Fehler können risikofrei in VR-Szenarien gemacht wer- den – ohne Auswirkungen auf den realen Betrieb. Personalisierung im Corporate Learning: Wie KI die Lernwelt verändert Von starren Kursen zu flexiblen, personalisierten Erlebnissen Bisherige digitale Lernangebote – ob E-Lear- nings oder Web-Based-Trainings – sind oft stan- dardisiert. Alle Nutzer erhalten dieselben Inhalte in derselben Reihenfolge. Das führt häufig dazu, dass Lernende unterfordert oder überfordert sind und das Training nicht den maximalen Nut- zen bringt. KI-gesteuerte XR-Lernplattformen können: • Lernverhalten in Echtzeit analysieren und da- rauf basierend Inhalte anpassen. • Fehlermuster erkennen und gezielt Übungen vorschlagen. Beispiel: Soft-Skill-Training mit KI in XR Soft Skills sind heute entscheidender denn je – sei es in der Führung, der Kundenkommunikation oder der Teamarbeit. Doch während Hard Skills oft messbar sind, sind Soft Skills schwerer zu trainieren und zu bewerten. Hier setzt die Kombination aus Extended Reality (XR) und künstlicher Intelligenz (KI) an: Sie schafft realistische, interaktive und individuell anpass- bare Trainingsumgebungen, die Mitarbeitenden helfen, Soft Skills in einer praxisnahen Umgebung zu üben – mit sofortigem, intelligentem Feedback. Warum sind Soft Skills schwer zu trainieren? Traditionelles Soft-Skill-Training – etwa in Form von Seminaren oder Rollenspielen – stößt oft an Grenzen: • Hoher Aufwand: Präsenztrainings sind zeit- und kostenintensiv. • Fehlende Individualisierung: Ein standardi- siertes Seminar kann nicht auf jeden Teilneh- mer eingehen. • Geringe Realitätsnähe: Rollenspiele mit Kol- legen sind oft unnatürlich und erzeugen keine echte emotionale Reaktion. • Keine objektive Messbarkeit: Trainerbewer- tungen sind subjektiv, Fortschritte oft schwer zu quantifizieren. Hier könnten XR und KI Abhilfe schaffen. Sie bie- ten ein immersives, realitätsnahes Umfeld, das individuell anpassbar und skalierbar ist. Wie funktioniert Soft-Skill-Training mit XR und KI? In immersiven Lernumgebungen mit realistischen Szenarien ermöglicht die Kombination aus XR und KI neue Lernszenarien. Mitarbeitende setzen eine VR-Brille auf oder nutzen eine AR-Anwen- dung auf ihrem Gerät – und befinden sich plötz- lich in einer realistischen, interaktiven Situation. Der große Vorteil? Die KI passt das Szenario indi- viduell an und macht das Training dynamisch und realitätsnah. Selbst 3D-Umgebungen am Monitor bringen bereits nachhaltige Effekte. KI-gesteuerte Avatare als Gesprächspartner In der virtuellen Umgebung interagieren Nutzen- de mit KI-gesteuerten Avataren, die auf Sprache, Mimik und Körpersprache reagieren: • Emotionen und Reaktionen der Lernenden in- terpretieren, um Stresslevel oder Motivation zu berücksichtigen. • Avatare können Emotionen simulieren (z. B. genervt, frustriert, unsicher). • Sie reagieren auf Tonfall und Wortwahl des Nutzers. HR Performance 2/2025 13

Learning Datenschutz Ein zentrales Thema ist der Datenschutz und die Sicherheit sensibler Informationen. XR-Technolo- gien erfassen eine Vielzahl personenbezogener Daten, darunter Augenbewegungen, Körperspra- che, Emotionen sowie das individuelle Lern- und Interaktionsverhalten. Diese Daten können wertvolle Erkenntnisse für die Personalisierung von Lernprozessen und HR- Prozessen liefern, doch sie erfordern gleichzei- tig strenge Datenschutzrichtlinien. Unternehmen müssen sicherstellen, dass alle erfassten Daten transparent verarbeitet, anonymisiert oder mit klaren Opt-in-Mechanismen geschützt werden. Akzeptanz Ein weiteres kritisches Thema ist die Akzeptanz neuer Technologien. Viele Mitarbeitende stellen sich Fragen wie: „Werde ich von der KI bewertet und überwacht?“, oder „Was passiert mit meinen Daten?“. Die Angst vor Kontrollmechanismen oder automatisierten Bewertungen kann zu Skepsis und Widerstand führen. Daher ist eine klare Kommunikation entschei- dend: Unternehmen sollten von Beginn an offen- legen, wie die Technologie funktioniert, welche Daten genutzt werden und wie sie den individuel- len Lern- oder Arbeitsprozess unterstützen, statt zu kontrollieren. Ethische Fragestellungen Schließlich stellt sich die Frage, wie KI-Avatare in der Interaktion gestaltet werden sollten. Ei- nerseits können realistische Avatare in XR-Um- gebungen das Eintauchen und Lernen erleich- tern, andererseits besteht die Gefahr, dass zu lebensechte Darstellungen Verwirrung oder Täu- schungseffekte auslösen. Zudem gilt es, Bias in KI-generierten Dialogen zu vermeiden. Wer definiert, welche Antworten „richtig“ oder „neutral“ sind? Und wer trägt letzt- endlich die Verantwortung für Entscheidungen, die auf Basis KI-gestützter Empfehlungen getrof- fen werden? Diese Herausforderungen machen deutlich, dass der Einsatz von KI und XR nicht nur eine techno- logische, sondern auch eine strategische und ethische Fragestellung ist. Unternehmen, die auf Transparenz, Datenschutz und eine sinnvolle Ein- bindung der Mitarbeitenden setzen, werden je- doch die größten Vorteile aus diesen innovativen Technologien ziehen. HR Performance 2/2025 15

Advertorial Learning Weiterbildung im KI-Zeitalter Wie künstliche Intelligenz (KI) das Lernen revolutioniert h s a l p s n U f u a l l i r k c a M d u J © : o t o F Digitale Technologien prägen zunehmend unseren Arbeitsall- tag – und mit ihnen wächst der Bedarf an gezielten Weiter- bildungsangeboten. Die aktuelle Studie „Weiterbildung 2024 – Alles nur KI?“ der Bitkom Akademie und HRpepper zeigt ein- drucksvoll, welchen Wandel das Lernen durchläuft. Der Trend ist eindeutig: KI-gestützte Lernformate gewinnen an Bedeu- tung, und personalisierte Weiterbildung wird zum Schlüssel für die berufliche Entwicklung. KI als Weiterbildungspartner: Vertrauen in intelligente Empfehlungen wächst Laut der Studie halten 74 Prozent der Berufstätigen Weiterbil- dungen zu digitalen Technologien für essenziell in ihrer Karrie- replanung – ein Anstieg um elf Prozent im Vergleich zum Vor- jahr. Doch nicht nur das Interesse wächst, sondern auch das Vertrauen in künstliche Intelligenz: Bereits jede fünfte Person würde bei der Auswahl der passenden Weiterbildung eher auf die Empfehlung einer KI vertrauen als auf die Einschätzung der eigenen Führungskraft. Das Potenzial ist enorm: KI kann individuelle Lernmuster ana- lysieren, Wissenslücken identifizieren und maßgeschneiderte Trainingsvorschläge unterbreiten. Rund zwei Drittel der Be- fragten stehen solchen KI-gestützten Trainingsformaten offen gegenüber – ein deutliches Signal an Unternehmen, sich inten- siver mit diesem Thema zu befassen. Unternehmen in der Verantwortung: Weiterbildung strategisch fördern Die Studie zeigt, dass viele Arbeitgeber noch nicht alle Poten- ziale ausschöpfen: Während 62 Prozent der Beschäftigten gut über Weiterbildungsangebote informiert sind, gibt ein Drittel an, keine ausreichende Kenntnis über bestehende Optionen zu haben. Gleichzeitig wünschen sich 87 Prozent der Befragten, dass Weiterbildung ausreichend in den Arbeitsalltag integriert wird, und 88 Prozent bevorzugen den Erfahrungsaustausch mit Kolleginnen und Kollegen beim Lernen. Unternehmen sind gefordert, nicht nur Weiterbildungsange- bote bereitzustellen, sondern diese auch nachhaltig in die Ar- beitsprozesse zu integrieren. Besonders gefragt sind maßge- schneiderte Lernformate, denn 59 Prozent der Berufstätigen bevorzugen Weiterbildungen, die exakt auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmt sind. Der Blick in die Zukunft zeigt: 66 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass KI-basierte Trainings in fünf Jahren zum Standard gehören werden. Der Bitkom Learning Campus: KI-gestützte Weiterbildung für die Praxis Der Wandel ist bereits in vollem Gange – und der Bitkom Lear- ning Campus bietet praxisnahe Lösungen für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden. Mit kuratierten Inhalten zertifizierter Partner, einer persönlichen Betreuung durch den Kundenser- vice und einem flexiblen Zugang zu hochwertigen Lernforma- ten schafft die Plattform ein innovatives Lernerlebnis mit neu- en Perspektiven für die Personalentwicklung. Im Online-Campus steht Ihnen ein breites Spektrum an Lern- inhalten und -formaten zur Verfügung – passgenau auf Ihre in- dividuellen Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten. Dank künstli- cher Intelligenz erhalten Sie maßgeschneiderte Inhalte, die für Ihre berufliche Entwicklung wirklich relevant sind. So stehen Sie konsequent im Mittelpunkt dieses innovativen Qualifizie- rungsangebots. Bei Fragen wenden Sie sich gern an Marco Wurzbacher: m.wurzbacher@bitkom-service.de HR Performance 2/2025 17

Optimistisch oder euphemistisch betrachtet, könnten sich die Menschen bzw. Mitarbeitenden künftig beim Weiterbilden weitgehend darauf konzentrieren: • ihr kritisches Denken und ihre Problemlöse- Kompetenz zu entwickeln sowie • die KI-Tools effektiv zu nutzen, die sie nicht nur beim Lernen, sondern auch bei ihrer Arbeit un- terstützen. Und bei ihrer Alltagsarbeit könnten sie sich weit- gehend auf deren komplexere und kreativere As- pekte konzentrieren, da ihnen KI-Systeme viele (Teil-)Aufgaben abnehmen werden. Studien zei- gen jedoch: Die KI schneidet in Sachen Kreativi- tät – zumindest bei den klassischen Kreativitäts- tests – oft ebenso gut, zuweilen sogar besser als der Mensch ab. Das zeigt, die Frage, wie sich künftig die Arbeitsteilung zwischen Mensch und KI gestaltet, ist noch weitgehend ungeklärt. Viele nicht nur didaktische Fragen sind noch ungeklärt Die KI-Verwendung im Bildungsbereich wirft viele didaktische Fragen auf. So zum Beispiel, wie künf- tig Prüfungen und Tests durchgeführt werden. Nötig ist ein Ansatz, der die KI in den Prüfungs- prozess integriert, zum Beispiel, indem man bei schriftlichen Arbeiten die Nutzung von ChatGPT zulässt. Entsprechende Änderungen der Prü- fungsordnungen finden derzeit an vielen Hoch- schulen statt. Das heißt, die Studierenden bzw. Lernenden sollen künftig zum Beispiel genau darlegen, wie sie die KI beim Erstellen ihrer prü- fungsrelevanten Arbeiten genutzt haben, indem sie ihre Vorgehensweise und die verwendeten Befehle (die sogenannten „Prompts“) dokumen- tieren. Diese Dokumentation fließt dann in die Be- wertung ein. In der kommenden Zeit gilt es für die Profis im Weiterbildungsbereich passende Use Cases für den KI-Einsatz zu identifizieren, denn aktuell wer- den zwar viele neue Tools vorgestellt, es fehlen aber in der Regel noch Fallbeispiele, wie diese ef- fektiv in der Weiterbildung genutzt werden kön- nen. Der Grund: Die im Bildungsbereich tätigen Personen werden aktuell sozusagen von der Tool- Entwicklung überrollt. Sie kommen kaum nach, die Tools auszuprobieren und zu reflektieren, wie sie diese für ihre Ziele und die der Teilnehmenden nutzen könnten. Neben den didaktischen gilt es viele rechtliche Fragen zu klären. So zum Beispiel die Frage nach dem Urheberrecht KI-generierter Texte. Auch im Learning Bereich der sogenannten Corporate Digital Re- sponsibility (CDR) sind noch viele Fragen offen, der sich auf die Verpflichtung der Unternehmen bezieht, beim Einsatz digitaler Technologien ver- antwortungsvoll zu handeln und sicherzustellen, dass deren Nutzung weder der Gesellschaft noch Umwelt schaden. KI-Einsatz im Coaching-Bereich Im Coaching-Bereich werden künftig vermut- lich verstärkt Chatbots mit künstlicher Intelli- genz zum Einsatz kommen. Diese Programme sind heute schon zu einer menschenähnlichen Kommunikation fähig. KI-Coaching-Bots können zum Beispiel im Vorfeld der Coachings eingesetzt werden, um die Anliegen der Klienten zu präzisie- ren. Sie können – mit coachingbezogenen Infor- mationen und Fallbeispielen gefüttert – zudem Sieben Handlungsempfehlungen für Weiterbildner und Personalentwickler: 1. Entwicklung von KI-Kompetenzen: Trainer und Personalentwickler sollten dringend den Umgang mit KI-Technologien lernen, um sicher- zustellen, dass ihre Angebote weiterhin relevant und effektiv bleiben. 2. Integration von KI in den Lernprozess: Nutzen Sie KI-Tools zum Ent- wickeln personalisierter Lernpfade und zum Unterstützen der Ler- nenden, um ein effizienteres und individuelleres Lernumfeld zu schaf- fen. Überdenken Sie die traditionellen Designs und Methoden und integrieren Sie KI-Tools in den Lernprozess. 3. Rechtliche und ethische Überlegungen im Auge behalten: Bleiben Sie up-to-date, was die Entwicklung von Richtlinien und ethischen Fragen im Zusammenhang mit der Verwendung von KI im Bildungs- bereich betrifft. Regen Sie Diskussionen für den Umgang damit im Un- ternehmen an. Betonen Sie die Bedeutung des Datenschutzes und der Sicherheit bei der Nutzung von KI-Tools und schulen Sie die Lernen- den in den besten Praktiken zum Schutz sensibler Informationen. 4. Kritische Auseinandersetzung mit KI fördern: Fördern Sie eine kri- tische Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Grenzen der KI, um ein tieferes Verständnis und eine reflektierte Nutzung dieser Technologien zu fördern. 5. Aktive Auseinandersetzung mit den neuesten Entwicklungen: Er- mutigen Sie Unternehmen, Mitarbeitende und Bildungseinrichtungen, Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um mit den neuesten Entwick- lungen in der KI-Technologie zu experimentieren und sich kontinuier- lich weiterzubilden, damit Sie auf dem Laufenden bleiben. 6. Interdisziplinäre Zusammenarbeit fördern: Setzen Sie auf Zusam- menarbeit zwischen Fachleuten aus verschiedenen Bereichen (wie Informatik, Pädagogik, Psychologie usw.) um multidimensionale und effektive Lernprogramme zu entwickeln, die die Vorteile der KI opti- mal nutzen. 7. Globale Perspektiven einbeziehen: Berücksichtigen Sie globale Per- spektiven und Entwicklungen im Bereich der KI, um ein umfassendes Bild der aktuellen Trends und Möglichkeiten zu erhalten. HR Performance 2/2025 19

Learning Wobei die KI derzeit TrainerInnen unterstützen kann: • Texte für Handouts verfassen und diese erstellen. • Quiz oder Multiple-Choice-Fragen erstel- len. • Fallbeispiele (z. B. für Prüfungen) erstel- len. • Fotoprotokolle erstellen. • Aus handgeschriebenen Flipcharts Zu- sammenfassungen erstellen und diese z. B. in ein Word-Format umwandeln. • Lernvideos erstellen. • Kurze Videos und Texte für Social Media Posts erstellen. • Bilder für Skripts, Folien, Posts generieren. • PowerPoint-Folien erstellen. • Chatbots entwickeln zur Unterstützung der Teilnehmenden beim Transfer. • Reflexionsaufgaben erstellen. • Hilfe beim Vorbereiten von Seminaren und Erstellen von Seminardesigns (sozusagen als Sparringpartner). Generell gilt jedoch: Die Transformation der Bil- dungslandschaft wird so umfassend sein, dass sich die in ihr tätigen Personen mit ihr intensiv befassen müssen, um auch mittel- und langfris- tig attraktive Arbeitskräfte bzw. Dienstleister zu bleiben. Beim KI-Einsatz ist Europa nicht der Trendsetter Dabei gilt es, auch über den sprichwörtlichen Tel- lerrand hinauszuschauen, denn Europa ist im Be- reich der KI-Nutzung beispielsweise weit hinter den USA zurück. So kann dort zum Beispiel jeder den Lernassistenten der Khan Academy bereits für ein paar Dollar pro Monat nutzen, in Europa hingegen aufgrund von Datenschutzbestimmun- gen und anderen regulatorischen Hürden nicht. Generell gilt: Während Europa, wenn es um Nut- zung der KI geht, meist eher auf die Risiken blickt, versuchen die USA deren Potenzial voll auszu- schöpfen. Deshalb lohnt sich für Weiterbildner oft ein Blick über den „großen Teich“, um ein Ge- spür dafür zu entwickeln: • Zusammenfassungen von Videos oder • Welche Veränderungen kommen noch auf uns Blog-Artikel erstellen. zu? die KI-Technik Auswirkungen auf die Beschäfti- gungssituation der in ihm tätigen Personen ha- ben wird. Klar ist aber bereits, ihre Rolle wird sich wandeln, unter anderem, weil künftig: • KI-Tools gewisse (Teil-)Aufgaben von ihnen wie das Erstellen und Analysieren von Trai- ningsunterlagen und Begleiten der Lernenden im Lernprozess partiell übernehmen werden und • sich mithilfe der Digitaltechnik, zu der auch die KI zählt, ganz neue Lernarchitekturen schmie- den lassen. Tausendschöne Momente. Endlich sind sie da. • Was sollten wir tun, damit unsere Arbeit aus Unternehmenssicht auch künftig relevant und effektiv ist? SABINE PROHASKA ist Inhaberin des Beratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, www.seminarconsult.at. Spenden und Infos unter www.rotenasen.de HR Performance 2/2025 21

schen Union – so gelingt der rechtssichere Einstieg in Dein Unternehmen“. Und natürlich darf auch ChatGPT in der Betrach- tung nicht fehlen: „Von ChatGPT bis KI: Die Zukunft der Perso- nalentwicklung“ ist daher auch der Titel des Impulsvortrags von speex. Lernen als Erlebnis – im Future Lab und in der AR/VR-Area Dass Lernen mit Erlebnischarakter nachhaltiger ist, davon kön- nen sich Geschäftsführende, Weiterbildungsverantwortliche und HR-Manager im LEARNTEC Future Lab und in der AR/VR Area überzeugen. Soziale Roboter, AR und VR für immersives Lernen und KI in der Aus- und Weiterbildung können vor Ort ge- testet werden – und machen deutlich, wie die Zukunft des Ler- nens aussehen wird. Konzentrierte Innovationskraft im Bereich Corporate Learning steht bei der vom Bundesministerium für Wirtschaft und Kli- maschutz geförderten Start-up-Area auf dem Programm: Jun- ge disruptive Ideenschmieden stellen ihre Lösungen auf dem Gemeinschaftsstand wie auch im begleitenden Vortragspro- gramm der Start-up-Stage vor. LEARNTEC Kongress: mehr als 100 Experten Aktuelle Forschungsergebnisse, Erfolgsbeispiele digitalen Ler- nens, Podiumsdiskussionen und Workshops zu Themen, die die Community bewegen, sind auf der Agenda des dreitägigen Fachkongresses. Am Messedienstag können die Delegierten unter anderem aus Sessions zu KI, agilen Methoden in der Wis- sensarbeit oder zum Barrierefreiheitsstärkungsgesetz wählen. Lernkultur, AR/VR für kollaboratives Arbeiten sowie ein Work- shop zu Learning Ecosystems sind einige der Themen am 7. Mai. Der dritte Kongresstag bietet Expertenwissen zu Gamification, On- und Offboarding, LMS sowie zu Plagiaten und Deepfake. Die Eröffnungs-Keynote spricht der Informatiker Prof. Dr. Jan Peters zum Thema „Lernen für Roboter: Von biomimetischer In- spiration zum intelligenten technischen System und zurück!“. Künstliche Intelligenz und ihre Bedeutung für berufliche Wei- t d n e r h e B © : o t o F Learning terbildung stehen im Mittelpunkt des Vortrags von KI-Expertin und Cambridge-Dozentin Dr. Philippa Hardman: Sie erläutert, dass es eine gute Strategie braucht, damit KI in der Bildung tat- sächlich einen Mehrwert bringt. Am Mittwoch (7. Mai) referiert die Dozentin und Start-up-Bera- terin Dr. Birgit Stelzer zum Future Skill Innovationskraft. „Ler- nen, Erinnern und Vergessen mit digitalen Medien“ ist das The- ma der Keynote des Biologen, Hirnforschers und Autoren Prof. Dr. Martin Korte. Er erläutert, warum es trotz der Fortschritte bei der digitalen Bildung weiterhin das analoge Lernen braucht. Den letzten Kongresstag läutet der Neurologe, Psychiater und Bestsellerautor Prof. Dr. Volker Busch ein. Seine „Mutmacher- Keynote“ erläutert vor neurowissenschaftlichem Hintergrund, wie sich Menschen in unruhigen Zeiten ihren Mut und ihre Auf- bruchstimmung erhalten können. LEARNTEC Product Owner Stefanie Ruf gibt einen Ausblick: „Neue Wege in der Aus- und Weiterbildung sind essenziell für Unternehmen: Die Vielfalt an Arbeitsmodellen macht eine at- traktive digitale Bildungslösung notwendig. Gleichzeitig stei- gen die Erwartungen ans Lernen: Wer im privaten Alltag eine Vielfalt an Formaten, Kanälen und Erlebnissen gewohnt ist, erwartet auch von digitaler Bildung einen Erlebnischarakter. Auf der LEARNTEC stellen Anbieter das ganze Füllhorn techni- scher und inhaltlicher Möglichkeiten vor. Gleichzeitig gibt der Austausch mit Gleichgesinnten Orientierung im Dschungel der Möglichkeiten.“ NEW WORK EVOLUTION – so geht die Zukunft der Arbeit Gerade HR-Verantwortliche und Geschäftsführende, die die LEARNTEC besuchen, sollten auch Zeit für die NEW WORK EVOLUTION in Halle 3 einplanen. Im Fokus der Fachmesse und Erlebniswelt: Welche neuen Konzepte für Arbeit gibt es? Was sind die Voraussetzungen für menschenzentriertes, sinnstif- tendes Arbeiten und eine entsprechende Unternehmenskul- tur? Wie lassen sich hybrides Arbeiten oder Remote Work so gestalten, dass Produktivität und Austausch gewährleistet sind? Diese und andere Fragen beantworten und diskutieren die Ausstellenden und Speaker der NEW WORK EVOLUTION, die parallel zur LEARNTEC stattfindet. Weitere Informationen finden Sie online unter: www.learntec.de. KATRIN WAGNER, Senior PR Manager LEARNTEC und NEW WORK EVOLUTION, Katrin.Wagner@messe-karlsruhe.de HR Performance 2/2025 23

Learning definieren Unternehmen die als notwendig erach- teten Kompetenzen sehr individuell. Dennoch gibt es eine Reihe von Katalogen soge- nannter Future Skills, wie sie beispielsweise im Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forum (https://www.weforum.org/publications/ the-future-of-jobs-report-2025) beispielhaft aufgeführt sind: • analytisches Denken, • Resilienz, Flexibilität und Agilität, • Leadership, • kreatives Denken, • Motivation und Selbstreflexion, • Technologieverständnis, • Empathie und aktives Zuhören, • Neugier und lebenslanges Lernen, • Talentmanagement, • Service-Orientierung sowie Kundenorientie- rung. Organisationen richten ihr Augenmerk daher ver- stärkt auf derartige Future Skills, um sowohl dem Lernen der gesamten Organisation als auch den einzelnen Mitarbeitenden eine Richtung zu geben und Rahmenbedingungen zu setzen. Die Art und Weise des Lernens verändert sich Erhöhte Anforderung an Selbstorganisation Gleichzeitig verändert sich die Art und Weise, wie Upskilling oder Reskilling funktionieren. Eine ent- scheidende Rolle spielt dabei die Selbstorganisa- tion. Lernende nehmen dabei eine aktivere Rolle ein und entwickeln ihre eigenen Lernaktivitäten innerhalb der Rahmenbedingungen der Organi- sation. Das selbstorganisierte Lernen besteht dabei aus einem Mix an verschiedenen Bausteinen und dem Zusammenspiel aus Einzellernen und Gruppen- lernen. Praxisnahe Inhalte Darüber hinaus sind zu lernende Inhalte deutlich praxisnäher und ihre Vermittlung orientiert sich am bekannten 70:20:10 Ansatz. Dabei belegen klassische Lernformate nur noch rund zehn Pro- zent der Lernzeit. 20 Prozent wird gelernt durch den Austausch mit anderen Lernenden und der Großteil, die 70 Prozent fallen auf jobnahes Ler- nen („learning on the job“). Damit reagieren Organisationen auf das ineffek- tive Lernen, bei dem tagelang Wissen aufgenom- men wird, um dann in der Praxis festzustellen, dass vieles im konkreten Job gar nicht praxisrele- vant ist (Stichwort: Standardisierung) und daher schnell wieder vergessen wird. Umfang der Lerneinheiten neu definiert Genau darauf reagiert auch ein anderer Lerntrend, denn: Der Umfang der jeweiligen Lerneinheiten hat sich von ganztägigen Intensivseminaren und Workshops hin zu sogenannten Micro-Learnings verlagert, bei denen „Lern-Nuggets“ in sprich- wörtlich „kleinen Häppchen“ aufgenommen wer- den. Diese können einerseits schneller aufgenommen und tatsächlich verinnerlicht werden. Zum ande- ren sind sie deutlich besser auf die konkreten He- rausforderungen im jeweiligen Job anpassbar. Lernen in Gemeinschaft Auch das Lernen im Unternehmen hat sich im Hinblick auf die Einbeziehung weiterer Personen verändert. Generell ist Peer-Learning mehr als nur ein Trend: Der Zusammenschluss mit anderen Lernenden oder bereits Wissenden funktioniert entweder im klassischen Duo, zunehmend aber auch in sogenannten Communities of Practice. In Letzteren finden sich Personen im Unterneh- men zusammen, die ein fachliches Thema oder eine gemeinsame Rolle oder Herausforderung verbinde. In vollständiger Selbstorganisation fin- den regelmäßiger Austausch und Weiterbildung online und offline statt. Lernen via Event Noch eine Stufe größer sind Lern-Events. Dabei sind es weniger MOOC, also Massive Open On- line Courses, die eine Basis im Bereich Skills legen können. Vielmehr sind es spezialisierte, gamifi- zierte Formate wie Hackathons oder mit Blick auf KI sogenannte Promptathons. Die Zusammenar- beit erfolgt dabei in Gruppen, die spielerisch ge- geneinander antreten oder um die besten Lösun- gen ringen. Insbesondere der Spaßfaktor motiviert die Ler- nenden, sich mit zum Teil völlig fremden Lernin- halten auseinanderzusetzen. Die Lernmotivation steigt dadurch deutlich. Auch hier organisieren die Unternehmen allenfalls den Rahmen – die konkrete Ausgestaltung und Umsetzung über- nehmen die Lernenden. Lernbegleiter stehen zur Seite Immer mehr Organisationen stellen den Ler- nenden sogenannte Lernbegleiter oder (Corpo- rate) Learning Coaches zur Seite. Diese können aufgrund ihrer methodischen Expertise beson- HR Performance 2/2025 25

Digitales Lernen ... wenn kein Outcome dahintersteht. ... wenn unsere digitalen Lern- Lösungen Invest in Return ver- wandeln. Zur Digital Suite

Learning Gros von ihnen „gezielt zum Lernen animiert wer- den“. Zudem sollten die Mitarbeiter „in ihren Lern- und Entwicklungsprozessen unterstützend be- gleitet werden“. Die moderne Führungskraft: „Learnfluencer“ und „Facilitator“ Deshalb etabliert sich Barbara Liebermeister zu- folge, in der Weiterbildungslandschaft zurzeit gerade der Begriff „Learnfluencer“ – in Anlehnung an den Begriff „Influencer“, den man aus dem So- cial-Media-Bereich kennt. Als „Learnfluencer“ werden im betrieblichen Kontext die Personen bezeichnet, die darauf hinarbeiten: • die intrinsische Motivation der Mitarbeiter für das Lernen zu stärken, • das individuelle und kollektive Lernen in dem jeweiligen Bereich oder Unternehmen zu ver- zahnen und in ihnen eine Lernkultur zu etablieren, die ver- stärkt auf Eigenverantwortung setzt. • Hierbei kann es sich außer um Führungskräfte, auch um firmeninterne Weiterbildner oder exter- ne Berater, Trainer, Coaches handeln – d. h. alle Personen, die in der betrieblichen Weiterbildung nicht selten auch als „Facilitator“, also Ermögli- cher, bezeichnet werden. Davon abgesehen, er- achtet Barbara Liebermeister, die unter ande- rem das Buch „Die Führungskraft als Influencer“ schrieb, den Begriff Learnfluencer als mehr als ein neues Buzzword in der Managementdiskus- sion, „da er auch die Funktion umfasst, für ein ei- genständiges und – verantwortliches Lernen und die hierfür erforderlichen Einstellungs- und Ver- haltensänderungen zu werben“. Führungskräfte haben auch eine Vorbildfunktion Beim Etablieren einer neuen Lernkultur in den Un- ternehmen spielen die Führungskräfte stets eine Schlüsselrolle, „denn sie sind die zentralen An- sprechpartner der Mitarbeiter in ihrem Bereich“. Zudem prägen sie das Miteinander und die Zu- sammenarbeit in ihm. Darauf weist Stefan Jehn, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Führungs- und Organisationsentwickler, Fulda, hin. Entsprechend wichtig sei es, dass die Führungs- kräfte als Vorbilder in Sachen Lernen für ihre Mit- arbeiter fungieren. „Dies erfordert auch von ihnen nicht selten eine Einstellungs- und Verhaltens- änderung.“ So sollten sich Führungskräfte im Dia- log mit ihren Mitarbeitern auch stets selbst als Lernende präsentieren; also als Personen, „die sich ebenfalls in einem kontinuierlichen Lern- prozess befinden, was sich außer in ihrer Bereit- schaft, Gewohntes zu hinterfragen, auch in ihrem Weiterbildungsverhalten zeigt“, denn: „Wenn die Mitarbeitenden registrieren, dass auch ihre Füh- rungskraft sich weiterbildet, werden auch sie hierzu animiert.“ Inwieweit eine Führungskraft bereits als Learn- fluencer in ihrem Bereich agiert, zeigt sich im Be- triebsalltag in vielen Punkten. Das zentrale Ele- ment ist und bleibt laut Barbara Liebermeister jedoch, „dass die Führungskraft sich im Kontakt mit ihren Mitarbeitenden bzw. Netzwerkpartnern erkennbar als eine Person präsentiert, die be- strebt ist, sich neues Know-how und neue Fähig- keiten anzueignen, um ihre Wirksamkeit zu erhö- hen.“ Entsprechend offen sollten Führungskräfte auch über ihre eigenen Weiterbildungs- und Ent- wicklungsbedarfe – zum Beispiel aufgrund des sich wandelnden Umfelds – und ihre Lernaktivi- täten sprechen. Auf zwei weitere Punkte weist Stefan Jehn hin: Learnfluencer kreieren in ihrem Umfeld ein Mi- lieu, in dem es erlaubt ist, Fehler zu machen, um hieraus zu lernen. „Denn wenn die Mitarbeiten- den bei Fehlern sofort am Pranger stehen, trauen sie sich nicht, Neues auszuprobieren. Also findet letztlich weder bei ihnen noch in der Organisati- on eine Veränderung bzw. Entwicklung statt.“ Das Gegenteil hiervon wollen Learnfluencer jedoch, so Jehn. Also sind sie auch offen für ein konstruk- tives Feedback ihrer Mitarbeiter – „auch bezüg- lich ihres eigenen Verhaltens. Denn dieses hilft ihnen, Lernfelder bei sich zu entdecken sowie ihr Verhalten zu optimieren und so ihre Wirksamkeit zu erhöhen.“ Sich mit den digitalen Lerntools befassen Dabei sollten Führungskräfte sich, wie Hans-Pe- ter Machwürth erklärt, „jedoch stets bewusst sein, dass das Lernen in ihrer Organisation kein Selbstzweck ist. Es dient vielmehr dazu, die ange- strebten Ziele sicher zu erreichen und dass jeder Beteiligte auch künftig seinen Beitrag hierzu leis- tet. Deshalb definiert eine Führungskraft, die sich als Learnfluencer versteht, außer für sich selbst, auch für ihr Team messbare Lern- und Entwick- lungsziele – und zwar im Dialog mit ihren Mit- arbeitern. Sie betrachtet zudem „das Lernen als einen integralen Bestandteil des Arbeitsalltags“. Deshalb schafft sie hierfür nicht nur im eigenen Kalender die nötigen Freiräume, sie sorgt auch HR Performance 2/2025 29

Learning Erfahrungen und Erkenntnisse berichten und ihre Mitarbeiter dazu animieren, es ihnen gleichzutun, sodass im Team „ein authentischer Dialog ent- steht, der das kollektive Lernen vorantreibt“. Das- selbe kann selbstverständlich auch auf firmenin- ternen Lernplattformen geschehen, sofern diese zur Verfügung stehen. Das Lernen und Kommunikation hierüber stimulieren Wichtig ist dabei, dass die Animation zum Lernen „mit System erfolgt“, betont Hans-Peter Mach- würth. So zum Beispiel, weil die Führungskräf- te auf den genutzten Plattformen immer wieder Lernimpulse setzen, indem sie ihren Mitarbeitern sogenannte „Learning Nuggets“ senden. Hier- bei handelt es sich um kleine, leicht verdauliche „Lernhäppchen“ deren Inhalte in kurzer Zeit auf- und verarbeitbar sind. Das können zum Beispiel für die Alltagsarbeit relevante Artikel, Videos, In- fografiken oder Podcasts sein. Bei der Auswahl sollten Learnfluencer jedoch da- rauf achten, dass visuell oder grafisch aufberei- tete Inhalte von den meisten Menschen schneller und leichter aufgenommen und verarbeitet wer- den können als reine Textwüsten. Deshalb emp- fehlen sich speziell für komplexe Themen eher solche Bildmedien wie Videos. Dabei kann es sich themenabhängig sowohl um selbst erstellte Vi- deos handeln als auch solche, die auf allgemein zugänglichen Plattformen wie YouTube stehen. Wichtig ist es auch, in der Kommunikation immer wieder das Thema Lernen selbst zu thematisie- ren und die Mitarbeiter zu ermutigen, ihr Wissen zu teilen und voneinander zu lernen – beispiels- weise indem sie Lern-Communities oder interdis- ziplinäre Arbeitsgruppen bilden. Dies kann, außer in den Learning-Nuggets, auch in Mitarbeiterge- sprächen oder Teamsitzungen geschehen – und zwar unabhängig, davon, ob diese als Präsenz- veranstaltungen oder online stattfinden. Letztlich lauten die übergeordneten Ziele aller Learnfluencer: • in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, das au- ßer dem individuellen auch das kollektive Ler- nen fördert, und • dass in ihrem Verantwortungsbereich eine Lernkultur entsteht, in der jeder Einzelne in- trinsisch motiviert, sich und seine Fähigkeiten weiterentwickelt. Sich für die Transformation der Weiterbildung wappnen Dass sich die Führungskräfte für das Entstehen einer solchen Kultur engagieren, ist laut Sabine Prohaska nicht nur nötig, weil: • der Change- und Lernbedarf in den Unterneh- men kontinuierlich steigt und • die nachrückenden Mitarbeiter der Generatio- nen X und Y teils andere Erwartungen an die betriebliche Weiterbildung und Personalent- wicklung als ihre Vorgängergenerationen ha- ben. Hinzu kommt: Ihres Erachtens steht die Weiter- bildung und Personalentwicklung aktuell „an der Schwelle einer beispiellosen Revolution, in der die künstliche Intelligenz (KI) außer der Zusam- menarbeit auch das betriebliche Lernen funda- mental verändern wird“. Wie diese Transformati- on sich konkret gestaltet, das kann aktuell zwar noch niemand mit Gewissheit sagen, klar ist aber bereits: Mithilfe der Digitaltechnik, zu der auch die KI zählt, werden in den Betrieben ganz neue Lernlandschaften geschaffen werden. Und hier- für sollten die Führungskräfte und Weiterbildner in den Unternehmen sich wappnen – auch, da- mit sie zu den Mitgestaltern der neuen Kultur und Struktur zählen und nicht von den Veränderungen überrollt und zur Seite gefegt werden. SILAS KOCH aus Darmstadt arbeitet u. a. als Fachjournalist und ist auf IT- sowie Per- sonal- und Organisati- onsentwicklungsthemen spezialisiert. BARBARA LIEBERMEISTER leitet das Institut für Füh- rungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden, www.ifidz.de. HR Performance 2/2025 31

Learning 1. Mitarbeiterbefragungen durchführen Das Arbeitsklima in der Belegschaft zu erfassen, stellt für Konzerne häufig einen Drahtseilakt dar. Der Anonymitätsgrad ist groß und eine dialog- orientierte Kommunikation ist nicht immer ge- geben. Regelmäßige Mitarbeitendenbefragun- gen unterstützen Großunternehmen darin, Blind Spots sichtbar zu machen und Pain Points her- auszustellen, genauso wie ihre Stärken zu ermit- teln. Kurzbefragungen, sogenannte Puls-Checks, überbrücken die Zeit zwischen den groß angeleg- ten Stimmungstests. 2. Unternehmensvision (vor-)leben Eine kollektive Identifikation der Mitarbeitenden mit der Strategie und Unternehmensvision her- stellen – das geht Hand in Hand mit der Unter- nehmensentwicklung und erklärt den Vorgang damit zur Chefsache. Lebt das Topmanagement das übergeordnete Zukunftsbild beispielhaft vor und macht den Beitrag jedes Einzelnen auf dem Weg ins Ziel (be-)greifbar – das weckt Begeiste- rung bei den Angestellten. 3. Inspirierende und ergebnisorientierte Führung kultivieren Warum machen wir das und welches Ziel steckt dahinter? Diese Frage beantwortet inspirieren- de Führung. Der wirkungsvolle Führungsstil rückt das Vorbildhandeln und die Strahlkraft des Lea- ders in den Mittelpunkt. Enthusiasmus erwecken und den übergeordneten Sinn einer Konzernvision vermitteln, gehört zu seinen Aufgaben. Gepaart mit der ergebnisorientierten Führung, deren Cha- rakteristika klare Zielvereinbarungen und häufi- ges sowie fundiertes Feedback prägen, schenkt das den Mitarbeitenden Halt. 4. Mitarbeitende empowern Wer seine Mitarbeitenden empowert, sprich, ih- nen Verantwortung überträgt und sie dazu befä- higt und ermutigt, gewisse Aufgaben zu bewälti- gen, umgarnt ihr Selbstwertgefühl und stimuliert die intrinsische Motivation. Eine agile Kultur, die von einem starken Miteinander geprägt ist, schafft die Basis für ein gesundes Hochleistungs- unternehmen. Dass die Mitarbeitenden diesen Spirit über alle Hierarchieebenen hinweg erleben, ist dabei essenziell. 5. Talente fördern und fordern Ein umfassendes Entwicklungsmanagement zu integrieren, kommt dem Aufbau einer internen Talentschmiede gleich. Konzerne und ihre Füh- rungskräfte, die ihre Mitarbeitenden nach ihren individuellen Fähigkeiten, Zielen und Präferenzen bestmöglich fördern und weiterentwickeln, zah- len damit langfristig auf die unternehmerische Wachstums- und Innovationskraft ein. Parallel dazu wächst die Loyalität und Leistungsbereit- schaft innerhalb der Belegschaft. Mehr Sichtbarkeit schaffen Am Ende bleibt die Frage: Werden die guten Wer- te des Mittelstands auch gesehen? Dass mittel- ständische Unternehmen künftig die Extrameile gehen müssen, um als Arbeitgebende gegenüber den Großunternehmen mehr Sichtbarkeit zu er- langen, ist unumstritten. Denn vor dem Hinter- grund des Fachkräftemangels in Deutschland wetteifern Unternehmen aller Größenordnungen um fähiges Personal. Versuchen Mittelständler hier bei Benefits und hohen Gehältern mit Groß- unternehmen und Konzernen mitzuhalten, schei- tern sie. Mittelständische Unternehmen müssen auf ver- schiedenen Wegen und in hoher Frequenz glaub- würdiges Storytelling betreiben und über die Din- ge sprechen, die sie im Kern stark machen. Nur auf diesem Weg kann der Mittelstand selbst- bewusst Abgrenzung zur Konzern-Konkurrenz schaffen: Indem er die eigenen Qualitäten zuneh- mend betont. So gelingt es, High Potentials zu lo- cken und gleichzeitig die Mitarbeiterbindung zu festigen. Eine überlebenswichtige Maßnahme, die auf Langstrecke das Fortbestehen des deut- schen Mittelstandes sichert. SILKE MASURAT ist Gründerin und Geschäftsführerin der zeag GmbH, dem Zentrum für Arbeitgeberattrak tivität, mit Sitz in Konstanz. HR Performance 2/2025 33

Europas führende Plattform für People & Organisational Performance Zukunft Personal Expo Events - 25 Jahre Inspiration und Innovation Erlebe die Arbeitswelt wie nie zuvor: agiler, digitaler, disruptiver! HR im Wandel – Deine Chance Teil der Zukunft zu sein Unter dem Jubiläumsmotto „TIME FOR NEW BEGINNINGS“ blickt Zukunft Personal konsequent nach vorn – auf eine Arbeitswelt, die sich mitten im Umbruch befindet. Entdecke die neuesten HR-Trends und innovative Produkte. Erlebe Wissentransfer mit Top-HR- Expert:innen und netzwerke mit Branchen:kolleginnen. Im ZP-Jubiläumsjahr tauschen sich Entscheider:innen, Führungs- kräfte und HR-Verantwortliche in Stuttgart und Köln über die Arbeitswelt von morgen aus. Inspirierende Programminhalte, Best Cases, innovative Produkte und Live-Trainings bieten den Besuchenden hochwertigen Wissenstransfer und konkrete Lösungen. Next Stop ZP Sued 06 – 07 Mai 2025 Stuttgart Vorabregistrieren zukunft-personal.com ZP Europe 09 – 11 September 2025 Cologne Hier QR-Code scannen, weitere Informationen erhalten und Free Ticket für die ZP Süd und ZP Europe erhalten!

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HR Admin | KI die Absenderangabe in einer E-Mail zu dieser ein- fachen Form der Unterzeichnung. Weder die Fäl- schungssicherheit noch die nachvollziehbare Zu- ordnung einer Signatur zu einer Person werden bei einfachen Signaturen garantiert. Die fortgeschrittene Signatur Die fortgeschrittene Signatur erfüllt zusätzliche Anforderungen und dient vor allem zur Authen- tifizierung eines Dokuments, d. h., die Identität des Absenders und die Echtheit der Daten kön- nen nachgewiesen werden. Nutzer müssen die Signatur mithilfe digitaler Sicherheitszertifikate eindeutig einem Unterzeichner zuordnen können, sodass eine Fälschung der Unterschrift unmög- lich ist. Die qualifizierte Signatur Bei der Nutzung der qualifizierten Signatur treten zwei weitere Merkmale hinzu. Zum einen muss bei Erzeugung der Signatur eine „sichere Signa- turerstellungseinheit“ verwendet werden. Hierbei handelt es sich um eine bestimmte Software oder Hardware (z. B. Chipkarten), die zum Erstellen ei- ner digitalen Signatur verwendet wird. Zweitens sieht die qualifizierte Signatur eine unabhängige Zertifizierungsstelle vor, der sowohl der Unter- zeichner als auch alle Geschäftspartner, die sich auf die Signatur verlassen, vertrauen. Die Zerti- fizierungsstelle vergibt Zertifikate (elektronische Ausweise). Mithilfe des Zertifikats wird ein be- stimmter öffentlicher Schlüssel eindeutig einer Person oder einem Unternehmen zugeordnet (vgl. Kaufmann/Mülder, 2023). Die Übermittlung eines Dokuments, versehen mit einer digitalen Signatur, wird in Abbildung 2 ver- deutlicht. Abb. 2: Digitale Signatur (Quelle: https://www.swissid.ch) HR Performance 2/2025 39 Abb. 1: Beispieldialog mit einem HR-Chatbot Digitale Unterschrift auf Personaldokumenten Mithilfe einer digitalen Unterschrift (Signatur) können elektronische Dokumente (wie z. B. ein Arbeitsvertrag) rechtsgültig unterschrieben wer- den. Sie dient zur Feststellung der Echtheit eines elektronisch übermittelten Dokuments und er- setzt die eigenhändige Unterschrift auf Papierdo- kumenten. Die Signatur kann nur von einer einzi- gen Stelle korrekt erzeugt werden, aber von allen Empfängern der Nachricht auf Echtheit überprüft werden. Man unterscheidet drei Formen: Die einfache elektronische Signatur Bei der einfachen elektronischen Signatur handelt es sich um elektronische Daten, die Dateien bei- gefügt werden oder mit ihnen logisch verknüpft sind. Eine Unterschrift, die als Bild eingescannt und in ein Word-Dokument eingefügt wird, fällt beispielsweise in diese Kategorie. Ebenfalls zählt

HR Admin | KI Abb. 4: Dokumentenklassifizierung mithilfe von KI (vgl. Centric) lichkeiten von KI für die Personalwirtschaft disku- tiert. Einige etablierte HR-Softwaresysteme wur- den inzwischen um KI-Tools ergänzt. KI wird vor allem genutzt, um Texte zu schreiben, Klassifizierungen von Daten vorzunehmen oder als Chatbots Fragen zu beantworten. Inzwischen wird KI im Recruiting, beim Onboarding von neu- en Mitarbeitern, bei der Personalentwicklung und Weiterbildung sowie zur Dokumentenerstellung genutzt (vgl. Mülder 2024). Bei der digitalen Personalakte kann KI bei der Klassifizierung von HR-Dokumenten helfen. Hier- bei werden E-Mail-Anhänge oder eingescannte Dokumente von dem KI-Tool analysiert und Vor- schläge für eine Klassifizierung gemacht, bei- spielsweise, ob es sich um einen Arbeitsvertrag, eine Seminarbescheinigung oder ein Zeugnis han- delt. Anstatt umständlicher manueller Kategori- sierung der zutreffenden Dokumentenart muss der HR-Mitarbeiter den Vorschlag lediglich per Mausklick bestätigen. Bislang war die Klassifizierung aufwendig und fehleranfällig. Allerdings muss die eingesetzte Machine Learning-Technologie vorher „trainiert“ werden, um möglichst genaue Ergebnisse zu be- kommen. HR-Mitarbeiter werden bei dieser Lö- sung von ständig wiederkehrenden Klassifizie- rungsaufgaben entlastet (vgl. Hess 2023; Centric 2025). Ein Anwendungsbeispiel für intelligente Dokumentenklassifizierung zeigt Abbildung 4. Quellen: Centric: https://centric.eu/de/portfolio/dokumenten-intensi- ve-prozesse Kaufmann, J./Mülder, W.: Grundkurs Wirtschaftsinformatik, 10. Aufl., Wiesbaden 2023 Lenders, D.: Personalaktenrecht im öffentlichen und kirchlichen Dienst, 4. Auflage 2025, Walhalla Verlag Mehl, T.: What Are The Benefits Of Robotic Process Automa- tion … 2.0?, in: https://xebia.com/blog/what-are-the-bene- fits-of-robotic-process-automation-2-0-2/ (4.8.2020) Mülder, W.: Künstliche Intelligenz für HR, in: HR Performance 1/2024, S. 16–21 PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 2/2025 41

Advertorial HR Admin | KI Effizienzsteigerung in der Personaleinsatzplanung Die Personaleinsatzplanung ist ein entscheidender Faktor für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unter- nehmen. In Zeiten des Fachkräftemangels, steigenden Kosten- drucks und wachsender Anforderungen an Flexibilität ist es für Unternehmen wichtiger denn je, ihre zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen optimal zu nutzen. Dabei geht es nicht nur darum, Personal effektiv einzusetzen, sondern auch lang- fristige Kostenstrukturen zu optimieren und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu sichern. Ein wesentlicher Faktor für die Kostenkontrolle ist die präzise Bedarfsermittlung. Vergangenheitsbezogene Daten, saisonale Schwankungen und kurzfristige Veränderungen im Marktum- feld liefern wertvolle Informationen darüber, wie viel Personal zu welchem Zeitpunkt benötigt wird. Eine datenbasierte Analy- se hilft dabei, Über- oder Unterbesetzungen zu vermeiden. In- telligente, KI-gestützte Softwarelösungen wie GFOS.Work force Management spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie schaffen Transparenz, automatisieren Prozesse und liefern präzise Ana- lysen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Digitale Tools für eine effiziente Schichtplanung Digitale Tools ermöglichen hierbei sowohl eine schnelle Erstel- lung von Schichtplänen als auch eine bessere Auslastung der Arbeitszeit. Dashboards und Reporting-Funktionen, wie sie in der GFOS-Software enthalten sind, liefern Echtzeit-Analysen zu wichtigen Kennzahlen wie Schichtauslastung, Überstunden- quote oder Personalkosten. Auf Basis dieser Daten können Ver- antwortliche Optimierungspotenziale identifizieren und Maß- nahmen einleiten. Ein weiterer Aspekt, der zur Effizienz beiträgt, ist die Reduzie- rung administrativer Aufgaben. In vielen Unternehmen nimmt die Erstellung und Anpassung von Schichtplänen einen erhebli- chen Zeitaufwand in Anspruch, insbesondere wenn individuel- le Präferenzen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden sol- len. Self-Service-Tools, die den Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, ihre Verfügbarkeiten, Urlaubsanträge und Schichtwün- sche selbst zu verwalten, entlasten die Planungsverantwortli- chen und reduzieren den Kommunikationsaufwand. Gleichzei- tig steigern sie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, da diese aktiv in die Planung einbezogen werden. GFOS 2025 – leistungsstark und zukunftssicher in der Cloud Unser neues Major-Release GFOS 2025 hebt das GFOS-Sys- tem auf ein neues Niveau: leistungsstark und zukunftssicher in der Cloud. Neben zahlreichen neuen Funktionen und innovati- ven Technologien bringt GFOS 2025 vor allem ein nie dagewe- senes Nutzungserlebnis. So erleichtern optimierte Benutzer- oberflächen und klare sowie innovative Strukturen im Web und im Full-Client Ihren Arbeitsalltag. Ein modernes Design stellt wichtige Ergebnisse und Prozesse in den Fokus und sorgt für eine intuitive Navigation und reduziert somit den Schulungs- aufwand. KI-gestützte Planungsvorschläge sorgen für eine op- timale Einsatzplanung, mehr Zeit und präzise Entscheidungen. Lassen Sie sich das beste GFOS-Release aller Zeiten nicht ent- gehen: Sichern Sie sich jetzt Ihre exklusive Vorstellung der Software und vereinbaren Sie einen Demo-Termin. Wir freuen uns schon darauf, Ihnen die Neuerungen persönlich zu zeigen. Informationen und Kontakt: H S m b O F o : © G t o F Katharina Van Meenen-Röhrig, CEO GFOS mbH GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45141 Essen www.gfos.com Tel.: 02 02/61 30 00 HR Performance 2/2025 43

Anbieter Digitale Personal - aktenführung (DPA) 1. Name des Software-Produkts/des Services 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. XFT GmbH Herr Pascal Bivi Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 Fax: 0 62 27/5 45 55-44 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com XFT Personnel File 4S4 XFT GmbH alle von SAP unterstützten > 300 ✔ 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM), SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem individuell und Standard ✔ Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim Kunden möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung 20 Prozent vom Lizenzpreis fit HR Performance 2/2025 45

le vorschlagen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden so zielgerichtet weiterentwickelt. • Fluktuationsrisiken: Mithilfe von People Analytics lassen sich Anzeichen für Unzufriedenheit erkennen (z. B. Verän- derungen im Kommunikationsverhalten oder Rückgang bei Weiterbildungsaktivitäten). Chatbots • 24/7-Ansprechpartner im HR: Chatbots beantworten Fra- gen rund um Urlaub, Elternzeit, Abwesenheitsmeldungen oder Gehaltsabrechnungen. Die Personalabteilung wird ent- lastet, während Mitarbeitende rund um die Uhr Antworten erhalten. • Kollaborative Chatbots: In hybriden Workflows arbeiten Chatbots mit HR-Mitarbeitenden zusammen, leiten bei kom- plexeren Fragestellungen gezielt an menschliche Experten weiter und dokumentieren gleichzeitig alle Details in der di- gitalen Personalakte. People Analytics als Entscheidungsbasis • Datengestützte Prognosen: KI-Systeme können Vorhersa- gen zur Personalbedarfsplanung liefern, indem sie Faktoren wie Marktsituation, Geschäftsentwicklung und Mitarbeiter- bindung einbeziehen. • Transparenz für Führungskräfte: Dashboards liefern in Echtzeit Einblicke in HR-Kennzahlen, die bei Personalent- scheidungen helfen. Kritisch bleibt die Frage des Daten- schutzes bei sensiblen Personaldaten. Employee Self Services (ESS) • Stärkere Autonomie für Mitarbeitende: Mitarbeitende kön- nen persönliche Daten selbst aktualisieren, Abwesenheits- anträge stellen, Weiterbildungen buchen oder Ziele verwal- ten. KI-Unterstützung hilft dabei, Formulare automatisiert auszufüllen oder passende Entwicklungsvorschläge zu un- terbreiten. • Höhere Akzeptanz durch Nutzerfreundlichkeit: Gerade für die Gen Z ist eine intuitive, mobile ESS-Lösung wichtig. Eine Studie von HIRSCHTEC zeigt, dass 35 Prozent der Gen Z bei ihrem Arbeitgeber eine moderne, digitale Arbeitsumgebung erwarten. Workforce Management • Optimierte Einsatzplanung: KI-Algorithmen planen Schich- ten, Dienstzeiten oder Projektressourcen effizienter und gleichen saisonale Schwankungen aus. • Automatische Auswertung: KI macht Auswertungen und Prognosen für die Personaldisposition – etwa für Zeiterfas- sung, Urlaubsplanung oder Überstundenverwaltung. KI-Unterstützung beim Informationsmanagement • Automatische Ablage und Klassifizierung: KI erkennt Do- kumenttypen (z. B. Arbeitsverträge, Lebensläufe, Krank- meldungen) und archiviert sie direkt in der passenden Re- gisterstruktur der digitalen Personalakte. Das spart Zeit und reduziert Fehler. • Archivierung und Zugriffs- und Berechtigungsschutz: KI unterstützt, indem sie automatisiert Überprüfungen von Ab- HR Admin | KI lagefristen und Zugriffsrechten vornimmt und Warnhinwei- se gibt, wenn z. B. ein Dokument nach Ablauf einer vorge- schriebenen Frist zu löschen ist. KI-Assistenten für Routinearbeiten • Alltägliche Verwaltungsaufgaben: KI-Assistenten können einfache Änderungen im Stammdatensystem vornehmen, Krankmeldungen abgleichen und Folgeprozesse anstoßen. • Projektmanagement: In Zukunft könnte ein KI-Assistent ganze HR-Projekte organisieren, die richtigen Beteiligten einladen, Statusberichte erstellen und an Fristen erinnern. „Wir können uns gut vorstellen, dass solche KI-Agenten in naher Zukunft große Teile der Administration auto matisieren. Während Mitarbeitende schlafen, könnte ein agentenbasiertes KI-System fünf Unternehmensanwendungen überwachen, Daten analysieren und Maßnahmen beschließen.“ Quelle: Gartner, 2025 – Intelligente Agenten in der KI Anforderungen und Entwicklungen der Mitarbeitenden (Gen Z) Hybrides Arbeiten und moderne Tools Die Gen Z wächst zunehmend in die Arbeitswelt hinein und stellt neue Ansprüche an den Arbeitgeber. In einer Umfra- ge gaben 35 Prozent der 18- bis 29-Jährigen an, dass sie bei ihrem Arbeitgeber eine moderne, digitale Arbeitsumge- bung erwarten. Zugleich legen sie Wert auf flexible Arbeits- modelle, sinnhafte Aufgaben und ein positives Arbeitsklima. (Quelle: https://hirschtec.eu/studie-genz-digitaler-arbeits- platz-2024/) Hybrides Arbeiten und moderne Kommunikationswege • Work-Life-Balance: Die Gen Z trennt zwar noch Berufliches und Privates, legt aber großen Wert auf die Möglichkeit, si- tuativ orts- und zeitflexibel arbeiten zu können. ESS-Tools, Cloud-Services und Mobile Apps für HR-Aufgaben gehören zu den Grundanforderungen. • Moderne Tools = Arbeitgeberattraktivität: Fehlen digitale Lösungen für vernetztes Arbeiten, sinkt die Motivation. Im Worst Case entscheiden sich Talente gegen das Unterneh- men. Erwartung an Weiterentwicklungs- und Lernmöglichkeiten • E-Learning und Microlearning: Kurze, digitale Lernmodule, die genau zum individuellen Wissensbedarf passen. • Transparentes Talentmanagement: Gen Z erwartet Klarheit über mögliche Karrierewege, Feedback- und Beurteilungs- verfahren. Datenschutz und Vertrauen Mitarbeitende sind sensibilisiert im Hinblick auf Datensicher- heit. Werden KI-Tools eingesetzt, achten sie darauf, dass Un- ternehmen mit Personaldaten verantwortungsbewusst umge- hen. HR Performance 2/2025 47

HR Admin | KI Abb.: Die Meilensteine zur Umstellung auf die digitale Personalakte Das Ziel besteht darin, Menschen und KI ideal zu kombinieren. Die digitale Personalakte liefert den sicheren Rahmen, aus dem heraus z. B. Chatbots oder KI-Agenten wertschöpfend agieren können. Ausblick und Empfehlung: KI-Leitfaden und neutrale Beratung Um Unternehmen sicher in die nächste Evolutionsstufe zu füh- ren, ist ein klarer KI-Leitfaden hilfreich. Er sollte Folgendes um- fassen: 1. Risikobewertung: Welche HR-Prozesse sind KI-geeignet? 2. DS-GVO & KI-Verordnung: Richtlinien, Einwilligungen, Be- triebsvereinbarungen. 3. Transparenzpflichten: offene Kommunikation gegenüber Beschäftigten und Betriebsrat. 4. Sicherer Datenumgang: Datenqualität, Löschkonzepte, Rol- len- und Berechtigungssysteme. 5. Best Practices: Pilotprojekte, Schulungen, Changekonzepte. Zudem empfiehlt sich eine herstellerneutrale Beratung, um Technik- und Datenschutzthemen gleichermaßen im Blick zu behalten und Lösungen individuell zu gestalten. Digitale Personalakte schafft neue Dimension der Personalarbeit Die digitale Personalakte hat sich vom Dokumentenarchiv zum Dreh- und Angelpunkt moderner, KI-gestützter Personalarbeit entwickelt. Sie kann gerade jetzt, da die Generation Z hohe An- sprüche an digitale Umgebungen stellt und KI die Organisation grundlegend verändert, ihre Stärken ausspielen. Gleichzeitig ist ein achtsamer Umgang mit Datenschutz und Compliance un- verzichtbar, damit KI zur Entlastung der HR und zur Verbesse- rung der Employee Experience beiträgt, anstatt Unsicherheit zu schaffen. „Diese Herausforderungen lassen sich nicht einfach neben dem laufenden Betrieb bewältigen. Eine vorhandene HR-Digi- talstrategie zusammen mit ausreichenden Ressourcen an Per- sonal und Fachwissen zur Umsetzung ist die ideale Ausgangs- situation zum Meistern der Aufgaben. Allerdings trifft diese Ausgangssituation auf viele Unternehmen nicht zu. Wir kennen die Anforderungen und unterstützen Unternehmen mit Know- how durch praxiserprobte Module, die entweder einzeln oder in Kombination gebucht werden können“, sagt Renato Herrmann. „Dadurch erhält das Unternehmen das notwendige ‚Equip- ment‘, um die digitale HR-Administration effektiv zu gestalten. Oftmals ist es bereits mit geringem Aufwand möglich, Syste- me oder Dienste einzuführen, die schnell und einfach zu nut- zen sind und sofort einen erkennbaren Mehrwert bieten“, führt Renato Herrmann weiter aus und ergänzt: „Auch das gezielte Coaching der HR-Verantwortlichen ist ein starker Eckpunkt für den Erfolg.“ Mit passender Technik, klaren Rahmenbedingungen und einem durchdachten Change-Management eröffnet sich eine neue Dimension der HR-Arbeit – eine, in der Mensch und KI zusam- menwirken, Routinearbeiten automatisiert ablaufen, Potenzi- ale voll ausgeschöpft und die Digitalisierung wirklich gelebte Praxis werden. Die Zukunft der Personalabteilung ist jetzt, und die digitale Personalakte steht im Mittelpunkt dieses Wandels! RENATO HERRMANN, Geschäftsführer PROJECT CONSULT Information Management PCIM GmbH, Spezialist für die Digitale Transformation, www.project-consult.de HR Performance 2/2025 49

HR Admin | KI zugreifen und diese in einer durchgängigen SAP-Fiori-Oberflä- che bearbeiten. Eine leistungsfähige Volltextsuche ermöglicht das schnelle Auffinden von Unterlagen, und durch automati- sche Verschlagwortung werden Dokumente effizient verwaltet. Zugleich ergänzt Centric die eigenen Lösungen um nützliche Bausteine wie die Integration digitaler Unterschriften via Docu- Sign oder Adobe Sign, einen KI-gestützten Klassifizierungsser- vice für abgelegte Dokumente oder die automatische Vorschau von Übersetzungen mithilfe von DeepL. Eine moderne, cloudbasierte Alternative Auch die HR-Abteilung der Diakonie Stetten profitiert bei der Nutzung der Centric-Lösungen von einem ausgefeilten Berech- tigungskonzept, das Sicherheit und Datenschutz erhöht, sowie von der hohen Usability der Centric-Lösungen. Die Organisa- tion verwaltet Personalakten von über 4.500 Mitarbeitenden sowie weiteren 1.000 Personen in Werkstätten für Behinderte. Die bisherige Lösung war veraltet und nicht mit SAP S/4HANA kompatibel. Mit der Einführung von Centric Employee File wur- de eine moderne, cloudbasierte Alternative geschaffen. Petra Rieger, HR-Expertin bei der Diakonie, erklärt, dass Auf- gaben, die früher mehrere Minuten in Anspruch nahmen, heu- te in wenigen Sekunden erledigt sind. Ein wichtiger Vorteil ist beispielsweise die deutlich gesteigerte Geschwindigkeit beim Hochladen von Dokumenten. Die einfache Bedienung ermög- licht zudem, dass zusätzliche Ordner bei Bedarf selbst ange- legt und große Dokumentenmengen effizient verarbeitet wer- den können. Fazit Die Praxisbeispiele zeigen: Benutzerfreundlichkeit ist ein zen- traler Erfolgsfaktor für digitale HR-Dokumentenlösungen. Durch die intuitive Bedienbarkeit der Centric-Produkte können HR-Mitarbeitende ihre Aufgaben effizienter erledigen, während die tiefe SAP-Integration eine reibungslose Nutzung ermög- licht. Unternehmen profitieren nicht nur von einer verbesser- ten Arbeitsqualität, sondern auch von einem reduzierten Schu- lungsaufwand und einer gesteigerten Prozesseffizienz. LARS REPPESGAARD ist Marketing Manager bei Centric, www.centric.eu/de. HR Performance 2/2025 51 Einfach wie die Arbeit mit Word: Mit Centric Document Builder erstellt und verwaltet die Personalabteilung Vorlagen und Do- kumente – komfortabel und sicher. übernehmen, was den händischen Aufwand erheblich redu- ziert. In der Personalabteilung hebt man auch hervor, dass das bestehende Rollen- und Berechtigungskonzept von Success- Factors auch für Centric Employee File genutzt werden kann. Dadurch entfällt die doppelte Konfiguration von Zugriffsrech- ten, was die Administration erleichtert. Produkte spielen perfekt zusammen Neben ihrer einfachen Bedienbarkeit profitieren die Nutzer- und die Administratoren in den Anwenderunternehmen also auch von der tiefen Integration der Centric-HR-Dokumenten- lösungen in SAP SuccessFactors und SAP HCM. Stammdaten müssen nicht doppelt gepflegt werden, da sie automatisch synchronisiert werden. Auch das Berechtigungskonzept von SAP wird übernommen, sodass die Benutzerverwaltung ver- einfacht wird und keine parallelen Rollen- und Rechtevergaben notwendig sind. Führungskräfte und HR-Teams erhalten genau die Berechtigungen, die sie benötigen, ohne aufwendige manu- elle Konfigurationen vornehmen zu müssen. Gleichzeitig sor- gen automatisierte Löschfristen dafür, dass Datenschutzricht- linien zuverlässig eingehalten werden. Natürlich spielen auch alle Centric-Produkte untereinander perfekt miteinander zusammen. Die HR-Mitarbeitenden bei der Unternehmensgruppe Brüder Schlau können daher beispiels- weise je nach Arbeitsprozess über Centric Employee File oder über den Zeugnis-Generator auf ihre benötigten Dokumente Kontakt und Beratung: Centric Cloud Solutions GmbH Schürmannstraße 22a 45136 Essen Tel.: 02 01/7 47 69-0 E-Mail: info.de@centric.eu www.centric.eu/de

HR Admin | KI recht optimistisch. Die Umsatzerwartungen für das Jahr 2025 liegen leicht oberhalb der erwar- teten Ergebnisse für das Jahr 2024. Mit Umsatz- zuwächsen rechnen insgesamt 96 Prozent der Unternehmen und mehr als die Hälfte planen mit Umsatzzuwächsen von mehr als zehn Prozent. Kein Anbieter geht von rückläufigen Umsätzen aus. Investitionen auf hohem Niveau Trotz der Eintrübung und verschärften Rahmen- bedingungen bleiben die HR-Softwareanbieter weiter optimistisch und werden im Jahr 2025 wie- der kräftig in die Zukunft investieren. 85 Prozent wollen den Personalbestand erhöhen und 70 Pro- zent planen eine Erhöhung der Sachinvestitionen. Fazit Der HR-Softwaremarkt kann sich zwar nicht mehr völlig von der schwachen Gesamtkonjunktur ab- koppeln, zeigt sich aber in optimistischer und ro- buster Verfassung. Der HR-Softwaremarkt bleibt auch 2025 auf Wachstumskurs und investiert kräftig in die Zukunft. QUELLE: Wirtschaftsinstitut Wolfgang Witte, www.hr-konjunktur.de HR Performance 2/2025 53

Digitale Personalakte Praxisleitfaden zur erfolgreichen Einführung und sinnvollen Nutzung 3. September 2025 | Online Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ Definition der Anforderungen ✓ Anbindung an bestehende Verfahren ✓ Einbindung Betriebsrat und Datenschutz ✓ Struktur und Dokumentenarten der digitalen Akte ✓ Live-Präsentation Digitale Personalakte Jetzt anmelden: www.datakontext.com ©chinnarach | nadiinko - stock.adobe.com

Mental | Physical Health le als früher. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Zum Beispiel führt die Tatsache, dass die sozialen Einheiten in unserer Gesellschaft immer kleiner und fragiler werden, dazu, dass vielen Menschen im Bedarfsfall die erforderlichen sozialen Stütz- systeme fehlen – so zum Beispiel, wenn ein Kind, der Lebenspartner oder ein Elternteil erkrankt. Deshalb schlägt ein Gefordert-Sein von ih- nen schneller in ein Überfordert-Sein um. Hinzu kommt, nicht nur unsere Lebens-, sondern auch Arbeitswelt wird immer komplexer, weil vernetz- ter bzw. interdependenter. Zudem ist sie von ra- scher Veränderung geprägt, weshalb unser Leben beruflich und privat immer schwieriger langfristig planbar wird. HRP: Was die zurückliegenden Jahre, mit den nur schwer vorhersehbaren Ereignissen wie der Corona-Pandemie oder dem Ukraine-Krieg und ihren Folgen, aber auch den Herausforderungen durch den Klimawandel oder die digitale Trans- formation, nachdrücklich aufgezeigt haben. Machwürth: Ja, deshalb stehen insbesondere die Personen in den Unternehmen, auf deren Schreib- tischen viele Fäden zusammenlaufen, wie Füh- rungskräfte, aber auch Projektmanager, unter ei- nem permanenten Dauerdruck. Daher besteht bei ihnen latent die Gefahr, dass ihr Gefordert-Sein in ein Überfordert-Sein umschlägt und sie mittel- bis langfristig erkranken. dafür, dass die nötigen Entscheidungen nicht nur zur rechten Zeit getroffen, sondern auch im Be- triebsalltag umgesetzt werden. HRP: Aber gerade diese Personen haben doch im Verlauf ihrer beruflichen Biografie in der Re- gel schon oft bewiesen, dass sie über eine hohe Stressresistenz und Widerstandskraft verfü- gen, weshalb sie ja unter anderem in diese Posi- tion kamen. Machwürth: Ja, das haben sie. Doch wenn auf Phasen der Anspannung nicht irgendwann auch Phasen der Entspannung folgen, stößt jede Per- son irgendwann an ihre Belastungsgrenzen – die eine früher, die andere später. Oder sie verfällt ungewollt und unbewusst in einen Lebensstil, der eher ungesund ist. Ein solches Kompensations- verhalten ist nur allzu menschlich, und zwar ge- rade in Anspannungssituationen, in denen man den Themen Gesundheit und Regeneration mehr Beachtung schenken sollte. HRP: Bedeutet dies, dass die Nachfrage nach Angeboten im Bereich Betriebliches Gesund- heitsmanagement weiter steigt? Machwürth: Ja, und zwar nicht nur bei uns, son- dern auch bei anderen BGM-Spezialisten wie zum Beispiel Check-up-Anbietern, denn dass sie im Gesundheits- bzw. Präventionsbereich etwas tun müssen, spüren nicht nur die Betroffenen selbst, sondern auch deren Arbeitgeber. Diese Gefahr ist tendenziell umso größer, je ex- ponierter die Position einer Person in einer Orga- nisation ist, da sich umso mehr Augen voller Er- wartungen auf sie richten. Zudem tragen diese Personen in der Regel auch die Verantwortung HRP: Spiegeln sich die veränderten Rahmenbe- dingungen auch in Ihren Maßnahmen zur Ge- sundheitsförderung wider? Machwürth: Ja, in vielerlei Hinsicht. Da die Füh- rungskräfte bzw. Leistungsträger in den Unter- HR Performance 2/2025 57

Buchvorstellungen L E R N E N E I N F A C H G E M A C H T KI-Prompts schreiben Zielführende KI-Prompts formulieren Texte, Bilder, Videos und Musik mit KI erstellen Ergebnisse analysieren und optimieren Stephanie Diamond Jeffrey Allan Service L E R N E N E I N F A C H G E M A C H T Lohn- und Gehaltsabrechnung Lohnsteuer und Sozial- versicherung verstehen Lohnbestandteile, Beschäftigungsformen und Fehlzeiten korrekt umsetzen Komplette Lohnabrechnungen meistern Birgit Ennemoser Renate Schenk l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i n e z t u N KI-Prompts schreiben für Dummies Ideen von heute für die Arbeitswelt von morgen Lohn- und Gehaltsabrechnung für Dummies Stephanie Diamond und Jeffrey Allan Zeo Nogai (Hrsg.) Birgit Ennemoser und Renate Schenk Die Möglichkeiten, die uns künstli- che Intelligenz (KI) inzwischen bietet, scheinen unbegrenzt. Welche kon- kreten Aufgaben die KI für uns über- nehmen kann und wie wir selbst auf einfache Weise für eine gelungene Umsetzung sorgen können, erklären die Experten Jeffrey Allan und Ste- phanie Diamond in ihrem neuen Buch. Mit diesem Leitfaden für den Einsatz von generativer KI gelingt es, Projek- te sofort umzusetzen, die Interaktion mit Kunden zu verbessern und Zeit zu sparen. In dem Buch versammelt die Heraus- geberin verschiedene Stimmen von Vordenker:innen der Generation U30. Welche Werte sollen 2035 in der Ar- beitswelt verfolgt werden? Auf welche Kompetenzen kommt es in Zukunft an? Wie hat sich bis dahin unser Arbeits- umfeld verändert bzw. wie soll es sich verändern? Was sind die Chancen und Risiken? Die Beiträge aus unterschied- lichen Branchen sollen Einblick in die Gedanken- und Gefühlswelt der Unter- nehmer:innengeneration von morgen geben und zum Nachdenken anregen. Möchten Sie in die Lohn- und Entgelt- buchhaltung einsteigen? In diesem Buch lernen Sie nicht nur den exemp- larischen Ablauf einer Entgeltabrech- nung kennen, sondern verstehen auch das „Drumherum“, das Sie dazu be- herrschen müssen: die gesetzlichen Grundlagen, Lohn- und Entgeltarten, Wissenswertes zur Lohnsteuer und zur Meldung bei der Sozialversiche- rung und vieles mehr. Dabei kommen auch Besonderheiten wie Ausfallzei- ten, Einmalzahlungen, Sachbezüge, Entgeltfortzahlung u. a. nicht zu kurz. Führungskräfte, Unternehmer sowie alle Mitarbeitende und KI-Interessierte Führungskräfte und HR-Verantwortliche HR-Verantwortliche und HR-Mitarbeitende sowie Unter- nehmer und Freiberufler • Das Buch zeigt, wie KI Prompts „versteht“. • Sie erfahren, wie Sie Text, Bilder, • Wie sollten sich Organisationen auf die Arbeitswelt der Zukunft einstellen • Nach der Lektüre der ersten Buchhälfte ist eine einfache Abrechnung möglich. Audio, Video und Code generieren. • Welche Skills werden dazu wirklich • Das Buch deckt das komplette • Sie erfahren, wie Sie damit Ihre benötigt Geschäftsprozesse und Ihren Kundenservice verbessern. • Die Auswirkungen des Generationenwechsels Spektrum der Lohnabrechnung von A bis Z ab. • Durch den leicht verständlichen Schreibstil ist das Buch für jeder- mann zu verstehen. Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 288 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-527-72245-7 Verlag: Haufe Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: 254 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-648-17367-1 Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 424 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-527-72278-5 n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 18,00 Euro 29,99 Euro 30,00 Euro HR Performance 2/2025 59

Mental | Physical Health und kann so Krankheiten und Infektionen vorbeugen. Eine fin- nische Studie, die im „Fachjournal Scandinavian Journal of Me- dicine and Science in Sports” veröffentlicht wurde, belegt: Mit- arbeiter*innen können ihre Krankheitstage um acht bis zwölf Prozent reduzieren, wenn sie regelmäßig mit dem Fahrrad fah- ren. Zudem kann sich regelmäßiges Radeln positiv auf die mentale Gesundheit auswirken und Depressionen oder einem Burn-out vorbeugen. Durch die Möglichkeit, E-Bikes zu leasen, profitie- ren ältere Arbeitnehmer*innen genau wie ihre jüngeren Kolle- gen von den gesundheitsfördernden Maßnahmen. Unterneh- men, die diese Leistung aktiv anbieten, zeigen damit, dass sie die Gesundheit ihrer Angestellten priorisieren. 75 Prozent der Befragten der Lease a Bike-Studie gaben an, dass Fahrrad- leasing eine positive Bindung zwischen Unternehmen und Be- schäftigten fördert. Recruiting leicht gemacht Dienstradleasing-Angebote als Teil einer Arbeitgebermarke können sich positiv auf das Unternehmensimage auswirken. Studien belegen, dass solche Angebote das Ansehen von Un- ternehmen in der Öffentlichkeit verbessern und insbesonde- re bei Bewerber*innen der Generation Z auf positive Resonanz stoßen. Diese Gruppe schätzt Unternehmen, die sich für die betriebli- che Gesundheit und Umweltfreundlichkeit engagieren. Die Er- gebnisse der Lease a Bike-Studie unterstreichen diese Entwick- lung: 82 Prozent der befragten Unternehmen bestätigen, dass sich Leasingangebote positiv auf das Recruiting auswirken. Fahrradleasing: gut fürs Klima, gut fürs Image Firmen, die Fahrradleasing anbieten, verfolgen damit eine be- sonders nachhaltige Unternehmensphilosophie. Sie fördern die Nutzung von Fahrrädern als Alternative zum Auto und motivie- ren ihre Angestellten, ihren CO2-Ausstoß auf dem Weg zur Ar- beit und in der Freizeit zu reduzieren. ff o h k l a K © : o t o F Die Nutzung von Fahrrädern leistet zudem einen Beitrag zur Er- reichung unternehmensinterner Klimaziele und zur Kommuni- kation entsprechender Ergebnisse, zum Beispiel in Form eines Nachhaltigkeitsberichts. Fahrradleasing bedeutet also auch auf nachhaltiger Ebene ei- nen erheblichen Imagegewinn für das Unternehmen, was auch die Studie von Lease a Bike belegt: 82 Prozent aller befragten Unternehmen und Beschäftigten gaben an, dass sich Dienst- radleasing positiv auf die Umwelt auswirkt. Mit Lease a Bike schnell und einfach Fahrradleasing anbieten Lease a Bike ist eine innovative Lösung, mit der Unternehmen ihren Mitarbeiter*innen kostengünstig und unkompliziert Fahr- radleasing ermöglichen können. Die Registrierung gestaltet sich durch das automatisierte Onlineportal schnell und unkom- pliziert. Das Angebot gilt für Unternehmen jeder Größe und ist für sie kostenneutral. Auch für die Arbeitnehmer*innen ergeben sich Vorteile: Durch die Gehaltsumwandlung beim Leasing verringern sich sowohl das zu versteuernde Bruttogehalt als auch die Sozialabgaben und Steuern. Dadurch kann das Dienstrad für Mitarbeiter*innen bis zu 40 Prozent günstiger sein als im Vergleich zum Kauf. Informationen und Kontakt: Lease a Bike Kundenservice Tel.: 0 44 71/9 67 33 33 E-Mail: support@lease-a-bike.de HR Performance 2/2025 61

New Work zu treffen sowie ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie die Zusammenarbeit und der in- formelle Austausch im Spektrum zwischen rein digital und in Präsenz am besten funktioniert. Dies gilt es dann zu habitualisieren. Zwischen Isolation und ständiger Ablenkung In der digitalen Zusammenarbeit aus dem Home- office kann beispielsweise mit dem Team abge- stimmt werden, dass im Rahmen inhaltlicher Mee- tings explizit auch Zeit für Informelles geplant wird (sog. Check-ins). Auch können Teammitglie- der sich darauf einigen, auch digitale Möglichkei- ten zum informellen Austausch zu nutzen (z. B. durch kurze virtuelle 1-1-Meetings, Chat-Nach- richten oder Posts in einer digitalen Kaffeeküche), um der sozialen Isolation entgegenzuwirken. Damit Führungskräfte ein Gefühl für die Bedar- fe der Mitarbeitenden im Homeoffice bekommen, können sie sich zwischendurch bei den Mitarbei- tenden im Homeoffice melden, um zu hören, wie es ihnen geht (Krick et al., 2023). Um dies umset- zen zu können, braucht es Transparenz über die Erreichbarkeiten der einzelnen Mitarbeitenden sowie ein gemeinsames Verständnis der Kommu- nikationswege. Herausforderungen liegen unter anderem in ei- nem höheren Risiko für häufigere Arbeitsunter- brechungen. Insbesondere die ständige Unter- brechung konzentrierter Arbeitsphasen, welche durch die ständige Erreichbarkeit gefördert wird, kann speziell im Homeoffice zu einem Produkti- vitätskiller werden. Im Durchschnitt werden wir alle elf Minuten in unserer Konzentration unter- brochen. Anschließend benötigen wir jedoch im Schnitt 23 Minuten, um wieder konzentriert wei- terzuarbeiten. Eine Studie von Mark et al. (2008) zeigte zwar, dass es dadurch nicht zwangsweise zu Produktivitätseinbußen kommt, die negativen Folgen allerdings in einem höheren Stresslevel und erhöhter Frustration liegen. Auch hier sind Mitarbeitende selbst sowie auch Führungskräfte und Teams gefragt, hybride Ar- beit so zu gestalten, dass auch in virtuellen Zu- sammenarbeitsphasen unterbrechungsfreie Ar- beitsphasen möglich sind. Mitarbeitende können beispielsweise über den Chat oder einen Status kommunizieren, dass sie sich in einer konzent- rierten Arbeitsphase befinden und erst danach wieder erreichbar sind. Um sich nicht ablenken zu lassen, können sie limitierende Apps oder in Be- triebssysteme integrierte Zeitlimits nutzen, die den Zugang zu störenden Anwendungen während dieser Zeit blockieren. Neben diesen Strategien für die rein digitale Zu- sammenarbeit bietet hybrides Arbeiten dann eben auch die Möglichkeit, für eine stärkere In- szenierung des Networkings, die Stärkung des sozialen Miteinanders und der informellen Kom- munikation, z. B. durch spezielle Präsenzmeeting- formate, eine Bürogestaltung, die gemeinsames Arbeiten und Kreativität fördert, oder gemeinsa- me Pausen vor Ort im betrieblichen Office. Führungskräfte sollten sicherstellen, dass es klare Regelungen zur Definition dieser ablen- kungsfreien Arbeitsphasen gibt, sowie Kommu- nikationsregeln und Transparenz über die An- sprechbarkeit der einzelnen Teammitglieder sicherstellen. Gegebenenfalls sollte es Schu- lungsangebote für Mitarbeitende geben, die diese in der Nutzung entsprechender Software unter- stützen. Der Einsatz von Software zur Stärkung des Teams und Ermöglichung konzentrierter Arbeitsphasen Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl an Software- angeboten, die sowohl die gemeinsame digitale Zusammenarbeit als auch die individuelle Arbeit im Rahmen der Remote Work vereinfachen bzw. optimieren können. Die Stärken solcher kolla- borativer Technologien liegen insbesondere in der Unterstützung psychologischer Teampro- zesse, wie beispielsweise der Entwicklung eines gemeinsamen Zielverständnisses (Stone et al., 2017). Gleichzeitig stellt die verstärkte Nutzung solcher Tools neue Herausforderungen in Bezug auf die mentale Gesundheit und die Fähigkeit zur Selbstorganisation von Mitarbeitenden dar (z. B. Shepherd-Banigan et al., 2016). Fazit Zusammenfassend sollten Führungskräfte das Schaffen erfolgreicher hybrider Arbeitsstruktu- ren als eine aktive Gestaltungs- und Führungs- aufgabe verstehen, sowohl in Bezug auf einzelne Mitarbeitende, das kollektive Team/den Arbeits- bereich, als auch in Bezug auf sich selbst als Füh- rungskraft. Diese Gestaltungsaufgabe umfasst u. a.: Im Umgang mit einzelnen Mitarbeitenden • Offenheit für Feedback zeigen: Seien Sie offen für Feedback und Rückmeldungen zu Heraus- forderungen oder Bedürfnissen und schaffen Sie ein Klima der psychologischen Sicherheit. HR Performance 2/2025 63

New Work Psychologische Rundschau, 75(4), 277–288. https://doi. org/10.1026/0033-3042/a000661 Hofmann, J.C. (2021). Arbeit in Zeiten von Gesundheitskrisen – Veränderungen in der Corona-Arbeitswelt und danach. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten- Report 2021 (S. 27-41). Springer, Berlin, Heidelberg. https:// doi.org/10.1007/978-3-662-63722-7_18 Hofmann, J., Piele, A., & Piele, C. (2021). Arbeiten in der Coro- na-Pandemie. Entgrenzungseffekte durch mobiles Arbeiten und deren Vermeidung. Frauenhofer-Institut für Arbeitswirt- schaft und Organisation IAO. ifo Institut (März, 2024). ifo Konjunkturumfrage: Homeoffice in Deutschland fest verankert. Abgerufen unter: https://www. ifo.de/fakten/2024-03-04/Homeoffice-deutschland-fest- verankert Kreiner, G. E., Hollensbe, E. C., & Sheep, M. L. (2009). Balancing borders and bridges: Negotiating the work-home interface via boundary work tactics. Academy of management journal, 52(4), 704–730. https://doi.org/10.5465/amj.2009.43669916 Krick, A., Felfe, J., Schübbe, K. (2023). Führung im Homeoffice. In J.Felfe, & R. van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung (S. 659–675). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662- 68185-5_51 Mark G, Daniela G, Klocke U. The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. CHI ’08 Proc SIGCHI Conf Hum Factors Comput Syst [Internet]. 2008;107–10. Available from: https:// www.ics.uci.edu/~gmark/chi08-mark.pdf Gerich, Joachim (2022). Home-Based Telework and Presente- eism: New Lessons Learned From the Covid-19 Pandemic. Journal of Occupational and Environmental Medicine 64(3), 243–249. https://doi.org/10.1097/JOM.0000000000002414 Golden, T. D., Veiga, J. F., & Dino, R. N. (2008). The impact of pro- fessional isolation on teleworker job performance and turn- over intentions: Does time spent teleworking, interacting face-to-face, or having access to communication-enhancing technology matter? 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New Work KI-Avatare könnten die Produktivität steigern und die Work-Life-Balance fördern Fast die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer (49 %) glaubt, dass der Einsatz von KI-Avataren ihre Produktivität steigern würde, und 43 Prozent sehen in der Technologie eine Möglichkeit, ihre Work-Life-Balance zu verbessern. Darüber hinaus sind deutsche Arbeitnehmende optimistischer als ihre europäischen Kollegen, was die Reduzierung der Arbeitsstunden betrifft: 35 Prozent der Befragten in Deutschland glau- ben, dass die Einführung von KI-Avataren zu we- niger Arbeitszeit führen würde, verglichen mit nur 27 Prozent in Großbritannien und 23 Prozent in Spanien. Persönliche Interaktionen bleiben wichtig Trotz der Akzeptanz von KI-Avataren zeigen die Ergebnisse, dass persönliche Interaktionen nach wie vor geschätzt werden. 41 Prozent der Befrag- ten gaben an, dass der Einsatz von KI-Avataren sie dazu motivieren würde, häufiger Menschen persönlich zu treffen. 78 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden planen, ihre persönlichen Mee- tings beizubehalten oder sogar zu intensivieren. Besonders in Führungskreisen ist der Wunsch nach persönlichen Treffen ausgeprägt: 86 Pro- zent der C-Level-Führungskräfte gaben an, dass durch den Einsatz von KI-Avataren ihre Teilnah- me an persönlichen Meetings mindestens gleich bleibt oder sogar erhöht wird. KI-Avatare könnten die Mitarbeiterbindung steigern Die Umfrage zeigt zudem, dass die Einführung von KI-Avataren einen positiven Einfluss auf die Mitarbeiterbindung haben könnte. Über ein Drit- tel (37 %) der deutschen Befragten gab an, dass sie eher bei ihrem aktuellen Arbeitgeber bleiben würde, wenn KI-Avatare eingeführt würden – eine höhere Quote als in Großbritannien (29 %) oder Spanien (28 %). Besonders unter Führungskräf- ten ist dieser Trend stark ausgeprägt: 44 Prozent der Führungskräfte würden in ihrem Job bleiben, wenn diese Technologie verfügbar wäre. „Bei TravelPerk investieren wir in reale Begeg- nungen, um Vertrauen, echte Verbindung und Zugehörigkeit innerhalb unserer Mitarbeiterge- meinschaft zu fördern“, sagt Felicia Williams, VP of People bei TravelPerk. „Wenn Sie als Führungs- Definition KI-Avatar Ein KI-Avatar ist eine digital generierte Dar- stellung des Selbst, die mithilfe künstlicher Intelligenz erstellt wird. KI-Avatare können Handlungen durch erlerntes Verhalten nach- ahmen. Sie können als Vertretung für die ech- te Person an Videoanrufen teilnehmen, Vor- schläge machen oder sogar Entscheidungen für die Person treffen. kraft planen, KI-Avatare in Ihrem Unternehmen einzuführen, lautet mein Rat, dass Sie Zeit inves- tieren, um sicherzustellen, dass Ihre Mitarbeiten- den sich nicht bedroht fühlen, sondern die Ava- tare als funktionales, produktivitätssteigerndes Werkzeug und nicht als Ersatz für Menschen be- trachten.“ Für Mitarbeitende, die sich Sorgen um den Einsatz von KI-Avataren am Arbeitsplatz machen, hat Fe- licia Williams folgende drei Empfehlungen: • KI-Avatare können niemals persönliche, beruf- liche Interaktionen ersetzen: Machen Sie Ihre Karriere zukunftssicher, indem Sie Ihre Soft Skills wie kritisches Denken, Kommunikation, Empathie und Beziehungsaufbau weiterentwi- ckeln. • Bleiben Sie neugierig und hinterfragen Sie KI- Ergebnisse: Wenn KI-Avatare am Arbeitsplatz Einzug halten, akzeptieren Sie diese nicht ein- fach auf den ersten Blick. Überlegen Sie, wie Sie am besten mit dem Tool interagieren kön- nen, stellen Sie das Ergebnis infrage, bleiben Sie offen und denken Sie darüber nach, wie es Ihre Rolle ergänzen und Ihnen helfen kann, in- telligenter, statt härter zu arbeiten. • Nutzen Sie KI-Avatare, um Ihre Produktivität zu steigern, nicht zu ersetzen: Gehen Sie offen an KI-Avatare heran und denken Sie darüber nach, wie sie Ihren Arbeitstag effizienter gestalten können. Verwenden Sie die Technologie für Routineaufgaben, die es Ihnen ermöglicht, sich auf strategische und kreative Aufgaben zu fo- kussieren, die in Ihrer Rolle Wert schaffen. QUELLE: Marktforschungsinstitut OnePoll, www.onepoll.com und TravelPerk, www. travelperk.com HR Performance 2/2025 67

Mobile Work | Security Die Verwendung eines Virenschutzprogramms ist unabdingbar. Eine regelmäßige Aktualisierung der Virendefinitionen (Update-Prozess) muss auch für mobile Arbeitsplätze sichergestellt wer- den. Die regelmäßige Aktualisierung der Software auf den mobilen Arbeitsplätzen muss sicherge- stellt werden. Mobile IT hat ein erhöhtes Risiko eines direkten sowie unbemerkten Zugriffs und somit einer Ma- nipulation. Insbesondere der Bootvorgang muss zur Erhaltung der Integrität weitestgehend ge- schützt werden. Verbindungen zum unterneh- mensinternen Netz sollten protokolliert und die Protokolle regelmäßig ausgewertet werden, um Risiken und Angriffe zeitnah zu erkennen. Umgang mit dienstlichen Informationen Beim Umgang mit dienstlichen Informationen sollten folgende Aspekte beachtet werden: Beim Transport sensibler Daten ist auf eine angemes- sene Verschlüsselung zu achten. Bei einer Netz- verbindung übernimmt ein eingerichtetes VPN diese Aufgabe. Unverschlüsselte Datenspeicher (externe Festplatten, USB-Sticks etc.) müssen durch zusätzliche Software oder Hardware er- tüchtigt werden. Eine permanente Datenträger- verschlüsselung sollte in Betracht gezogen wer- den, damit der Zugriff auf gespeicherte Daten nach einem Verlust verhindert wird. Back-ups durchführen Alle Daten, die mobil erstellt und bearbeitet wer- den, müssen zeitnah gesichert werden. Dafür gibt es zwei Ausbaustufen: Ein lokaler, verschlüssel- ter Datenträger für Back-ups oder die Datensi- Regelungen für mobiles Arbeiten Es ist festzulegen, welche Mitarbeitenden mo- bil und welche nur im Betrieb in Präsenz arbeiten dürfen. Es muss geklärt werden, welche Mitarbei- tenden zur Aufrechterhaltung der kritischen Ge- schäftsprozesse unbedingt erforderlich sind. Die Regelungen beinhalten die Tätigkeit sowie den notwendigen Umgang mit der IT. Mitarbeitende sensibilisieren Mobiles Arbeiten erfreut sich einer hohen Be- liebtheit. Die Mitarbeitenden müssen hinsicht- lich der entstehenden Risiken sensibilisiert wer- den. Sie benötigen außerdem Informationen, wie im Homeoffice eine sichere Arbeitsumgebung ge- schaffen werden kann. Telefonische Erreichbarkeit sicherstellen Die telefonische Erreichbarkeit der Mitarbeiten- den im Homeoffice muss sichergestellt werden. Es wird empfohlen, Listen zu erstellen, aus denen die jeweilige telefonische Erreichbarkeit der Mit- arbeitenden hervorgeht. Informationsfluss aufrechterhalten Um den Informationsfluss auch über die Gebäu- degrenzen hinweg aufrechtzuerhalten, sollten Prozesse und Abläufe zur Einbindung der Mitar- beitenden etabliert werden. Hilfreich könnte hier z. B. der Einsatz eines internen Chat-Systems sein. Schnittstellen absichern Im häuslichen Umfeld kann die Hemmschwelle zur Verwendung privater, extern angeschlosse- ner Geräte (z. B. USB-Sticks) niedriger sein. Um eine Infektion des Systems mit Schadsoftware zu vermeiden, kann eine Schnittstellenkontrol- le diesen potenziellen Infektionsweg absichern. Vorhandene Regelungen zur Schnittstellenkont- rolle sollten überprüft werden. Die Mitarbeiten- den sollten sensibilisiert und angehalten werden, Maßnahmen zur Absicherung des ggf. genutzten privaten Heimnetzes zu treffen; hierzu zählt ins- besondere die Anwendung der Sicherheitsfunkti- onen des privaten Routers. Mobile Arbeitsplätze sind durch einen Authentifi- zierungsprozess zu schützen und dürfen nur nach einer erfolgreichen Authentifizierung entsperrt werden. Es sollte eine automatische Bildschirm- sperre eingerichtet sein; schon beim kurzzeiti- gen Verlassen des Arbeitsplatzes ist das System durch den Nutzer zu sperren. Die Zeitspanne bis zum Aktivieren der automatischen Bildschirm- sperre ist an die Gegebenheiten anzupassen, denn Mitwohnende und Familienmitglieder dür- fen keinen Zugriff auf das System erhalten. HR Performance 2/2025 69

Mobile Work | Security päische Messenger-Dienste sind zu bevorzugen, da sie europäischer Rechtsprechung unterliegen (z. B. Datenschutz). Besondere Risiken beim mobilen Arbeiten Problematisch ist stets die Einhaltung daten- schutzrechtlicher Vorgaben. Beim Arbeiten an öffentlichen Orten wie Cafés oder Co-Working- Spaces besteht ein erhöhtes Risiko des Dieb- stahls von Arbeitsgeräten oder die unbefugte Offenlegung sensibler Informationen. Im „Worst Case“ sind Mitarbeiter im Ausland nicht von will- kürlichen Festnahmen und Durchsuchungen ge- schützt. Arbeitgeber müssen hier sicherstellen, dass angemessene Schutzvorkehrungen getrof- fen werden. Innerhalb der EU gilt es, die Vorgaben der DS-GVO einzuhalten. Bei einer Tätigkeit außerhalb der EU besteht das Risiko, dass die Datenverarbeitung als Übermittlung von Daten durch den Arbeit- geber an einen Empfänger in einem Drittland zu werten ist. Schließlich kann sich durch die Wor- kation das anwendbare Recht und der Gerichts- stand ändern. Fazit Priorisiert werden sollten Schutzmaßnahmen wie das regelmäßige Einspielen von Sicherheitsup- dates, die Verwendung aktueller Virenschutzpro- gramme und eines VPN (Virtual Private Network), das Durchführen von Datensicherungen sowie der Einsatz von Firewalls. Es müssen Regelungen und Prozesse definiert werden, um effektive Arbeitsabläufe sicherzu- stellen und organisatorische Schutzvorkehrun- gen zu treffen, damit sensible Informationen nicht in fremde Hände geraten. Messenger-Dienste für die mobile Kommunikation Messenger-Dienste können gerade in Zeiten ver- stärkter mobiler Kommunikation den direkten Austausch zwischen Mitarbeitenden erleichtern. Jedoch sollten bei deren Nutzung wesentliche Si- cherheitsanforderungen eingehalten werden. Es sollten auch für eine Krisenkommunikation nur Messenger mit einer Ende-zu-Ende-Verschlüs- selung nach dem Stand der Technik zum Einsatz kommen. Bei der Auswahl eines Messenger-Dienstes soll- ten die folgenden Kriterien berücksichtigt wer- den: Der Messenger-Dienst kann anonym genutzt werden. D. h., zur Registrierung beim Messenger- Dienst ist die Angabe einer Telefonnummer oder E-Mail-Adresse nicht notwendig. Die Messenger- App kann unter Verwendung eines individuell ge- nerierten Benutzernamens bzw. einer ID genutzt werden. Dieses Identifikationsmerkmal muss un- ter den Kommunikationspartnern ausgetauscht werden. Messenger-Apps erlauben eine Synchronisation des Geräte-Adressbuchs mit dem Messenger- Dienst, um bereits registrierte Kommunikations- partner automatisch zu finden. Bei Verwendung der Adressbuch-Synchronisation ist die DS-GVO zu beachten. Einige Messenger-Dienste bieten, neben der Möglichkeit Sprachanrufe durchzuführen, auch die Möglichkeit von Videochats. Messenger-Apps dürfen nur aus einer vertrauenswürdigen Quelle bezogen werden. Dazu gehört insbesondere der im jeweiligen Gerät voreingestellte App-Store. Anforderungen Anonymität Adressbuch Authentizität Sicherheit Vertraulichkeit Werbefinanzierte Geschäftsmodelle To-do ID austauschen DS-GVO beachten Fingerabdruck, ID, Sicher- heitsnummer bestimmen Ende-zu-Ende verschlüs- seln Bezugsquelle festlegen Datenschutzerklärung prüfen Einige Messenger-Dienste verwenden zur Kos- tendeckung ein werbefinanziertes Geschäftsmo- dell. Dabei erstellt der Messenger-Dienst Nutzer- profile, um personalisierte Werbung anzuzeigen. Die Verwendung der übermittelten Daten ist an- hand der Angaben des Herstellers (Datenschutz- erklärung) zu überprüfen und zu bewerten. Euro- MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de HR Performance 2/2025 71

Mobile Work | Security und Burn-out münden können. Denn Work-Life- Blending funktioniert nicht für alle Mitarbeiten- den gut. Darüber hinaus erfordern mobile Arbeitsumge- bungen klare Regeln für die Kommunikation und Erreichbarkeit, um Missverständnisse zu vermei- den. HR-Abteilungen können daher Maßnahmen wie regelmäßige Check-ins oder virtuelle Team- meetings etablieren, um den sozialen Zusam- menhalt zu stärken. Manchmal trifft man auf die pauschale Einschät- zung, dass ältere und in einer analogen Welt auf- gewachsene Mitarbeitende ungern mobil arbei- ten und sich mit den digitalen Anwendungen schwertun. Ja, es finden sich solche Mitarbeiten- den – aber auch ältere Menschen, die sich sehr gut selbst organisieren und Lösungen finden kön- nen, nicht zuletzt, weil sie die Geschichte der Digi- talisierung miterlebt haben. Künstliche Intelligenz im HR-Bereich: Chancen und ethische Fragen KI-Systeme bieten enorme Potenziale, werfen je- doch auch ethische Fragen auf. Tools wie KI-ge- stützte Bewerberauswahl können den Recruiting- Prozess effizienter gestalten, bergen jedoch das Risiko algorithmischer Voreingenommenheit. Ein bekanntes Beispiel ist der Amazon-Recruiting- Algorithmus, der Bewerbungen von Frauen sys- tematisch benachteiligt. HR-Abteilungen müssen sicherstellen, dass KI- Systeme transparent und diskriminierungsfrei arbeiten. Dazu gehört auch, dass Entscheidungen von Algorithmen stets durch menschliche Auf- sicht überprüft werden. Auch juristisch ist immer der Mensch verantwortlich – nie ein KI-System. daten zuzugreifen und Prozesse wie Onboarding, Gehaltsabrechnung oder Feedbackzyklen auto- matisiert zu unterstützen. Und mobile Apps für Mitarbeitende sorgen für eine bessere Erreich- barkeit und Transparenz. KI-gestützte Tools setzen an, die Personalarbeit zu revolutionieren. Beispiele sind Algorithmen, die Lebensläufe analysieren und geeignete Kan- didat*innen identifizieren, oder Chatbots, die Mit- arbeitende bei alltäglichen Fragen unterstützen. Dabei sollte jedoch immer auch die Benutzer- freundlichkeit für die Mitarbeitenden im Vorder- grund stehen. Nach meiner Beobachtung ist da vieles heute schon grundsätzlich möglich, deut- lich weniger ist bereits direkt out of the box ein- setzbar und noch viel weniger wird im Alltag so eingesetzt, dass es wirklich nützt. Chancen des mobilen Arbeitens aus HR-Sicht Mobiles Arbeiten bietet vielfältige Vorteile. Mit- arbeitende profitieren von einer verbesserten Work-Life-Balance und erhöhter Flexibilität, was sich positiv auf ihre Zufriedenheit und Produkti- vität auswirkt – wenn mobiles Arbeiten gut funk- tioniert. (Zu den Herausforderungen kommen wir im nächsten Punkt.) Für HR-Abteilungen ergeben sich daraus ebenfalls Chancen: • Der Zugriff auf Talente wird standortunabhän- gig möglich. • Bürokosten können reduziert werden, beson- ders, wenn es keine dauerhaft zugewiesenen persönlichen Büroarbeitsplätze mehr gibt. • Die Implementierung digitaler Prozesse er- leichtert die Administration und den Support. • Eine Reihe von Unternehmen zeigt, wie hybride Arbeitsmodelle erfolgreich umgesetzt werden können, indem Mitarbeitende frei zwischen Homeoffice und Büro wählen können. • Manchmal trifft man auf die pauschale Ein- schätzung, dass junge und digital affine Mitar- beitende gerne und problemlos mobil arbeiten. Ja, es finden sich solche erfolgreichen mobilen Mitarbeitenden, aber auch jüngere Menschen, die hier Probleme haben. Herausforderungen und Risiken für Personaler Neben den Vorteilen gibt es auch Risiken. Eine der größten Herausforderungen ist die Gefahr der so- zialen Isolation von Mitarbeitenden, die haupt- sächlich von zu Hause aus arbeiten. Zudem kön- nen flexible Arbeitsmodelle zu einer „Always On“-Mentalität führen, die langfristig in Stress HR Performance 2/2025 73

m o c . e b o d a k c o t s - w o F o e d V i . l HR-Prozesse analysieren und optimieren 26. Juni 2025 I Online | 10:00 Uhr – 17:00 Uhr Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ HR-Prozesslandkarte ✓ Analyse von Personalprozessen – Schwachstellen erkennen ✓ Optimierung und Neugestaltung effizienter Prozesse ✓ Methoden und Tools zur Prozessanalyse ✓ Workflows und Robot Process Automation (RPA) Jetzt anmelden: www.datakontext.com

Mobile Work | Security ware-as-a-Service-Angebot. Denn auf diese Wei- se können selbst weniger qualifizierte Hacker mit minimaler menschlicher Beteiligung komple- xe Angriffe durchführen. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen und Sicherheitsteams jeder Größe sich auf hochgradig maßgeschneiderte Cyberbe- drohungen einstellen müssen, die nur schwer zu erkennen und zu bekämpfen sind. 3. Die Kompromittierung legitimer Software wird zur Norm 2025 werden Cyberkriminelle verstärkt versu- chen, wenig bekannte, aber weitverbreitete Open- Source-Bibliotheken von Drittanbietern und damit verbundene Abhängigkeiten auszunutzen, um ei- ner Entdeckung zu entgehen und unbemerkt bös- artige Angriffe starten zu können. Darüber hinaus werden sie weniger punktuelle Angriffe durchfüh- ren, sondern zunehmend einen „langfristigen“ An- satz verfolgen, bei dem die Software-Lieferkette über einen längeren Zeitraum hinweg ins Visier genommen wird, um das Einschleusen unter dem Deckmantel der Legitimität zu perfektionieren. Dies könnte sogar bedeuten, dass vertrauens- würdige Kontaktpersonen imitiert oder kompro- mittiert werden, um in die Software-Lieferkette einzudringen. Gelingt dies, lässt sich Malware be- liebig verteilen. Bedrohungserkennung und -ab- wehr in solchen Open-Source-Ökosystemen sind für Unternehmen alles andere als trivial. 4. Ernüchterung über GenAI GenAI hat es (noch) nicht ganz geschafft, in der Unternehmenslandschaft Fuß zu fassen. Die er- warteten, transformativen Veränderungen und der versprochene Return on Investment bleiben in nicht wenigen Einsatzszenarien aus. Aber auch wenn der Siegeszug in der Breite noch nicht er- folgt ist: Die Technologie hat Bereiche wie die Audio- und Videogenerierung massiv verändert und nicht zuletzt mit Deepfakes mediale Auf- merksamkeit erregt. Während der Höhepunkt des GenAI-Hype-Zyklus erreicht ist und die Erwar- tungen hinsichtlich Praxistauglichkeit und Poten- zial der Technologie abnehmen, sollte die Gefahr trotzdem nicht unterschätzt werden. Unabhängig davon, ob GenAI weiterhin die Schlagzeilen beherrscht oder nicht, wird sich die Technologie selbst im Hintergrund exponentiell weiterentwickeln. Genau darin liegt das Risiko. Wenn der Fortschritt in der öffentlichen Wahr- nehmung nicht allgegenwärtig ist, eröffnet dies böswilligen Akteuren neue Angriffsmöglichkeiten: Es ist davon auszugehen, dass GenAI mit anderen ausgefeilten Taktiken kombiniert wird, um das Vertrauen von Unternehmen zu gewinnen und sie zu vermeintlich legitimen Geschäftstransaktio- nen zu verleiten. 5. Staatliche Nachrichtendienste und Straf verfolgungsbehörden Auch staatliche Nachrichtendienste und Strafver- folgungsbehörden gehen immer raffinierter vor, um Angriffe zu vereiteln und böswillige Akteure auszuschalten. Die Eindämmung cyberkriminel- ler Aktivitäten rückt immer stärker in den Mittel- punkt. Erweiterte internationale Partnerschaften und eine Vielzahl neuer Auslegungen von Geset- zen und Richtlinien zur Unterstützung dieser Be- mühungen erhöhen die Schlagkraft gegen Cy- berkriminalität. Angreifer werden gezielt gestört – beispielsweise durch das Ausschalten von Bot- netzen, das Torpedieren unredlicher Profitströme und dank öffentlichkeitswirksamer Erfolgsnach- weise (z. B. bei der Übernahme einschlägiger Un- tergrundseiten durch offizielle Behörden). Das steigende Risiko verringert den Anreiz für kri- minelle Handlungen. Insbesondere die Zusam- menarbeit mit anderen Staaten und auch priva- ten Organisationen im Rahmen eines globalen Bekämpfungsansatzes entfaltet Wirkung und macht es für Bedrohungsakteure schwieriger und teurer, ihre Angriffe durchzuführen. Die Aus- wirkungen davon sind vielleicht nicht kurzfris- tig, aber nachhaltig, da steigende Kosten ein ent- scheidendes Hindernis darstellen und potenzielle Hacker abschrecken. 6. KI hilft nicht nur Hackern Das Spiel mit der künstlichen Intelligenz funktio- niert auf beiden Seiten. Während KI in der „dunk- len“ Sphäre missbraucht wird, um Schwachstellen zu finden und auszunutzen, setzen auch Cybersi- cherheitsexperten zunehmend auf künstliche In- telligenz, um Angriffsversuche aufzuspüren und abzuwehren. Gerade im Zuge der fortschreiten- den Verschmelzung von Betriebstechnologie (OT) und Informationstechnologie (IT) gewinnen Ver- teidiger durch KI-gestützte Anomalieerkennung deutlich bessere Kontrollmöglichkeiten. Neue Bedrohungen können so proaktiv und tech- nologieunabhängig erkannt und abgewehrt werden. Für Cybersecurity-Teams ersetzen KI- gestützte Kontrollen zur Erkennung von Unregel- mäßigkeiten zunehmend protokoll- oder anwen- dungsspezifische Abwehrfunktionen, die komplex einzurichten und zu verwalten sind. QUELLE: WatchGuard, watchguard.com Verpassen Sie nicht die Videos zu den einzelnen Prognosen. Diese garantieren zu- sätzliche Unter- haltung. Hereinschauen lohnt sich: WatchGuard’s 2025 Security Predictions HR Performance 2/2025 77

Personalmanagement Dabei heben dialogorientierte Ansätze einen par- tizipativen Ansatz hervor, indem Organisationen befähigt werden, sich durch kontinuierliche In- teraktionsketten relevanter Stakeholdergruppen weiterzuentwickeln. Jedoch fehlt es ihnen häufig an strategischer Verdichtung und systemischer Einordnung in die Gesamtorganisation, da sie sich stärker auf dezentrale Prozesse konzentrieren. Warum eine Verknüpfung beider Ansätze vielversprechend ist Für das sowohl von Survey-Feedback-Syste- men und dialogischen Methoden verfolgte Ziel der Weiterentwicklung der Organisation liegt ein enormes Potenzial in der sinnvollen Verknüpfung beider Ansätze im Sinne einer wirksamen und ganzheitlichen Organisationsentwicklung (Schu- macher et al., 2023). Survey-Feedback im Sinne eines diagnostischen Ansatzes kann die Daten- basis liefern, um übergeordnete Entwicklungsfel- der gestaltbar zu machen und damit die gezielte Schaffung von Rahmenbedingungen für dialog- orientierte Ansätze zu ermöglichen. Es zeigt auf, wo Probleme bestehen und welche strukturellen Herausforderungen bewältigt werden müssen. Dialogorientierte Methoden schaffen einen fle- xiblen Rahmen, in dem zentrale Themen basie- rend auf ihren spezifischen lokalen Auswirkun- gen reflektiert, diskutiert und weiterentwickelt werden können (Bushe & Marshak, 2014). Sie bringen Mitarbeitende in den direkten Austausch, fördern die kollektive Sinnstiftung und machen Veränderungen auf lokaler Ebene erlebbar (Bushe & Marshak, 2020). Während die Maßnahmenpla- nung bei diagnostischen Ansätzen oft von einem festen Problemverständnis ausgeht, ermöglichen dialogische Ansätze einen offenen Entwicklungs- prozess, bei dem sich Lösungen im Dialog mit den Betroffenen entfalten. Dadurch werden nicht nur Widerstände reduziert, sondern auch praxisnahe Maßnahmen entwickelt, die an die tatsächlichen organisationalen Realitäten anschließen. Zusammenfassend dient der diagnostische An- satz der Identifikation übergeordneter Muster und strategischer Hebel, während der dialogori- entierte Ansatz eine aktive Einbindung der Mit- arbeitenden und die unmittelbare Förderung von Veränderungsprozessen ermöglicht. Die Heraus- forderung besteht nun darin, die Stärken von Sur- vey-Feedback und dialogorientierten Methoden nicht nur nebeneinanderzustellen, sondern sie gezielt miteinander zu verbinden. Da beide Ansätze unterschiedliche Ausgangs- punkte und Dynamiken mit sich bringen, lautet die zentrale Frage: Wo setzt der Feedback-Prozess an und welcher Schwerpunkt wird damit gelegt? Steht Diagnose und Reporting oder der Dialog und Change im Fokus? Wie kann die Verknüpfung zum jeweils anderen Fokus für ein ganzheitliches Vor- gehen erfolgen? Gerade bei der letzten Frage wird deutlich, dass die Verknüpfung beider Ansätze immer auch Energie im Sinne der Überführung und Umwand- lung von Daten erfordert. So kann eine Verknüp- fung beider Methoden darin bestehen, dass qua- litative Erkenntnisse aus dialogischen Formaten zusammengefasst, kategorisiert und aggregiert werden müssen, um strategische Entscheidun- gen zu stützen oder aber, dass abstrakte Befra- gungsergebnisse durch vertiefende Analysen und Identifikation zentraler Ansatzpunkte und Ziel- gruppen konkretisiert werden müssen, um als Basis für gezielte Folgeworkshop zur Maßnah- menableitung dienen zu können. Dabei können durchdachte technologische Lösungen eine gro- ße Hilfe darstellen, um eine effiziente Verbindung zwischen diagnostischem und dialogischem An- satz herzustellen. Technologie als Enabler für die Verknüpfung mit Fokus Diagnose und Reporting Ein möglicher Ansatz zur Verknüpfung mit Fokus Diagnose und Reporting kombiniert eine struktu- rierte Datenerfassung und Analyse mit flexiblen, dialogorientierten Interventionen und setzt somit eine adaptive dialogorientierte Umsetzung von Survey-Feedback-Prozessen um. Hier beginnt der Prozess mit einer breit angelegten Befragung, die zunächst ein umfassendes Stimmungsbild liefert und Muster, Herausforderungen sowie Entwick- lungsfelder sichtbar macht. In der Verknüpfung HR Performance 2/2025 79

Personalmanagement Befragungsdaten und emergenten Dialogprozes- sen spielt. KI ermöglicht es, große Mengen sowohl quantitativer als auch qualitativer Daten zu analy- sieren, Muster in offenen Kommentaren oder Dia- logverläufen zu erkennen und strategisch relevante Erkenntnisse auf organisationaler Ebene herauszu- filtern. Dadurch wird sichergestellt, dass die Vielfalt an Feedback nicht isoliert bleibt, sondern gezielt in übergreifende Steuerungssysteme integriert wird. Gleichzeitig bietet die KI nicht nur Möglichkeiten der effizienten Verknüpfung von diagnostischem und dialogorientiertem Ansatz, sondern eröffnet be- reits im Rahmen der Datenerhebung Potenziale der adaptiven und flexibleren Erfassung, der Kommu- nikation und in der Förderung von Veränderungs- unterstützung. Sie kann nicht nur die thematische Verdichtung, sondern auch die gezielte Verteilung von Erkenntnissen beschleunigen, indem sie auto- matisch relevante Gruppen oder Entscheidungsträ- ger informiert und aktiviert. Zudem kann KI in der Maßnahmenumsetzung ein automatisiertes Nach- halten, Erinnern und Monitoring sicherstellen. Für eine intelligente Verknüpfung von Survey-Feedback und dialogischen Methoden besteht also bereits eine vielversprechende technologische Grundlage, die es in Zukunft noch stärker zu nutzen gilt. Fazit Survey-Feedback und dialogische Methoden sind zentrale Instrumente der Organisationsentwick- lung, stoßen jedoch isoliert betrachtet an ihre Grenzen. Während Survey-Feedback umfassen- de Datengrundlagen liefert, bleibt der Transfer in konkrete Maßnahmen oft unzureichend. Dialogi- sche Ansätze fördern unmittelbare Veränderun- gen, bieten jedoch ohne strategische Einbettung keine langfristige Steuerung. Die Kombination beider Ansätze ermöglicht es, systematisch gewonnene Erkenntnisse gezielt in Interventionsprozesse zu überführen und gleich- zeitig dezentrale Rückmeldungen strategisch zu nutzen. Technologische Entwicklungen, ins- besondere KI-gestützte Systeme, unterstützen diese Verknüpfung, indem sie komplexe Daten- strukturen analysieren und adaptive Feedback- Prozesse steuern. Bereits existierende Tools zei- gen, dass eine sinnvolle Integration möglich und vielversprechend ist. Referenzen Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2009). Revisioning organization development: Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science, 45(3), 348–368. Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2014). The dialogic mindset in organization development. In Research in organizational change and development (55–97). Emerald Group Publishing Limited. Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2020). Social construction and the practice of dialogic organization development. In The SAGE handbook of social constructionist practice (298–310). SAGE Publications Ltd. Frieg, P. & Hossiep, R. (2018). Mitarbeiterbefragungen – Bei den Unternehmen nach wie vor ein etablierter Klassiker. Wirt- schaftspsychologie aktuell, 25(4), 13–16. Müller, K., Kempen, R., & Straatmann, T. (2021). Mitarbeiter- befragung: organisationales Feedback wirksam gestalten (Vol. 39). Hogrefe Verlag GmbH & Company KG. Müller, K., Fischer, J., & Straatmann, T. (2024). Trend zu Emp- loyee Centricity bei Mitarbeitendenbefragungen. HR Perfor- mance, 2, 44–49. Schumacher, S., Straatmann, T., Feinstein, I., & Müller, K. (2023). Gestaltung von Survey-Feedback: Landscapes schafft Mehr- wert – Feedback-Trends, Herausforderungen und Ansatz- punkte. HR Performance, 2, 48–52. JAN-PHILIP SCHUMACHER, M. Sc., Universität Osna- brück, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachge- biet Arbeits- und Organi- sationspsychologie, jan.schumacher@ uni-osnabrueck.de DR. TAMMO STRAATMANN, Universität Osnabrück, Post-Doc am Fachgebiet Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, tammo.straatmann@ uni-osnabrueck.de LEIF MARTEN NITSCHKE, Wissenschaftlicher Mit- arbeiter am Fachgebiet für Forschungsmethodik, Diagnostik und Evalua- tion der Universität Osna- brück, leif.nitschke@ uni-osnabrueck.de PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de HR Performance 2/2025 81

Personalmanagement Doch digitale Anerkennung ist nicht mit echter Wertschätzung gleichzusetzen, wie Lena Barth betont: „Ich glaube nicht, dass es nur ein Zeichen der digitalen Kultur ist – in der wir, nur nebenbei gesagt, ja alle leben. Der Wunsch nach Feedback kommt aus meiner Sicht eher vom Wandel der Ar- beitswelt, die nun mehr Raum bietet, die eigenen Bedürfnisse zu kommunizieren.“ Für Lena Barth ist eine typische Eigenschaft der Gen Z ihre Offenheit, Dinge anzusprechen, die frü- here Generationen mit Sicherheit gedacht, aber nie geäußert hätten. „Früher galt eher der Satz ‚Sei froh, dass du überhaupt einen Job hast.‘“, so Lena Barth. „Für unsere Generation bietet das Ar- beitsleben mehr Möglichkeiten für eigene Forde- rungen – und das wird genutzt.“ Defizite in der aktuellen Feedbackkultur Dennoch stoßen viele junge Menschen bei ihrem Einstieg in die Arbeitswelt auf Hindernisse, wenn es um ihre Erwartungen an Feedback geht. In vie- len Unternehmen sei die Feedbackkultur noch nicht an die Anforderungen der neuen Generati- onen angepasst. Lena Barth merkt an: „Laut der Studie ‚AzubiRecruiting-Trends 2020‘ von U-Form bemängeln 69,9 Prozent der Auszubildenden, dass sie selten bis niemals Feedback in Form ei- nes ‚ausführlichen, individuellen Gesprächs‘ er- halten. Das ist alarmierend.“ Diese Erfahrung habe auch sie selbst während ihrer Ausbildung gemacht. Dabei sei gerade für junge Berufseinsteiger*in- nen eine ehrliche Rückmeldung besonders wich- tig. „Bis zum Einstieg in unseren Beruf waren wir mit einer stetigen Bewertung konfrontiert – in der Schule oder im Studium. Das prägt. Es fällt uns schwer, unsere eigene Leistung richtig ein- zuschätzen. Feedback hilft dabei, diese Wahrneh- mung zu schärfen“, erklärt Lena Barth. Für Lena Barth ebenfalls entscheidend: der Mut, sowohl von Kolleg*innen als auch von Führungs- kräften, sich auch unangenehmen Gesprächsin- halten zu stellen. „Nur wenn alle Generationen in einem Unternehmen ähnliche Vorstellungen von Feedback haben, können sich interne Kommuni- kationsstrukturen nachhaltig ändern.“ Was Unternehmen ändern können Um Feedback als wertvolles Tool im Unterneh- men zu etablieren, sind folgende Aspekte wichtig: • Konstruktivität: Feedback muss darauf abzie- len, Wachstum und Lernen zu fördern. Es darf Personen nicht herabsetzen, diskreditieren oder ihre Fähigkeiten infrage stellen. • Transparenz: Unternehmen müssen Räume schaffen, in denen auch Herausforderungen ehrlich angesprochen werden können, um ne- gative Spannungen zu vermeiden. • Regelmäßigkeit und Direktheit: Feedback sollte immer in regelmäßigen Abständen er- folgen – bestenfalls direkt nach Abschluss einer wichtigen Aufgabe. Der Trend der Gen Z geht weg von halbjährlichen Feedbackgesprä- chen und hin zur Integration in den normalen Arbeitsablauf. Feedbackkultur als Schlüsselkompetenz der modernen Arbeitswelt Die Gen Z hat den Wunsch nach Feedback – und damit den Wandel der Arbeitswelt aktiv angesto- ßen. Doch, wie Lena Barth bekräftigt, ist die For- derung nach konstruktivem Austausch keines- wegs auf diese Generation beschränkt. Vielmehr ist sie ein tiefgehendes Bedürfnis in einer Arbeits- welt, die zunehmend komplexer wird. Wenn Feedback zu einem festen Bestandteil des Arbeitsalltags wird, können Unternehmen nicht nur die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden erfüllen, sondern auch deren Entwicklung und Engage- ment fördern – und das ist, wie Lena Barth ab- schließend betont, eine Win-win-Situation für alle. LENA BARTH hat ihren Bachelor in Wirtschaftskommunikati- on absolviert und ist seit 2024 als Werkstudentin bei KOMPAKTMEDIEN mit dem Fokus Konzeption und Strategie tätig. HANNAH KAISER ist Redakteurin bei KOMPAKTMEDIEN, hannah.kaiser@ kompaktmedien.de. HR Performance 2/2025 83

Personalmanagement Nun eine andere Situation: Bei einer späteren Prä- sentation gibt es kritische Rückmeldungen. Einige Teilnehmende stellen Ihre Ideen infrage, die Dis- kussion wird hitzig. Ihre ersten Gedanken? „Die haben sich wohl nicht richtig vorbereitet“ oder „Die Rahmenbedingungen waren unklar“. Warum reagieren wir so? Einer der Gründe ist der Self-Serving-Bias. Wir neigen dazu, Erfolge un- seren eigenen Fähigkeiten zuzuschreiben, wäh- rend wir Misserfolge gerne auf äußere Umstände schieben. Diese Verzerrung wurde von Fritz Hei- der (1958) und später von Miller und Ross (1975) untersucht. Im Arbeitsalltag führt sie dazu, dass Mitarbeitende positives Feedback als Bestäti- gung der eigenen Kompetenz auffassen, während kritisches Feedback häufig abgelehnt oder ratio- nalisiert wird. Unsere Tipps für den Feedbackempfänger: Bewusste Reflexion: Nehmen Sie sich nach einem kritischen Feedback einen Moment Zeit, um darüber nachzudenken, welche Aspekte Sie tatsächlich beeinflussen konnten. Anstatt so- fort nach äußeren Ursachen zu suchen, kann es hilfreich sein, sich zu fragen: Was hätte ich anders machen können? Perspektivwechsel: Stellen Sie sich vor, je- mand anderes hätte die gleiche Situation er- lebt. Würden Sie für diese Person die gleichen Argumente anführen? Oder würden Sie ihr ra- ten, das Feedback als Lernchance zu sehen? Feedback aufteilen: Trennen Sie den sachli- chen Inhalt von der emotionalen Reaktion. Kri- tisches Feedback fühlt sich oft wie ein persön- liches Urteil an, bezieht sich aber meist nur auf einzelne Aspekte der Leistung. Wenn wir andere strenger beurteilen als uns selbst Ein Teamleiter bemerkt, dass ein Mitarbeitender häufig zu spät zu Besprechungen kommt. Sein erster Gedanke: „Der ist einfach unzuverlässig.“ Vielleicht fragt er sich sogar, ob dieser Mitarbei- tende wirklich für größere Projekte geeignet ist. Jetzt drehen wir die Situation um: Der Teamleiter selbst kommt einmal zu spät. Seine ersten Ge- danken? „Die Besprechung vorhin hat einfach län- ger gedauert“ oder „Ich wurde spontan noch auf- gehalten.“ Warum dieser unterschiedliche Maßstab? Hier kommt der fundamentale Attributionsfehler (Ross, 1977) zum Tragen. Wir führen das Verhalten anderer häufig auf deren Persönlichkeit zurück, während wir unser eigenes Verhalten mit äuße- ren Umständen erklären. In der Praxis bedeutet dies, dass eine Führungskraft die schlechte Leis- tung einer Person als Zeichen mangelnden En- gagements interpretiert, während die betroffene Person äußere Faktoren wie unklare Zielvorga- ben oder fehlende Ressourcen dafür verantwort- lich macht. Diese Verzerrung führt dazu, dass das Feedback oft härter ausfällt, als wir es selbst ger- ne hören würden. Unsere Tipps für Feedbackgeber: Fakten von Interpretationen trennen: Be- obachten Sie das Verhalten, ohne es sofort zu bewerten. „Die Besprechung begann um 10.00 Uhr, Sie kamen um 10.10 Uhr“, ist eine wertfreie Aussage. Dagegen ist „Sie sind unzu- verlässig“ eine Interpretation. Offene Fragen stellen: Statt vorschnell zu ur- teilen, hilft es, Rückmeldungen neugierig zu formulieren: „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit öfter zu spät kommen – gibt es da- für Gründe?“ Das schafft Raum für eine Erklä- rung und führt viel eher zu einem konstrukti- ven Gespräch. Feedback umdrehen: Würden Sie sich selbst oder einer anderen Führungskraft das gleiche Feedback geben? Oder würden Sie nach den Hintergründen und Ursachen fragen? Ein Pers- pektivenwechsel kann helfen, faires und sach- liches Feedback zu geben. Wenn wir nur noch Rot sehen Sie erhalten eine E-Mail von Ihrer Vorgesetzten mit dem Betreff: „Feedback zu Ihrer letzten Prä- sentation“. Noch bevor Sie die Nachricht öffnen, spüren Sie einen Kloß im Hals. Sie erinnern sich sofort an den Moment, als eine Zahl einmal nicht stimmte und Ihre Vorgesetzte Sie auf den Feh- ler aufmerksam machte. Beim Lesen der E-Mail stellen Sie fest, dass das Feedback überwiegend positiv ausfällt. Nur ein kleiner Verbesserungs- vorschlag wird gemacht. Doch was bleibt Ihnen im Gedächtnis? Richtig: genau diese eine kritische Anmerkung. Das liegt am Negativity-Bias (Rozin und Royzman, 2001). Unser Gehirn gewichtet negative Informa- tionen stärker als positive. Wird Feedback als Kritik empfunden, reagieren wir oft abwehrend: entweder mit Fight (Rechtfertigung, Gegenan- griff) oder Flight (innere Kündigung, Rückzug aus der Diskussion). Diese Denkweise, die ursprüng- lich unser Überleben sicherte, indem sie negati- ve Emotionen wie Angst stärker gewichtete, er- schwert es heute, Kritik als wertvollen Impuls zur Weiterentwicklung zu sehen. HR Performance 2/2025 85

Personalmanagement Konkrete Maßnahmen, um psychologische Sicherheit zu schaffen: Eigene Fehler ansprechen: Wer als Führungs- kraft zeigt, dass er oder sie aus Fehlern lernt, signalisiert dem Team, dass Fehler kein Makel sind, sondern ein normaler Teil des Arbeitspro- zesses. Feedback als gemeinsames Lernen verstehen: Rückmeldungen sollten nicht als Bewertung, sondern als Chance zur Weiterentwicklung be- trachtet werden. Raum für Reflexion schaffen: Meetings wie Retrospektiven oder „Lessons Learned“-Run- den helfen, Erfolge und Verbesserungsmög- lichkeiten offen zu besprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Oben stehende Maßnahmen helfen nicht nur, Vertrauen im Team aufzubauen, sondern wirken auch einer typischen Denkverzerrung entgegen: dem Self-Serving Bias. Wer sich sicher fühlt, kann Fehler als Teil des Lernprozesses anerkennen, an- statt sie auf äußere Umstände zu schieben. Tipp 2: Geben Sie wertschätzendes Feedback und nicht bloß Lob „In Unternehmen wird zu wenig gelobt.“ Diese Aussage hört man oft. Doch es geht nicht nur da- rum, häufiger Lob auszusprechen, sondern vor allem um die richtige Art der Anerkennung. Mit- arbeitende möchten nicht nur gelegentlich eine nette Bemerkung hören, sondern dass ihre Leis- tung wirklich gesehen wird. Sie erwarten wert- schätzendes, substanzielles Feedback, das ihre Weiterentwicklung fördert. Studien zeigen, dass 32 Prozent der Beschäftig- ten mangelnde Wertschätzung beklagen (DGB- Index Gute Arbeit, 2019). Zudem ist fehlende An- erkennung der zweithäufigste Kündigungsgrund (Manpower Group, 2017). Positives Feedback und Lob sind nicht dasselbe. Lob ist meist vage und ohne klare Begründung („Das hast du toll gemacht!“ oder „Gute Arbeit“). Wertschätzendes Feedback hingegen ist konkret: Es beschreibt ein beobachtetes Verhalten, die da- raus resultierenden positiven Auswirkungen und drückt gezielte Anerkennung aus. Während echtes Feedback zeigt, dass sich der Feedbackgeber mit der Person und ihrer Arbeit auseinandergesetzt hat, bleibt Lob oft pauschal und oberflächlich – in manchen Fällen kann es sogar herablassend wirken. Zudem nutzt sich Lob bei übermäßigem Gebrauch schnell ab. Mitarbeitende brauchen gezielte Rückmeldun- gen, die nicht nur die Anerkennung ihrer Arbeit ausdrücken, sondern auch zeigen, warum ihre Leistung wertvoll ist. Folglich gilt es, die zentra- len Elemente von positivem Feedback zu beach- ten. Die zentralen Elemente von positivem Feedback: 1. Beobachtung: Was genau hat die Person ge- tan/erreicht? (z. B., „Die Präsentation war lo- gisch aufgebaut und klar strukturiert.“) 2. Folgen: Welche positiven Auswirkungen hatte dieses Verhalten? (z. B., „Besonders die Visualisierungen haben geholfen, die Argu- mentation zu untermauern. Das hat das Team überzeugt.“) 3. Anerkennung: Eine explizite Würdigung der Leistung. (z. B., „Vielen Dank für deinen Ein- satz.“) Tipp 3: Nutzen Sie Storytelling, um konstruktives Feedback richtig aufzubauen Kritik sollte immer im Rahmen eines konstrukti- ven Feedbacks geäußert werden. Es reicht nicht, nur auf Defizite hinzuweisen – entscheidend ist, dass Feedback auch konkrete Entwicklungsmög- lichkeiten aufzeigt. Typischerweise beinhaltet gu- tes konstruktives Feedback folgende vier Inhalts- punkte. Die zentralen Elemente von konstruktivem Feedback: 1. Beobachtung: Was genau hat die Person ge- tan/erreicht? (z. B., „Deine Präsentation war logisch aufgebaut und klar strukturiert, aber einige Folien waren sehr textlastig.“) 2. Folgen: Welche verbesserungswürdigen Auswirkungen hatte dieses Verhalten? (z. B., „Dadurch fiel es einigen Zuhörenden schwer, den Hauptpunkten zu folgen, weil sie gleich- zeitig lesen und zuhören mussten.“) 3. Verbesserungsvorschlag: Was könnte die Person tun, um in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen. (z. B., „Beim nächsten Mal könntest du weniger Text auf den Folien verwenden und stattdessen mehr mit Stichpunkten oder Bil- dern arbeiten.“) 4. Verständnis: Einholen von Verständnis und Bereitschaft zur Veränderung (z. B., „Wie siehst du das? Glaubst du, dass diese Anpassung dei- ne Präsentation noch wirkungsvoller machen könnte?“) HR Performance 2/2025 87

Personalmanagement Gerade bei kritischen Punkten ist ein ruhiger, wertschätzender Rahmen entscheidend – idea- lerweise ohne Zuhörer im Hintergrund. Wer Feed- back im Vorbeigehen gibt oder es zwischen zwei Besprechungen einstreut, riskiert, dass es nicht richtig aufgenommen wird. Auch kurz vor dem Wochenende oder direkt nach einem anstrengen- den Termin sind ungünstige Zeitpunkte für kons- truktives Feedback. Es hat sich daher bewährt, ein Feedbackgespräch aktiv anzukündigen, damit sich der Gesprächspartner mental darauf einstel- len kann. Ankündigungen wie „Setzen wir uns nachher zu- sammen, ich habe noch ein paar Gedanken zu deiner Präsentation“ helfen, Widerstände abzu- bauen. Auch für den Feedbackgeber kann Zurück- haltung in emotional aufgeladenen Situationen klüger sein. Wer sich zum Beispiel direkt nach ei- ner schwierigen Besprechung über ein Teammit- glied ärgert, sollte nicht sofort reagieren. Ein Mo- ment der Reflexion hilft, Emotionen zu sortieren und Kritik konstruktiver zu formulieren. Allerdings kann es auch problematisch sein, Feedback zu lange zu sammeln und aufzuschie- ben. Wer Kritik zu lange zurückhält, riskiert, dass sich Frustration aufbaut und in einem einzigen Gespräch eine überwältigende Menge an Verbes- serungsvorschlägen auf den Empfänger einpras- selt. Besser als eine lange Liste von Verbesse- rungsmöglichkeiten, die auf einmal abgearbeitet werden müssen, sind kleine, kontinuierliche Im- pulse, die rechtzeitig und gezielt gegeben werden. Quellen Ash, M. K. (1984). Mary Kay on People Management. New York: Grand Central Pub. Damasio, A. R. (1998). Emotion in the perspective of an integra- ted nervous system. Brain Research Reviews, 26(2-3), 83–86. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning be- havior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383. Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: Wiley. Kahneman, D. (2012). Thinking, fast and slow. New York: Pengu- in Books Ltd. Kern, S. (2024). Empathie – Feedback & Kommunikation – Resili- enz – Reflexion. In Das Transformation-Management-Office– Deep Dive: Mit Hands-on-Mentalität die agile und digitale Transformationen umsetzen (pp. 81–92). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg. Miller, D. T., & Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribu- tion of causality: Fact or fiction? Psychological Bulletin, 82(2), 213–225. Nuber, U. (2005). Resilienz: Immun gegen das Schicksal? Psy- chologie Heute, 9(2005). Pronin, E., Lin, D. Y., & Ross, L. (2002). The bias blind spot: Per- ceptions of bias in self versus others. Personality and Social Psychology Bulletin, 28(3), 369-381. Reivich, K., & Shatté, A. (2003). The Resilience Factor: 7 Keys to Finding Your Inner Strength and Overcoming Life‘s Hurdles. New York: Broadway Books. Ross, L. (1977). The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Vol. 10, pp. 173- 220). New York: Academic Press. Rozin, P., & Royzman, E. B. (2001). Negativity bias, negativity do- minance, and contagion. Personality and Social Psychology Review, 5(4), 296-320 PROF. (FH) DR. OEC. HSG KRISTINA HARTHALLER (neé Kleinlercher) ist Professorin an der MCI Internationale Hochschule GmbH. E-Mail: kristina.harthaller@ mci.edu. DR. OEC. HSG KATHRIN NEUMÜLLER ist Co- Ge schäfts führerin beim Schweizer Markt - for schungs institut Value- Quest, Expertin und Auto- rin, E-Mail: neumueller@ valuequest.ch. HR Performance 2/2025 89

Management löffeln zu zeigen, dass auch Kaffeepulver mit lau- warmem Wasser – und geeignetem Kaffeelöffel – ein höherer Genuss ist?“ Tja … und so gibt es die Aufgabe für den Webmas- ter Hannes, eine neue Domain zu reservieren. www.trcsfallwweuws.com Hm … ja, könnte sein. Aber der Gründer starb ja schon vor einiger Zeit im hohen Alter von 92 Jah- ren. Wir können ihn leider nicht mehr fragen. „Aber dann haben wir es doch!“, ruft der Marke- tingexperte. „Ihr Gründer war überzeugt, mit we- nig Geld einen hohen Kaffeegenuss zu etablieren, der im Endeffekt ein langes, zufriedenes Leben bescherte.“ Hannes schaut überrascht auf. Der Marketingberater ist geradezu euphorisch: „Und die Story dazu könnte so lauten: Weil wir über- zeugt sind, dass guter Kaffee nicht teuer sein muss, sondern mit richtigen Löffeln den Genuss bringt und diese Zufriedenheit ein längeres Le- ben beschert. Und auf Englisch: The right coffee spoons for a long life.“ Die Abkürzung der Story auf Buchstaben lau- tet: www.trcsfallwweuws.com. Das ist doch mal eine geläufige Bezeichnung einer Website, die an- lockt … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Tausche 1 € gegen 1 m² Natur Mit dem Kauf wertvoller Naturflächen schafft die Loki Schmidt Stiftung wichtige Über lebensinseln für bedrohte Pflanzen und Tiere. Inzwischen konnten mit Ihrer Hilfe schon über 2.000.000 m² Natur gerettet werden. Jeder Quadratmeter hilft. Machen Sie mit! Unser Spendenkonto: IBAN DE37 2005 0550 1280 2292 28 Stichwort: Überlebensinsel www.loki-schmidt-stiftung.de

Service Wobei können Sie am besten abschalten? Gartenarbeit. Was bedeutet Ihnen Sport? Schlechtes Gewissen, weil ich selten dazu komme. Welche Musik hören Sie gern? Soul, Funk, R&B, House. Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Mein erster Berufswunsch war laut meinen Eltern „reich hei- raten“ – eine witzige Anekdote aus meiner Kindheit. Später wollte ich Maskenbildnerin beim Film werden, was vielleicht schon meinen Hang zu kreativen und gestalterischen Tätigkei- ten zeigte. Ein guter Tag beginnt … … immer mit einem gemütlichen Frühstück, egal wie früh ich dafür aufstehen muss. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … Menschen. Beschreiben Sie sich mit drei Worten … … visionäres Denken, Klarheit, sonniges Gemüt. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Ich würde gern Rhythm-and-Blues-Sängerin sein, auch wenn ich in diesem Leben weder musikalisches Talent noch Erfah- rung habe. Es wäre spannend, etwas völlig Neues auszuprobie- ren. Was ist für Sie im Leben wichtig? Familie, Freunde, Selbstbestimmung. Worüber können Sie lachen? Über mich selbst – meistens ;-). Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Katze. Berge oder Meer? Meer. Sommer oder Winter? Sommer. Kino, DVD oder Streaming? Streaming. HR Performance 2/2025 93

Beschäftigtendatenschutz rechtssicher umsetzen Der unverzichtbare Kommentar für Ihren Arbeitsalltag. 9. komplett neu bearbeitete Auflage! ◾ Neuer Co-Autor Prof. Dr. Gregor Thüsing, Direktor des Instituts für Arbeitsrecht an der Universität Bonn, Mit- glied des Deutschen Ethik- rats, führender Experte für Arbeits- und Sozialrecht ◾ Unterstützung für Unter- nehmen bei der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Minimierung von Daten- schutzrisiken ◾ Perfekt für Datenschutz- und Personalverantwortliche in Unternehmen, Rechtsanwälte sowie Berater Handbuch Beschäftigtendatenschutz Aktuelle Rechtsfragen und Umsetzungshilfen Prof. Peter Gola, Prof. Dr. Gregor Thüsing 9. komplett neu bearbeitete Auflage 2025 ISBN 978-3-89577-888-9 848 Seiten; 17 x 24 cm Hardcover 169,99 € inkl. MwSt. mit E-Book zum Download (PDF) Jetzt bestellen: www.datakontext.com/handbuch