HRP_3_2025_E-Magazin

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G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com September 3/2025 HZ220404 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR HR – die Zugmaschine für Ihren Erfolg! Anbieter • Messehighlights Zukunft Personal Europe 2025 • Bewerbermanagement • PEP, Zeit, Zutritt u. a.

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Orientierung im Beschäftigtendatenschutz mit dem Standardwerk für Profis ◾ Neuer Co-Autor Prof. Dr. Gregor Thüsing, Direktor des Instituts für Arbeitsrecht (Uni Bonn), Mitglied des Deutschen Ethikrats ◾ 9. komplett über- arbeitete und neu strukturierte Auflage ◾ Noch praxisnäher: Konkrete Umsetzungs- hilfen, Handlungs- empfehlungen & vertiefende Literatur Handbuch Beschäftigtendatenschutz Aktuelle Rechtsfragen und Umsetzungshilfen Prof. Peter Gola, Prof. Dr. Gregor Thüsing 9. komplett neu bearbeitete Auflage 2025 ISBN 978-3-89577-888-9 848 Seiten; 17 x 24 cm Hardcover 169,99 € inkl. MwSt. mit E-Book zum Download (PDF) Wer mit Beschäftigtendaten zu tun hat, kommt an diesem Handbuch kaum vorbei. Es ist keine leichte Lektüre für den Feierabend, aber ein zuverlässiger Sparringspartner für den Berufsalltag. Wer es nutzt, spart nicht nur Zeit bei der Recherche, sondern auch graue Haare bei schwierigen Auslegungsfragen. Kurz: Gola/Thüsing ist wieder das, was es immer war – ein Klassiker im besten Sinne. Nur eben aktueller, umfangreicher und praxisnäher als je zuvor.“ RA Levent Ferik, LL.M. Datenschutzbeauftragter / Syndikusrechtsanwalt, HIL GmbH Jetzt bestellen: www.datakontext.com/handbuch

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Editorial Die Zukunft der Arbeit: intelligent, vernetzt und gesund Vor über 30 Jahren startete diese Zeitschrift unter dem Titel „Computerge- stützte Personalarbeit“. Personalwirtschaft ohne IT wäre heute nicht mehr vorstellbar. Das gilt inzwischen auch für die „Künstliche Intelligenz“. KI ist überall drin. Und bald können wir uns auch diesen Zusatz sparen. Wie ein geheimer Begleiter begegnet Ihnen in dieser Ausgabe fast in jedem Artikel di- rekt oder indirekt das Thema KI. Augen auf und wachsam bleiben, lautet des- halb die Devise, denn diese Technologie öffnet neue intelligente Fenster für alle Bereiche unseres Lebens. Personalarbeit ganzheitlich sehen und verstehen Das Titelbild und die Titelgeschichte mit dem Traktor mögen ungewohnt und Furcht einflößend aussehen. Doch das täuscht – die Maschine lässt sich ganz einfach mit dem Joystick steuern. Das Getriebe ist stufenlos und folgt den Handbewegungen. Noch lässt sich HR nicht mit dem Joystick steu- ern, aber die Personalarbeit ist auf dem Weg zu einem ebenfalls stufenlo- sen In einandergreifen der verschiedenen Bereiche und Kernprozesse. Lothar Steyns, Geschäftsführender Gesellschafter der SUMMIT IT CONSULT GmbH, sieht HR zu Recht als Zugmaschine für den Unternehmenserfolg (s. S. 10 ff.). Seine Vision beeindruckt: So wird das HR-Portfolio in Zukunft aussehen. KI wird uns helfen, Aufgaben und Themen noch mehr zu vernetzen. Allein in neun Artikeln dieser Ausgabe geht es um integrale Transformation und Ver- netzung. Nach einem Rundgang auf der Jubiläumsmesse Zukunft Personal im September in Köln werden Sie sehen, wie viele Optionen in ihrem Unterneh- men noch möglich sind. FRANZ LANGECKER Chefredakteur Seit über 30 Jahren beschäftigen wir uns – ebenso wie unser Autor Wer- ner Störmer – mit den Begriffen Zeit, Zutritt, Zugang, Zugriff und Kontrolle (s. S. 42 ff.). Der Fortschritt kennt hier kein Ende. Er wird uns helfen, weniger arbeiten zu müssen. Schließlich lautet die Botschaft unseres Autors Guido Zander: „Flexibilisierung ist wichtiger als Mehrarbeit“ (s. S. 26 ff.). Auf- und Ausbau von Gesundheitsprogrammen Heute spürt die Boomer-Generation, wie wichtig die Gesundheit ist. Auch hier geht es längst nicht mehr um einzelne Aktivitäten. Unternehmen brauchen eine generationenübergreifende Gesundheitsförderung. Betriebe und Ein- richtungen haben die Bedeutung der betrieblichen Gesundheitsförderung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit erkannt und unterschiedliche Initiativen ergriffen (s. S. 52 ff. uns S. 58 ff.). Das Ziel lautet: Wohlbefinden statt Burn- out. Eine aktuelle Studie des Urban Sports Club (s. S. 56 ff.) bestätigt die neue Dimension des Wohlbefindens in der europäischen Arbeitswelt. „88 Prozent aller europäischen Befragten sehen Unternehmen klar in der Verantwortung, aktiv zum Wohlbefinden ihrer Belegschaft beizutragen. Diese Erwartungs- haltung spiegelt einen fundamentalen Wandel in der Wahrnehmung der Ar- beitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung wider“. Viele Ideen, Konzepte, Erfahrungen und Lösungen nicht nur für die Gesund- heit finden Sie auf der Messe ZP Europe 2025 in Köln. Wir wünschen ihnen vie- le neue Impulse mit dieser Ausgabe und einen inspirierenden Messebesuch. HR Performance 3/2025 3

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Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte HR – die Zugmaschine für Ihren Erfolg! Aktuelles Bewerbungen in der Krise? Messe-Highlights Gönnen Sie sich einen Messetag! Der HR-RoundTable CLUB ist da! Zeitwirtschaft Flexibilität ist wichtiger als Mehrarbeit Eine digitale Plattform für die Zeiterfassung Next Generation Workforce Management 10 15 16 24 26 29 30 Personaleinsatzplanung Arbeitszeitkonten im Schichtbetrieb optimal einsetzen 36 Zutritt und Kontrolle KI für Zeit, Zutritt und Kontrolle Talentmanagement RPI als innovatives Steuerungs instrument im Talentmanagement Compensation & Benefit Wie kann die Einführung eines BGM gelingen? Wohlbefinden statt Burn-out Gesundheitsförderung durch gezielten Aufbau von Gesundheitsprogrammen Anbieter Messe-Highlights HR-Prozesse mit SAP digitalisieren (KP) Zeitwirtschaft Zeitwertkonten Personaleinsatzplanung/Workforce Management Zutritt und Kontrolle Bewerbermanagement bAV und Alterseinkünfte bAV-Verwaltung und Entgeltabrechnung (KP) 4 HR Performance 3/2025 42 48 52 56 58 20 23 32 34 41 47 51 70 95 HR – die Zugmaschine für Ihren Erfolg! 10 26 Flexibilität ist wichtiger als Mehrarbeit 42 KI für Zeit, Zutritt und Kontrolle

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Inhaltsverzeichnis Bewegung bringt Balance bKV neu gedacht: Für gesunde Mitarbeitende Betriebliche Altersversorgung (bAV) Mehr Sichtbarkeit für die bAV schaffen! HR-Transformation Zukunftsfähige Entgeltabrechnung: Was HR jetzt umstellen muss Künstliche Intelligenz in der digitalen HR-Transformation HR RoundTable News Ausgabe September 2025 Das HR-Dilemma der Unternehmen New Work New Work in der HR-Transformation Recruiting Der Einsatz von künstlicher Intelligenz im Recruiting Skill- und Kompetenzmanagement in der VUKA-Welt Faking Ourselves to Death: Das KI-Wettrüsten im Recruiting Management Geld gut optimiert, ist halb nicht-ausgegeben Service Editorial: Die Zukunft der Arbeit: intelligent, vernetzt und gesund Drei Fragen an Sigrid Heinzle Drei Fragen an Laura Moreno Salinas Drei Fragen an Dr. Nikoletta Tamas Drei Fragen an Sora Kim Buchvorstellungen Wir stellen vor: Dr. Georg Kraus Vorschau/Impressum Praxisberichte für Personaler vom HR-RoundTable 32. AU SGA B E EXKLUSIV IM INTERVIEW Gesundheits- experte Prof. Dr. Volker Nürnberg, BearingPoint Ausgabe September 2025 AUS BILDU NG | FORTBILDU NG Azubigewinnung neu gedacht N E W WORK Neue Arbeitswelten – Umgang mit steigender Komplexität A RBE ITS REC HT Rechtssichere Aufzeichnung von Onlineveranstaltungen H R-DIGITA L & K I Führungskraft und Künstliche Intelligenz H E A LTH & WE LLBE ING „Mental-Check“ am Arbeitsplatz Globale Mitarbeitereinsätze sicher und efﬁ zient gestalten E M PLOY E R B R A N D I N G E M PLOY E R B R A N D I N G Warum so viele Corporate Warum so viele Corporate Inﬂ uencer scheitern Leo Schweibenz · Senior Employer Branding & Recruiting Manager Zeppelin Baumaschinen GmbH Mit freundlicher Unterstützung: ROTH INSTITUT Science for Business 58 Gesundheitsförderung durch gezielten Aufbau von Gesundheitsprogrammen 62 63 64 72 74 79 80 83 86 90 94 3 6 7 8 9 69 96 98 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 90 Faking Ourselves to Death: Das KI-Wettrüsten im Recruiting = Teil einer Serie HR Performance 3/2025 5

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Service HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Greiner an, spe- ziell im HR-Bereich? Sigrid Heinzle: Wir haben im People & Culture Team bei Greiner im letzten Jahr schon wichtige Schritte in Richtung eines zu- kunftssicheren Setups gemacht: Zusätzlich zu HR-Kernprozes- sen, die für das ganze Unternehmen bedeutend sind, haben wir angefangen, unsere Kräfte in Kompetenzzentren zu bündeln. Hier wird in Zukunft die Expertise zusammengefasst, die dann die Business-Partner in den lokalen Teams auf der ganzen Welt nutzen und umsetzen können. So können wir unsere bestehen- den Best Practices viel besser und breiter nutzen. ? Drei Fragen an … … Sigrid Heinzle, seit 1. Mai 2024 Vice President People & Culture beim Kunststoffunternehmen Greiner. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Heinzle: Wir haben in den vergangenen Jahren ein zentrales System für unsere Personaldaten und -prozesse eingeführt. Das ist ein Gamechanger und ermöglicht uns, datenbasier- te Entscheidungen zu treffen. Das zeigt, dass wir mehr als nur „Soft Skills“-Themen bearbeiten und steuern. Zudem beschäftigen wir uns mit technologischen Entwicklun- gen und Digitalisierungs-Trends – kurzum mit allem, was unser Leben leichter macht und die Prozesse vereinfacht. Wir wollen Technik für uns nutzen – nicht dagegen arbeiten. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Heinzle: Alle Bereiche im Unternehmen werden laufend vor neue Herausforderungen gestellt. Dazu kommt noch Verunsi- cherungen bei den Beschäftigten. Die Führungskräfte brauchen hier Lösungen – und wir sind dafür ein Sparringpartner. Unsere Spezialisierung ist die „Ressource Mensch“ – und zwar im posi- tivsten Sinne des Wortes Ressource. Die gemeinsame Bewälti- gung von Krisen aller Art erledigt nicht die KI für uns. Das sind die Menschen in einem Unternehmen! HRP: Frau Heinzle, vielen Dank für das Gespräch. Was bleibt? Mein Erbe. Für unsere Natur. Arten- und wasserreiche Flüsse, klare Seen und tiefe Wälder – Gedanken und Bilder nur von früher? Helfen Sie mit, bedrohte Tierarten und Lebens räume unserer Heimat auch für nachfolgende Generationen zu schützen und den Verlust der Artenvielfalt zu stoppen. Geben Sie eigene Werte weiter: mit einem Testa ment zu Gunsten der gemeinnützigen Heinz Sielmann Stiftung. Wir fördern Natur- und Umweltschutz sowie das Natur- erleben – ganz besonders für Kinder. Ein kostenfreier Ratgeber zum Thema Testament und Engagement liegt für Sie bereit. Wir freuen uns auf Ihren Anruf unter 05527 914 419 | www.sielmann-stiftung.de/testament 6 HR Performance 3/2025

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Drei Fragen an … … Laura Moreno Salinas, sie übernahm am 1. Oktober 2024 die Position als Senior Director People bei MEININGER Hotels. Seit März 2025 ist sie als VP People tätig und Mitglied des Executive Committee. Service treiben. Unser Ziel ist es, durch verstärkte Datenauswertung, Engagement und Mitarbeiterbindung die Teamleistung und Un- ternehmensperformance nachhaltig zu steigern. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Moreno Salinas: In unserer Personalarbeit nutzen wir Tools wie Outlook Calendar, Teams, Planner und Miro, um Zusammenar- beit und Transparenz im Alltag zu fördern. HR-spezifisch stei- gen wir aktuell auf Workday um – mit dem Ziel, für Mitarbeiten- de eine zentrale, benutzerfreundliche Plattform zu schaffen, auf der sie alles rund um ihre HR-Anliegen schnell und einfach finden und erledigen können. Weniger Systeme, mehr Klarheit. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei den MEININGER Hotels an, speziell im HR-Bereich? Laura Moreno Salinas: Wir entwickeln unsere HR-Funktion ge- zielt weiter, indem wir bewährte Ansätze mit innovativen Maß- nahmen verbinden. Ein zentraler Fokus liegt auf der Stärkung unseres Talent Acquisition & Development Teams sowie einer strategisch gesteuerten „Compensation & Benefits“-Struktur, um wettbewerbsfähige Vergütung und langfristige Mitarbei- terbindung zu gewährleisten. Zudem schaffen wir eine zentrale Stelle für Tools, Daten & Analytics, um datenbasierte Entschei- dungen und die Optimierung unserer HR-Strategie voranzu- ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Moreno Salinas: Krisen fordern HR wie nie: Wir brauchen fle- xible Strategien, fundierte Risikoanalysen und schnelle, daten- basierte Entscheidungen. Wir begegnen dem Fachkräftemangel mit neuen Zielgruppen, setzen auf einfache, digitale Prozes- se und flexible Arbeitsmodelle. Dabei begleiten wir Verände- rungen empathisch, fördern mentale Gesundheit und schaf- fen Vertrauen durch offene Kommunikation – auch, wenn es schwierig wird. HRP: Frau Moreno Salinas, vielen Dank für das Gespräch.

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Service Drei Fragen an … … Dr. Nikoletta Tamas, seit Juli 2024 Chief People Officer beim TV-Streaming-Anbieter Zattoo. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dr. Tamas: In einer hybriden Arbeitswelt braucht es mehr als klassische HR-Tools – es braucht smarte, vernetzte Lösungen. Neben HRM-, Recruiting- und Feedback-Plattformen kommen zunehmend KI-gestützte Lösungen zum Einsatz. Mit digitalen Wikis, Meeting-Aufzeichnungen und automatisierten Work- flows wird HR zum Treiber für Transparenz, Innovation und eine lebendige Unternehmenskultur. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Dr. Tamas: In Krisenzeiten wird HR zur strategischen Schlüssel- funktion. Es geht darum, Effizienz mit Empathie zu verbinden, datenbasierte Entscheidungen zu fördern und smarte Tools gezielt einzusetzen. Ziel ist eine Arbeitswelt, die Stabilität bie- tet und zugleich agil bleibt. HR hilft dabei, eine Organisation zu formen, die resilient und zukunftsfähig ist und dabei den Men- schen in den Mittelpunkt stellt. HRP: Frau Dr. Tamas, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Zattoo an, spe- ziell im HR-Bereich? Dr. Nikoletta Tamas: Zattoo wird dieses Jahr 20 Jahre alt – ein perfekter Moment, um nach vorn zu schauen. Für die Zukunft ist mir wichtig, dass wir als Organisation agil bleiben und ein Umfeld schaffen, das langfristige Zugehörigkeit ermöglicht. Wir wollen eine lernende Organisation sein, die sowohl die wirtschaftlichen Anforderungen des Unternehmens als auch die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter in Balance bringt. ? Besuchen Sie uns auf der ZUKUNFT PERSONAL EUROPE 2025! 09.-11. September 2025 · Koelnmesse · Halle 4.1 Über 60 Vorträge am Stand A.65. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme! bit.ly/HRRoundTable_ZPE25 VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER ROTH INSTITUT Science for Business Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket mit dem Vouchercode: EXC_HRROUNDTABLE Das vollständige Vortragsprogramm finden Sie unter www.hr-roundtable.de 8 HR Performance 3/2025

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Drei Fragen an … … Sora Kim, seit 1. Dezember 2024 Senior Vice President People & Culture beim IT-Beratungs unternehmen Materna Information & Communications SE. HRP: Welche Veränderungen streben Sie beim IT-Beratungsunternehmen Materna Information & Communications SE an, speziell im HR-Bereich? Sora Kim: Ich möchte den Bereich People & Culture als aktiven Gestalter der Trans- formation bei Materna positionieren – mit Fokus auf Leadership, Skills-Entwicklung, Kultur und Performance. Materna wächst. Dieses Wachstum sinnhaft zu begleiten, ist unsere Aufgabe. Dabei geht es nicht nur um Prozesse, sondern auch um Haltung: Als Familienunternehmen haben wir eine besondere Verantwortung für unsere Mitarbei- tenden. Diese Fürsorge möchte ich mit strategischer Wirksamkeit verbinden. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Kim: Wichtig sind Tools, die Transparenz, Zusammenarbeit und Selfservice fördern – etwa moderne HR-Plattformen, Collaboration-Tools, People Analytics und Lern- plattformen. Entscheidend ist für mich nicht das Tool an sich, sondern wie es Kultur, Führung und Entwicklung unterstützt. Als Familienunternehmen setzen wir auf Lö- sungen, die Nähe, Verantwortung und Wachstum zugleich ermöglichen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Krisen aus? Kim: Krisen fordern uns heraus – als Menschen und als Organisation. In diesen Zeiten müssen wir im Bereich People & Culture Orientierung geben, Resilienz stärken und In- novationskraft fördern. Jetzt zeigt sich, ob Werte, Vertrauen und Führung wirklich ge- lebt werden. Unsere Personalarbeit muss daher nah am Menschen sein, datenbasiert entscheiden und zugleich mutig sowie klar in der Ausrichtung bleiben – für das Team, das Unternehmen und für eine zukunftsfähige Kultur. ? HRP: Frau Kim, vielen Dank für das Gespräch. gfos.com GFOS.Workforce Management GFOS 2025 Lernen Sie das beste GFOS aller Zeiten kennen: leistungsstark und zukunftssicher in der Cloud. Besuchen Sie uns auf der ZPE | Halle 4.2 | J.81 09.-11. September Der persönliche Austausch ist uns wichtig. GFOS Messetermine gfos.com/de/events

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HR – die Zugmaschine für Ihren Erfolg! In vielen Unternehmen wird der Bereich Human Resources (HR) noch immer als administrative Notwendigkeit und als Kostenfaktor betrachtet. Diese Sichtweise ist seit Langem überholt. In einer Geschäftswelt, die sich rasant verändert und immer stärker auf Innovation, Agilität und Fachkräfte- sicherung angewiesen ist, kommt dem Bereich Human Resources eine Schlüsselrolle zu. Vergleichen wir HR mit einer landwirtschaftlichen Zugmaschine, wird schnell klar: Nur mit dem rich- tigen Gerät – leistungsfähig, flexibel, zuverlässig – kann ein Landwirt seine Felder effizient bewirt- schaften. Genauso ist es in der Unternehmenswelt: Eine leistungsstarke, zukunftsorientierte HR-Abtei- lung benötigt die richtigen Tools, um ihre Rolle als strategische Triebkraft voll entfalten zu können. Die Anforderungen an eine HR-Lösung sind vielschichtig. Sie reichen von leistungsstarke • der Förderung der Mitarbeiterbindung in Zei- ten von Fachkräftemangel, • dem Aufbau einer resilienten und lernfähigen Organisationsstruktur, • der Digitalisierung von Prozessen und Daten- zugriffen, • der Stärkung der Arbeitgebermarke im „War for Talents“, • den Analysefähigkeiten zur Steuerung von KPIs wie Fluktuation, Recruitingdauer, Mitarbeiter- engagement etc. • bis hin zu einer effizienten und ausgereiften Ent- geltlösung bzw. Personalzeitwirtschaftslösung. Eine gesamtheitliche Lösung verbindet alle HR- Kernprozesse in einem System und schafft so strategischen und operativen Mehrwert. Die Aus- wahl einer passenden HR-Lösung für Ihr Unter- nehmen ist eine strategische Entscheidung, denn sie beeinflusst langfristig Prozesse, Mitarbeiter- zufriedenheit, die Wettbewerbsfähigkeit der Or- ganisation und die Ihres Unternehmens. Doch wie den richtigen HR-Partner bzw. die richtige Lösung für Ihr Unternehmen finden? 10 HR Performance 3/2025

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Titelgeschichte Die nachstehenden Steps sind ein roter Faden für Ihr Auswahlverfahren: 1. Analyse und Zieldefinition 2. Auswahl des HR-Strategiepartners bzw. der passenden HR-Software 3. Projektplanung und Ressourcenbereitstellung 4. Roll-out und Go-live 1. Analyse und Zieldefinition Die Einführung einer neuen HR-Software beginnt nicht mit der Auswahl eines Anbieters – sie be- ginnt mit einer klaren Analyse des Istzustands und einer fundierten Zieldefinition. Nur wer den Istzustand seiner HR-Prozesse kennt, kann eine Lösung auswählen, die echte Verbesserung bringt. Fragen, die für die Analyse des Istzustands wichtig sind: • Welche Systeme sind im Einsatz? • Wie sind diese Systeme miteinander verknüpft (Schnittstellen)? • Erfolgt die Datenübertragung automatisiert oder manuell? • Gibt es doppelte Datenerfassungen, Medien- brüche oder Dateninkonsistenzen? • Wie schnell und zuverlässig lassen sich Daten für Reportings oder Audits zusammenführen? • Wie steht es um Datenschutz, DS-GVO-Konfor- mität, Hosting (z. B. außerhalb der EU oder in Deutschland)? Ziel dieser Phase ist es, im Detail zu erkennen, wo Verbesserungspotenzial und Einsparmöglichkei- ten liegen. In vielen Unternehmen ist die Reduk- tion administrativer Tätigkeiten und die Schaffung von Freiräumen für wertschöpfende Personalar- beit, wie Mitarbeiterbindung, Personalentwick- lung, strategische Planung und Talentmanage- ment, das Hauptaufgabengebiet. Ein Beispiel aus der Praxis Viele Unternehmen pflegen Stammdaten mehr- fach – etwa in einem Abrechnungssystem, pa- rallel in der Personalzeitwirtschaft (z. B. bei der eAU-Abwicklung), in Excel-Listen und separat im Bewerbermanagement. Dies führt zu Mehr- aufwand, Fehlerquellen und Intransparenz. Eine gesamtheitliche Lösung hingegen sorgt für ein- heitliche Daten, nachvollziehbare Prozesse und effizientere Abläufe. 2. Auswahl des HR-Strategiepartners bzw. der passenden HR-Software passenden HR-Partner zu finden. Die Suche kann über die klassischen Medien wie Fachzeitschrif- ten oder Anwenderberichten bis hin zur Internet- recherche erfolgen. Doch Vorsicht ist wie überall geboten. Nicht leuchtende und aufwendig illustrierte Pros- pekte, sondern klare Fakten und nachprüfba- re Angaben sind gefragt. Anwenderberichte mit Namen und personenbezogenen Aussagen sind erheblich mehr wert als ein aufwendiger Marke- tingauftritt bzw. ein buntes Prospekt. Wie erkennen Sie einen seriösen HR-Partner? • Langjährige Kundenbeziehungen: Partner- schaften über fünf bis zehn Jahre deuten auf Stabilität und Vertrauen hin. • Kundenaussagen und Fallstudien mit konkre- • ten Namen statt anonymer Marketingzitate Individuelle Beratung: Ein kompetenter An- bieter demonstriert Prozesse aus Ihrem Alltag live im System. • Offene Kommunikation: Klare Aussagen zu Zeitaufwand, Ressourcenbedarf und Machbar- keit Vereinbaren Sie einen ersten Kennenlerntermin in Ihrem Hause oder via Teams, um sich einen ersten Überblick über den Lösungsumfang – und noch wichtiger – einen ersten persönlichen Eindruck von Ihrem HR-Anbieter zu verschaffen. Denn nicht nur die reinen Produktfeatures sind interes- sant, sondern auch die „Chemie“ sollte bzw. muss stimmen. Einem persönlichen, kostenfreien Termin in Ihrem Unternehmen ist daher immer Vorzug zu geben. Er zeigt Ihnen darüber hinaus, wie wichtig Sie Ih- rem zukünftigen HR-Partner sind und in welchem Umfang er bereit ist, in die neue Partnerschaft zu investieren. Neben der Auswahl Ihres Partners ist der Leistungsumfang seiner Lösung entscheidend. Sie sollte folgende Module im Standard enthalten: • Entgeltabrechnung • Personalzeitwirtschaft • Personalmanagement (digitale Akte, Organi- gramme, Stellenwirtschaft, Vertragsmanage- ment, KI-Unterstützung) • Bewerbermanagement & Recruiting • Selfservice-Portale für Mitarbeitende und Füh- rungskräfte • Workflows und individuelle Prozessgestaltung • Dashboard inkl. einem ausgereiften Reporting- Auf Basis der aus Punkt 1 gewonnenen Erkennt- nisse und Fakten ist es erheblich leichter, den und Analyse-Tool • Mobile Lösung für alle Bereiche HR Performance 3/2025 11

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Titelgeschichte • Optional: Learning Management, Onboarding, Performance Management, Ausbildungsma- nagement, Personalentwicklung, Veranstal- tungsmanagement, Seminarverwaltung, Zeug- niserstellung, Whistleblowing etc. Bei der Systembewertung sind die nachstehenden Punkte ebenfalls wichtig: • Standard versus Individualanpassung: Ist das System „nackt“ und muss vollständig ange- passt werden oder bietet es fertige, bewährte Prozesse? • Template-Vielfalt: Können Prozesse aus Vorla- gen übernommen und angepasst werden? • Erweiterbarkeit: Ist die Lösung modular aufge- baut? Können weitere Module (z. B. Personal- gespräche, Personalentwicklung) später un- kompliziert integriert werden? Integrationstiefe: Sind alle Lösungen auf Pro- zessebene miteinander verbunden? • • Benutzerfreundlichkeit: Intuitive Bedienung, ansprechendes Design, mobile Verfügbarkeit Grundsätzlich ist es wichtig, darauf zu achten, dass es sich um eine etablierte Software mit ei- nem hohen Standardleistungsumfang handelt und nicht um eine „nackte“ Software, die Sie mit einem sehr hohen Dienstleistungs- und Zeitaufwand erst in eine lauffähige Lösung verwandeln müssen. Es gibt heute zwar nicht viele Standardlösungen mit einem umfassenden Leistungsumfang und ausgereiften Prozessen, aber es gibt sie! Warum sollen Sie das Rad neu erfinden? In vielen Bereichen sind Workflows und Prozes- se im HR zumindest sehr ähnlich. Also für Sie ein direkter Gewinn sowohl im Zeit-, als auch im Kos- tenbereich, wenn Sie aus einer Vielzahl von Vor- lagen Ihre Variante auswählen können bzw. eine vorhandene Vorlage nur anpassen müssen. Gehen Sie Ihre Anforderungen mit Ihrem Anbieter durch. Ein HR-Profi zeigt Ihnen nicht nur vorgefer- tigte Lösungen, sondern setzt Beispiele aus Ihrem Arbeitsalltag direkt im System um und Sie können sich ein klares Bild von den echten Prozesshilfen und Lösungsbausteinen machen. Full-Service-Entgeltabrechnung – Outsourcing mit strategischem Mehrwert: Für viele Unterneh- men ist auch das Thema Full Service im Entgelt- bereich, also die Auslagerung der Abrechnung an einen Dienstleister von immer größerer Bedeu- tung. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung zählt zu den wichtigsten, aber zugleich fehleranfälligsten und ressourcenintensivsten Aufgaben innerhalb der HR-Abteilung. Monat für Monat müssen komple- xe gesetzliche Regelungen, tarifliche Besonder- heiten, betriebliche Vereinbarungen sowie perso- nenspezifische Faktoren wie Arbeitszeitmodelle, Sonderzahlungen, Sachbezüge oder Abwesenhei- ten korrekt verarbeitet werden. Viele Unternehmen stellen sich daher die Fra- ge: Lohnt es sich, diese Aufgabe in professionel- le Hände zu geben? Die Antwort lautet in vielen Fällen: Ja – und zwar nicht nur aus Effizienzgrün- den, sondern auch im Hinblick auf Rechtssicher- heit, Entlastung, Planbarkeit und Kosten. Doch was bedeutet Full-Service-Entgeltabrechnung konkret? 12 HR Performance 3/2025

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Beim Full-Service-Modell (FSP) übernimmt ein externer HR-Dienstleister alle Aufgaben rund um die monatliche Entgeltabrechnung, darunter: • Pflege der Mitarbeiterstammdaten • Verarbeitung von variablen Entgeltbestandtei- len (z. B. Boni, Zuschläge, Überstunden) • Berechnung und Erstellung der Brutto/Netto- Abrechnung • Erstellung und Versand der Lohnscheine (digi- tal oder postalisch) • Meldungen an Sozialversicherungsträger, Krankenkassen und Behörden • Erstellung von Bescheinigungen, Lohnsteuer- anmeldungen und Beitragsnachweisen • Abwicklung von Sonderfällen wie Elternzeit, Kurzarbeit oder Mutterschutz • Digitale Archivierung von Abrechnungsdoku- menten • Bereitstellung von Auswertungen für das Con- trolling Die Migration Ihrer „Altdaten“ aus Ihrem heutigen Entgeltsystem ist bei einem HR-Profi auch kein Problem. Er verfügt über praxiserprobte Migrati- onstools, die Ihnen Zeit und Kosten sparen. Planbare Kosten: Statt interner Fixkosten (Gehalt, Schulungen, Softwarewartung) erhalten Sie beim FSP-Modell ein transparentes, nutzungsbasier- tes Abrechnungsmodell. Die Abrechnung sollte pro Mitarbeiter und Monat erfolgen – bei klar de- finiertem Leistungsumfang. Wichtig und selbstverständlich ist natürlich, dass sowohl Ihr Dienstleister als auch Sie selbst auf der gleichen Plattform arbeiten. So vermeiden Sie Schnittstellenprobleme und Doppelarbeit. Auch das Thema Datensicherheit sollte im Detail ge- prüft werden, ebenso wie der Hosting-Standort, Sicherheitszertifikate, Verfügbarkeit usw. Re- nommierte Anbieter verfügen hier über aussage- kräftige Zertifikate vom Wirtschaftsprüfungstes- tat bis hin zu Testaten des Bundesverbands der Datenschützer und Gutachter etc. Weitere wichtige Entscheidungskriterien sind der Preis, die Flexibilität, mit dem System zu wach- sen, und die Möglichkeit, mit einem „Basissys- tem“ zu starten und sukzessive Bereiche wie das Recruitment hinzuzunehmen. Gerade die Recruit- ment-Lösung ist Ihr Aushängeschild nach drau- ßen im „War for Talents“. Bitte bedenken Sie: Der erste Kontakt mit potenzi- ellen Mitarbeitenden erfolgt über Ihre Karrieresei- te. Hier entscheidet sich oft innerhalb weniger Se- kunden, ob ein Talent bei Ihnen tätig sein möchte. Titelgeschichte Eine gute Lösung bietet: • Responsive Design für mobile Bewerbungen • Integrierte SEO-Optimierung für bessere Sicht- barkeit in Suchmaschinen • Automatisierte Rückmeldungen und Termin- vereinbarungen • Publizierungsanalyse-Tools (Wo platzieren Sie erfolgreich bzw. wie professionell sind Ihre Anzeigen im Vergleich zu bestehenden Anzei- gen?) • Standardauswertungen über alle Bereiche des Recruitments • Multiposting über alle relevanten und interes- santen Plattformen • Datenschutzkonforme Speicherung und Lö- schung von Bewerbungen • WhatsApp-Bewerbungsmöglichkeit • u. v. m. 3. Projektplanung und Ressourcenbereitstellung Nach der Auswahl folgt die sorgfältige Projekt- planung. Sie bildet das Rückgrat für eine struk- turierte und ressourcenschonende Implementie- rung. Dabei geht es nicht nur um die technische Einführung, sondern vor allem um Prozessverän- derung, interne Kommunikation und Mitarbeiter- einbindung. Erfolgsfaktoren: • Erstellung eines verbindlichen Projektplans mit Milestones • Verantwortlichkeitsmatrix (RACI) für klare Zu- ständigkeiten HR Performance 3/2025 13

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Titelgeschichte • Zeit- und Ressourcenplanung für interne und externe Beteiligte • Frühzeitige Kommunikation und Schulung der Key User • Pilotphase mit ausgewählten Abteilungen vor dem Roll-out Ein professioneller Anbieter stellt Ihnen ein klares Dienstleistungsangebot zur Verfügung – mit Auf- wandsabschätzung, Kostenstruktur, Zeitrahmen und konkretem Umsetzungsplan. So können Sie als Projektverantwortlicher fundiert kalkulieren, intern kommunizieren und Ihre Ressourcen ziel- gerichtet einsetzen. Dies hilft Ihnen bei der Planung Ihrer Ressourcen für die Einführung und schont so Ihren Geldbeu- tel. 4. Roll-out und Go-live Der Roll-out ist der Höhepunkt des Projekts – und oft auch die größte Herausforderung. Je besser die Einführung geplant wurde, desto reibungslo- ser verläuft dieser Schritt. Wichtig ist es, frühzei- tig Akzeptanz zu schaffen und die Mitarbeitenden aktiv einzubinden. Best Practices für einen erfolgreichen Go-live: • Klare Kommunikation der Veränderungen und Vorteile für alle Zielgruppen • Schulungsmaßnahmen für unterschiedliche Nutzergruppen (HR, Führungskräfte, Mitarbei- tende) • Einrichtung eines HR-Helpdesks für Fragen in den ersten Wochen 14 HR Performance 3/2025 • Abnahmeprozesse und Testszenarien vor der Produktivsetzung • Monitoring der KPIs und kontinuierliches Feed- back Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt und ein- bezogen fühlen, tragen wesentlich zum Gelingen bei. Besonders hilfreich: Das Arbeiten mit klaren Abnahmekriterien für einzelne Projektphasen – so können Meilensteine systematisch geprüft und abgeschlossen werden. Fazit: Ganzheitliche HR-Lösungen schaffen Mehrwert auf allen Ebenen! Die Vorteile auf einen Blick: • Prozesse werden automatisiert, standar- disiert und transparent. • Daten stehen zentral zur Verfügung – je- derzeit, standortübergreifend, revisions- sicher. • Fehlerquellen werden reduziert, Medien- brüche eliminiert. • Die Lösungen stehen mobil zur Verfügung. • HR wird strategisch, nicht nur administra- tiv. • Employer Branding wird gestärkt, insbe- sondere durch moderne Recruiting-Pro- zesse. • Rechtliche Sicherheit und Datenschutz sind gewährleistet. • Skalierbarkeit und Zukunftssicherheit durch modulare Erweiterbarkeit. Investieren Sie in Ihre HR-Zugmaschine – sie ist der Schlüssel für nachhaltiges Unterneh- menswachstum, starke Mitarbeitenden-Bin- dung und eine erfolgreiche Zukunft in einem wettbewerbsintensiven Umfeld. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it- consult.de

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Bewerbungen in der Krise? Eine aktuelle Umfrage zeigt: Die wirtschaftliche Krise nimmt großen Einfluss auf den Bewerbungs- prozess und ändert die Ausgangssituation für Kandidat*innen. Aktuelles Ein Viertel der Bewerbenden ist wegen wirtschaftlicher Situation auf Jobsuche „Die derzeitige wirtschaftliche Lage hat einen enormen Einfluss auf die Jobsuche und auf das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Bewerben- den. Für Talente, die in Boom-Zeiten noch auf der Poleposition standen und die Regeln des Bewer- bungsprozesses weitgehend bestimmt haben, wird es nun anspruchsvoller. Sie merken, dass sich die Ausgangssituation für sie ändert und sie es sind, die nun liefern müssen – erst recht, wenn sie auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber sind, der für Stabilität und Jobsicherheit steht. Für Unternehmen ergibt sich auf der anderen Seite die Chance, den Recruitingprozess wieder selek- tiver gestalten zu können. Dazu passt: 45 Prozent der Bewerber und Bewer- berinnen geben an, dass sich ihre Erwartungen an Arbeitgeber durch die Krise verändert habe. Fast ein Viertel (23 %) gibt daher auch die wirtschaft- liche Situation als einen Grund für ihre berufliche Neuorientierung an – bei MINT-Talenten liegt der entsprechende Anteil sogar bei 29 Prozent. Das sind fast genau so viele wie diejenigen, die sich aufgrund ihrer Führungskraft nach einem neuen Job umschauen (24 %). Top-Grund für eine Be- werbung bleibt allerdings nach wie vor eine an- gestrebte Gehaltserhöhung (43 %). QUELLE: HR-Präsenz, www.hr-praesenz.de Jeder dritte Bewerbende muss seine Hoffnung auf einen neuen Job aufgrund der aktuellen wirtschaft- lichen Krise begraben. Das ist ein Ergebnis einer ak- tuellen Umfrage der Jobbörse jobtensor.com, in de- ren Auftrag 1.032 Beschäftigte befragt wurden, die sich in den letzten drei Jahren bei einem Unterneh- men beworben haben. Demnach geben 33 Prozent der Befragten an, dass mindestens ein laufender Bewerbungsprozess in den vergangenen beiden Jahren vom Arbeitgeber mit der Begründung einge- stellt wurde, dass die wirtschaftliche Situation nun doch keine Einstellung mehr zulässt. Darüber hinaus kam es bei 39 Prozent der Be- fragten in diesem Zeitraum zu der Situation, dass der Einstellungsprozess aus dem gleichen Grund zumindest pausierte. Umgekehrt brachen nur 17 Prozent der Kandidat*innen den Bewerbungs- prozess von sich aus aufgrund der wirtschaftli- chen Lage ab. Hauptgründe aus Kandidatensicht: Die Vergütung passte nicht zu den eigenen Vor- stellungen (44 %), das Unternehmen machte ei- nen schlechten Eindruck (36 %) oder ein anderer Arbeitgeber wartete mit einem besseren Angebot auf (32 %). Anzahl der Bewerbungen steigt, Sorgfalt bei der Erstellung ebenfalls Parallel zur abwartenden Haltung der Arbeitge- ber nimmt die Bewerbungsintensität auf der Kan- didatenseite spürbar zu. Denn 37 Prozent der Be- fragten geben an, aktuell mehr Bewerbungen zu versenden als noch vor zwei Jahren – vor allem Männer sind deutlich überdurchschnittlich aktiv (42 %) auf dem Jobmarkt (Frauen 32 %). Inter- essant: Mit der höheren Taktung steigt auch die Sorgfalt. Insgesamt geben sich 41 Prozent aller Bewerben- den eigenen Angaben zufolge derzeit mehr Mühe mit ihren Bewerbungsunterlagen als zuvor und das aus gutem Grund: Denn mehr als die Hälfte (52 %) von ihnen haben das Gefühl, dass die Ar- beitgeber heute deutlich selektiver einstellen als noch vor zwei Jahren. Besonders gewissenhaft zeigen sich dabei erneut die männlichen Kandida- ten, von denen 49 Prozent (Frauen 35 %) aktuell mehr Augenmerk auf die Qualität ihrer Unterla- gen legen als zu wirtschaftlich besseren Zeiten. HR Performance 3/2025 15

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Messe-Highlights Gönnen Sie sich einen Messetag! Unser Autor, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, hat in seinem neuesten Beitrag die Personalmessen unter die Lupe genommen. Mit einem fundierten Blick beleuchtet er die Vor- und Nachteile eines Messebesuchs – und kommt dabei zu einem eindeutigen Fazit. Die „Zukunft Personal“ feiert Silberjubiläum. Seit 25 Jahren gibt es diese wohl bekannteste und pu- blikumswirksamste Messe für Personalmanage- ment. Im Zeitalter des Internets und nach der Co- rona-Zwangspause klingt Personalmesse heute wie ein Relikt aus dem vergangenen Analogzeit- alter. Keiner muss sich heute noch auf den Weg machen, um eine Fachmesse für Personalma- nagement zu besuchen. Es muss mindestens ein Arbeitstag investiert werden. Über das Internet kommt man viel schneller und einfacher an die benötigten Informationen. Wir wollen hier einige Gründe anführen, die für und gegen einen Messe- besuch sprechen. Personalmesse – was ist das überhaupt? Die „Zukunft Personal“ hat begonnen als Fach- messe für Personalmanagement. Anfangs wur- den vor allem Softwarelösungen sowie Bera- tungsleistungen für HR gezeigt. Im Mittelpunkt standen immer Trends und Innovationen im Per- sonalwesen. Inzwischen hat sich die Messe nach eigenen An- gaben zu einer Plattform für „People & Perfor- mance Management“ entwickelt. Es geht also nicht mehr ausschließlich um Unterstützung für HR-Professionals, sondern auch um die Leistung der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens. Entsprechend breit ist auch das Angebot an The- men: Recruiting, Lernen und Entwicklung, Füh- rung, Gesundheit am Arbeitsplatz, Zusammenar- beit im Team und Digitalisierung der Arbeitswelt. Die Zukunft Personal findet auch an verschie- denen Standorten statt: neben Köln (im Herbst) auch in Stuttgart (Frühjahr), Hamburg (Frühjahr) und zukünftig auch in München (Herbst). Fünf Gründe, warum Sie eine Personalmesse nicht besuchen sollten 1. Alle wichtigen Informationen stehen im Web Alle HR-Neuigkeiten können selbstverständlich auch im Web abgerufen werden. Bei einer Pro- duktrecherche wird jeder wohl zunächst mit ei- ner Suchanfrage über Google starten. Wenn Sie eine überschaubare Zahl an Anbietern gefunden haben, finden Sie auf deren Webseiten umfang- reiche Informationen. HR-Software wird oft- mals per YouTube vorgestellt. Viele Anbieter bie- ten auch persönliche Präsentationen über Zoom oder Teams an. Von daher gibt es eigentlich kei- nen Grund, persönlich auf eine Personalmesse zu gehen. Das Internet bietet aber noch mehr: Während die offiziellen Webseiten der HR-Dienstleister von Marketing-Profis erstellt wurden und aus- schließlich Positives berichten, finden Sie im Web Marktstudien, Vergleichsportale und Pressearti- kel, die auch kritische Meldungen enthalten. Oder nutzen Sie die künstliche Intelligenz. Vielleicht 16 HR Performance 3/2025

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Messe-Highlights schlägt Ihnen ChatGPT zukünftig auch direkt das für Sie passende Produkt vor. 2. Viele Aussteller sind vertreten, aber nicht alle Einen Messestand aufzubauen und durchzufüh- ren, ist kein billiges Vergnügen. Auf einer Perso- nalmesse sind zwar viele HR-Anbieter vertreten, aber längst nicht alle. Kleinere HR-Dienstleister oder auch HR-Start-ups scheuen die hohen Kos- ten für einen Messestand. Einige Anbieter füh- ren eigene „Hausmessen“ durch und präsentieren sich auf eigenen Veranstaltungen – ohne Mitbe- werber direkt gegenüber. 3. Sparen Sie sich die mühsame Anreise Wenn Sie mit dem eigenen Pkw anreisen, ste- hen Sie garantiert morgens und abends auf der Rückfahrt im Stau. Mit dem Zug kommen Sie sehr wahrscheinlich auch nicht pünktlich an. Wahr- scheinlich verpassen Sie so schon die ersten spannenden Vorträge oder die ersten Termine auf einem Messestand. Sie werden also an dem Mes- setag besonders früh aufstehen und losfahren müssen, denn es lohnt sich nicht, erst gegen Mit- tag zu erscheinen oder schon am frühen Nach- mittag wieder nach Hause zu fahren. die Füße platt, weil sie sich so gern mit Ihnen un- terhalten wollen, nein, sie wollen ein Produkt oder eine Dienstleistung verkaufen. Natürlich verkauft sich eine Personalmanagement-Software – als Beispiel – nicht so einfach wie ein Pfund Butter. Das Produkt ist komplex, muss erklärt werden, muss gegenüber Konkurrenzprodukten heraus- gehoben werden. Oftmals kontaktieren Sie einen Vertriebsprofi, ohne dass Sie konkreten Bedarf haben, etwa aus reiner Neugier. Auf die simple Frage: „Welche Kos- ten werden denn insgesamt bei diesem Produkt für unser Unternehmen entstehen?“, wird man Ih- nen am Messestand garantiert keine eindeutige Antwort geben. Mit neuen einprägsamen Schlagworten werden die vermeintlichen Innovationen auf der Mes- se angepriesen. Hier ein Auszug einiger Themen aus dem aktuellen Workshopangebot der Zukunft Personal: Employee Advocacy, Employer Bran- ding Journey, Learning Journey, Onboarding 4.0, Remote Leadership, Micro-Habit, Microlearning, Corporate Influencer, Generation TikTok, Jobver- tising, KI-Avatar-Agenten, Skill-Based Organiza- tion, Mental Overload, HR Pitch Bootcamp … Wenn Sie eine weite Anreise haben, werden Sie schon am Vortag ankommen, müssen dann aber ein Zimmer zu völlig überhöhten Messepreisen buchen und ärgern sich möglicherweise auch noch über das karge Frühstücksbuffet. Wenn Sie Glück haben, übernimmt der Arbeitgeber die Rei- sekosten, wenn Sie Pech haben, wird man Sie fra- gen, ob die Reise denn wirklich notwendig ist. Sie erkennen an diesen wenigen Beispielen: Die HR-Branche spricht Englisch und schafft neue wohlklingende Wortschöpfungen. Was sich da- hinter verbirgt und ob tatsächlich etwas Neues angeboten wird, erfährt man nur, wenn man sich den Vortrag angehört hat. Vielfach wird die Ent- täuschung groß sein: Angeboten wird eben auch „Alter Wein in neuen Schläuchen“. 4. In den Messehallen ist es laut, voll und warm Die Atmosphäre in einer Messehalle ist mit einem Indoor-Rummelplatz vergleichbar: Menschen schieben sich durch die Gänge, Aussteller ver- suchen lautstark und gut sichtbar auf sich auf- merksam zu machen. Es herrscht ein ständiges Grundrauschen aus Gesprächsfetzen, Musik, Te- lefonaten und Vorträgen. Die Wege sind lang, manchmal irren Sie durch die Gänge auf der Suche nach einem ganz bestimm- ten Anbieter. Nach kurzer Zeit tun Ihnen die Füße weh, und Plätze in einer Cafeteria sind rar. Spä- testens nach zwei Stunden sehnen Sie sich nach frischer Luft sowie einem ruhigen Sitzplatz und bereuen Ihren Entschluss, die Messe zu besu- chen. 5. Alle wollen Ihnen etwas verkaufen Die Aussteller schicken ihre besten Verkäufer auf die Messe. Diese Vertriebsprofis stehen sich nicht Fünf Gründe, warum Sie eine Personalmesse unbedingt besuchen sollten 1. Direkter Vergleich Eine Personalmesse ist ein großer Marktplatz. Hier trifft sich die HR-Szene. Daher sind auch viele wichtige Anbieter (nicht alle!) versammelt. Wenn Sie z. B. eine neue HR-Software suchen, können Sie in kürzester Zeit die Produkte mehrerer Anbie- ter direkt miteinander vergleichen. Wenn Sie an HR Performance 3/2025 17

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Messe-Highlights jedem Stand ähnliche Fragen stellen, erhalten Sie innerhalb weniger Stunden einen tiefen Einblick in die Stärken und auch Schwächen der jeweiligen Produkte und Anbieter. 2. Planung ist wichtig Gehen Sie niemals völlig unvorbereitet auf eine Personalmesse, sondern planen Sie Ihren Be- such rechtzeitig im Voraus. Im Internet finden Sie alles für Ihre Vorbereitung: Welche Aussteller in welcher Halle zu finden und wann interessante Workshops und Diskussionsrunden stattfinden. Machen Sie rechtzeitig Termine, wenn Sie sich für spezielle Produkte oder Dienstleistungen interes- sieren. Mal einfach am Messestand vorbeischau- en und sich etwas zeigen lassen, funktioniert im Regelfall nicht – oder Sie geraten an Vertriebsleu- te, die noch ganz frisch dabei sind und Ihre spezi- ellen Fachfragen meistens nicht hinreichend be- antworten können. Bei der Terminplanung sollten Puffer und Wege- zeiten zum nächsten Stand berücksichtigt wer- den. Wenn Sie zu spät kommen, ist der gewünsch- te Gesprächspartner oft schon mit dem nächsten Interessenten beschäftigt. Als Richtschnur für ein Gespräch gelten 30 bis 60 Minuten. Wenn Sie also rechtzeitig morgens starten, können Sie an einem Tag sechs bis acht Präsentationen bzw. Vorträge erleben. Planen Sie auch Pausen ein: Kaffee wird meistens vom Aussteller angeboten, aber ein leerer Magen behindert auf Dauer die geistige Aufnahmefähig- keit. Nutzen Sie die Pause zum Netzwerken oder knüpfen Sie neue Kontakte mit Tischnachbarn. Ferner ist es wichtig, sich ein paar Stichworte zu dem soeben beendeten Messegespräch zu ma- chen: Mit wem wurde worüber gesprochen, wel- chen Eindruck haben Sie von dem präsentierten Produkt gewonnen, wie ist das weitere Vorgehen? 3. Netzwerken funktioniert am besten persönlich Auf der Personalmesse treffen sich Fach- und Führungskräfte aus HR – alle mit ähnlichen Fra- gen und Problemen. Wenn Sie bereits aktiver „Netzwerker“ sind, sei es über einen HR-Verband oder über soziale Netzwerke, bietet sich die Ge- legenheit, sich einmal persönlich auszutauschen, z. B. bei einem Kaffee. Profitieren Sie von den Er- fahrungen Ihrer Kollegen und Kolleginnen aus an- deren Unternehmen. Persönliche Gespräche sind offener und ehrli- cher. Wer noch kein Netzwerk hat, kann auf einer Personalmesse damit starten. Sprechen Sie Ihren Sitznachbar in einem Workshop direkt an, tau- schen Sie Ihre Visitenkarten aus, und bleiben Sie auch später in Kontakt. 4. Messestand und Messepersonal verraten viel über den Aussteller Jeder Messestand verrät viel über den Anbieter: Wie ist der Stand gestaltet? Werden Besucher durch Showeffekte und Marketing-Tricks ange- lockt oder dominiert das seriöse sachliche Bera- tungsgespräch. Wie werden Sie als potenzieller Kunde empfangen? Wie kompetent sind Ihre Ge- sprächspartner, also die Vertriebler und Berater? Ich habe mich kürzlich auf einer Personalmesse über eine am deutschen Markt neue HR-Software informiert. Der Berater pries auch das Payroll- Modul. Auf meiner Frage nach „DEÜV“ musste der Berater passen: „Das habe ich noch nie gehört.“ Also: Stellen Sie ruhig einmal eine ganz spezielle Frage, so können Sie auch testen, wie kompetent die Beratung durch den Anbieter später sein wird. 5. Durch Stöbern entdecken Sie viel Neues Bei aller Planung – lassen Sie sich beim Gang durch die Messehallen auch von innovativen An- geboten inspirieren. Jeder Aussteller möchte In- teressenten an seinen Stand locken – etwa durch lautstarke Ankündigungen, neue Wortschöpfun- gen oder bunte Showeffekte. Bleiben Sie ruhig einmal stehen, lassen Sie sich die vermeintliche Innovation erklären. Auch wenn Sie keinen unmit- telbaren Nutzen für Ihren aktuellen Job erkennen, so haben Sie doch etwas Neues gelernt und kön- nen dann vielleicht später darauf zurückkommen. Fazit Meine Empfehlung: Gönnen Sie sich auf jeden Fall einen Messetag! Es lohnt sich, Sie werden immer ein paar neue Ideen mitbringen, die für Ihre prak- tische Personalarbeit nützlich sind. PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de 18 HR Performance 3/2025

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m o c . e b o d a k c o t s - w o F o e d V i . l HR-Prozesse analysieren und optimieren 12. November 2025 I Online | 10:00 Uhr – 17:00 Uhr Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ HR-Prozesslandkarte ✓ Analyse von Personalprozessen – Schwachstellen erkennen ✓ Optimierung und Neugestaltung effizienter Prozesse ✓ Methoden und Tools zur Prozessanalyse ✓ Workflows und Robot Process Automation (RPA) Jetzt anmelden: www.datakontext.com

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Messe-Highlights Atoria – the people software Atoria bietet mit seiner Best of Breed Suite eine integrierte Plattform aus drei spezialisierten Lösungen – Persis, Quiply und tisoware, die exakt die zentralen Unternehmensprozes- se adressiert: Personalmanagement, interne Kommunikation, physische Sicherheit und Fertigung. 1. Die drei Säulen verstehen Persis für Recruiting, Personal- & Talentmanagement Persis bringt über 35 Jahre HR-Erfahrung mit und deckt alle As- pekte von Bewerbermanagement über Onboarding bis hin zur Entwicklung von Talenten ab. Eine bewährte Lösung, die Perso- nalabläufe nahtlos unterstützt. Quiply für Mitarbeiterkommunikation in Echtzeit Die Quiply-App verbindet Mitarbeitende in Büro, Produktion und unterwegs mit modernen Kommunikationswegen. So wird Informationsfluss optimiert, Effizienz gesteigert und Arbeits- alltag erleichtert. tisoware für Zeiterfassung, Einsatzplanung & MES Mit über 35 Jahren Erfahrung in Zeitwirtschaft, Zutrittskon- trolle und Fertigung bietet tisoware ein umfassendes Work- force Management und Manufacturing Execution System (MES) – sicher, skalierbar und genau auf Mittelstandsanforderungen zugeschnitten. Wir sind mit unserer Zeiterfassung „tisoware“ DATEV-Marktplatz Premium Partner sowie Corporate Partner. 2. Warum Best of Breed Suite? • Maßgeschneiderte Lösungen: Jedes Modul ist eigenständig stark, aber perfekt verzahnt – modular, flexibel und mit Fo- kus auf Best Practices. • Einfachheit und Benutzerkomfort: Modernes Design, pro- zessorientierte Oberfläche und mobile Verfügbarkeit sorgen für positive Nutzererlebnisse. Integration & Skalierbarkeit: Dank modularer Architektur lässt sich die Suite problemlos in existierende IT-Infrastruk- turen einbinden und mitwachsen. • 20 HR Performance 3/2025 Atoria – the people software GmbH Justin Karwath Aspenhaustraße 19 72770 Reutlingen Tel.: 0 71 21/96 65-0 E-Mail: vertrieb@atoria-software.com https://atoria-software.com Zukunft Personal Europe 2025 Halle: 4.2 – Stand: K.62 Ansprechpartner: Justin Karwath • Support & Expertise: Atoria begleitet Kunden mit aktivier- tem Service, Consulting und Academy-Angeboten – von der Implementierung bis zur Weiterbildung. 3. Leistungsportfolio für alle HR-Bereiche Das Lösungsangebot reicht weit: • Bewerbermanagement & Onboarding – systematisch und digital • Digitale Personalakte – papierlos und transparent • Mitarbeiterkommunikation – kanalübergreifend via App • Personalcontrolling & Reporting – datengestützte Analysen • Personaleinsatzplanung – effiziente Ressourcensteuerung • Personalentwicklung & Weiterbildung – Potenziale fördern • Personalmanagement – z.B. Beurteilungen und Prozesse • Personal- & Projektzeiterfassung – Arbeitszeiten digital er- fassen • Reisekostenmanagement – automatisierte Abrechnung • Zutrittskontrolle & Sicherheit – physische Sicherheit im Blick • MES – integriertes Produktionsmanagement 4. Academy & Weiterbildung Die Atoria Academy ergänzt die Technik: Schulungs-Webinare, Dokumentationen und Best-Practice-Formate vermitteln ge- zielt Wissen zu Persis, Quiply und tisoware. Damit können An- wender Funktionalitäten bestmöglich nutzen, mit aktueller Re- lease-Grundlage, praxisnah und interaktiv.

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Cloudlösung für Entgelt und Vorsorge Messe-Highlights Die Entgelt & Rente AG (E&R) ist ein inhabergeführtes IT- und Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in Deutschland, das seit 1998 erfolgreich tätig ist. Mit einem interdisziplinären Team von 33 Mitarbeitenden bietet die E&R AG eine umfassende, zer- tifizierte SaaS-Lösung für die betriebliche Altersvorsorge (bAV) und Entgeltabrechnung an. Die modular aufgebaute Cloud-Lösung „HR direkt“ vereint technische Infrastruktur, intelligente Datenverwaltung und fundiertes Fachwissen. Die Plattform ermöglicht die vollstän- dige Abwicklung aller Durchführungswege der betrieblichen Altersversorgung sowie aller Gehalts- und Rentenzahlungen. Das Webportal kann zudem bedarfsgerecht konfiguriert wer- den. Über Schnittstellen lassen sich alle genutzten HR-Anwen- dungen an HR direkt anbinden. Die Daten werden auf externen Servern gespeichert, die in professionellen Rechenzentren in Deutschland gehostet werden. Zentrale Funktionen von „HR direkt“ • Mitarbeiter- und Sachbearbeiterportal: Über intuitive und konfigurierbare Webportale können sowohl Mitarbeitende als auch Sachbearbeitende schnell und effizient auf alle re- levanten Daten zugreifen. Dies umfasst die Verwaltung von persönlichen Informationen, Einsicht in Dokumente und die Bearbeitung von Anträgen. • Digitale Workflows: Geschäftsvorfälle werden durch au- tomatisierte Workflows beschleunigt und vereinfacht. Me- dienbrüche werden vermieden, sodass Prozesse effizienter und weniger fehleranfällig gestaltet sind. • bAV-Rentenrechner: Der Rentenrechner unterstützt die Be- rechnung von Versorgungsansprüchen, angepasst an in- dividuelle Leistungspläne und Durchführungswege. Diese Funktion erleichtert die Verwaltung und Planung der be- trieblichen Altersversorgung erheblich. • Zeit- und Urlaubsverwaltung: Die Software digitalisiert die Verwaltung von Arbeitszeiten und Urlaubsanträgen, wo- durch eine übersichtliche Planung und Nachverfolgung ge- währleistet wird. • Digitale Rentenübersicht (digiRÜ): Die Plattform bietet eine Schnittstelle für den Datentransfer an die Zentrale Stelle für die Digitale Rentenübersicht (ZfDR). So werden gesetzliche Anforderungen effizient erfüllt. • Akten und Archive: Personaldokumente können entweder personenbezogen in der digitalen Personalakte oder über- greifend in Unternehmensarchiven abgelegt werden. E&R betreut aktuell ca. 36.000 Versorgungszusagen und wi- ckelt monatlich rund 16.000 Abrechnungsfälle ab. Neben der Bereitstellung einer modularen Softwarelösung bie- tet das Unternehmen umfangreiche Outsourcing-Dienstleis- tungen an, darunter die Entgeltabrechnung, bAV-Verwaltung, Entgelt und Rente AG Jens Gustenhoven Katzbergstraße 3a 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de https://er-ag.de/ Zukunft Personal Europe 2025 Halle: 4.2 – Stand: G.80 Ansprechpartner: Jens Gustenhoven Erstellung von Pensionsgutachten und das Meldewesen für die digitale Rentenübersicht. Dank flexibler Anpassungsmöglich- keiten können Unternehmen die Auslagerungstiefe individuell an ihre Bedürfnisse anpassen. HR Performance 3/2025 21

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Messe-Highlights Bremer Rechenzentrum GmbH GFOS mbH HR4YOU AG Stephan Flörke Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-34 E-Mail: stephan.floerke@brz.ag www.brz.ag Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de Halle: 4.2 Stand: K.23 Ansprechpartner: Stephan Flörke Halle: 4.2 Stand: J.81 Ansprechpartnerin: Dr. Kerstin Kipper Halle: 4.2 Stand: K.46 Ansprechpartner: Matthias Frisch Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit über 50 Jahren professioneller Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrech- nung und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Prozesse unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Die GFOS mbH wurde 1988 gegründet und ist heute ein international agieren- des Unternehmen in zweiter Generation. Wir entwickeln innovative Softwarelö- sungen in den Bereichen Workforce Ma- nagement, Smart Manufacturing, Access Control sowie sichere Cloud-Services und IT-Infrastructures. Auf der ZPE 2025 stellen wir unser neu- es Major Release GFOS 2025 vor. Es überzeugt mit einer vollständig über- arbeiteten, KI-gestützten Personalein- satzplanung, intuitivem Design und au- tomatisierten Planungsvorschlägen. Ergänzt wird das Release durch smarte Dashboards, erstklassige Usability, neue Schnittstellen und volle Cloud-Fähig- keit. Das Ergebnis: weniger Aufwand und mehr Zeit für strategische HR-Arbeit. Unser Serviceangebot ist auf eine Viel- zahl von Anforderungen abgestimmt: Personalabrechnung im Teil- und Full- outsourcing, Personalmanagement, Per- sonalkostenplanung, Digitale Personal- akte, Meldemanagement, Selfservices u.v.m. Das skalierbare Leistungspaket bietet Ihnen ein Maximum an Flexibilität zu marktgerechten Preisen. Dabei unter- streichen individuelle Servicelevels die intensive und partnerschaftliche Zu- sammenarbeit mit unseren Kunden. In unseren zwei in Deutschland betrie- benen, hochverfügbaren Rechenzen- tren werden Ihre sensiblen Daten nach aktuellen Datenschutzrichtlinien vorge- halten. Unsere hohen Qualitäts- und Si- cherheitsstandards werden durch regel- mäßige Zertifizierungen belegt. 22 HR Performance 3/2025 KI – aber sicher: Wie HR4YOU künstli- che Intelligenz in HR-Software verant- wortungsvoll nutzbar macht Recruiting-Prozesse effizienter gestal- ten, ohne die Kontrolle zu verlieren – das ist der Anspruch von HR4YOU an den Einsatz von künstlicher Intelligenz. Denn für uns gilt: KI – aber sicher. Mit uns ist KI nahtlos in den HR-Alltag integrierbar, z.B. beim Erstellen von Stellenanzeigen. Ausgehend vom Jobtitel erstellt die Soft- ware automatisch passende Anzeigen- texte, die im integrierten KI-Chat bei Be- darf direkt angepasst werden können. Ebenso intelligent funktioniert die Be- werbersuche: Die Smart-Search erkennt Bedeutungen und Zusammenhänge, er- weitert Begriffe und gewichtet relevante Kriterien – für mehr Treffer mit weniger Aufwand. Auch die Navigation verändert sich: Statt sich durch Menüs zu klicken, stellen Sie einfach Ihre Frage, und der KI- Chat liefert sofort Ergebnisse. Interesse? Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal Europe 2025 in Halle 4.2 an Stand K.46 oder unter www.hr4you.de.

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Messe-Highlights XFT GmbH Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com Halle: 4.2 Stand: J.49 Ansprechpartner: Pascal Bivi alle Dokumente, Informationen und Pro- zesse rund um das Personalmanage- ment an einer Stelle vereint. Ganz gleich, ob Sie bereits SAP H4S4 nutzen, SAP SuccessFactors verwenden oder auf SAP ERP HCM setzen! Mit XFT-Produkten für das Personal- wesen digitalisieren Sie Ihre Personal- akten, steuern alle Personalprozesse durchgängig und erstellen Arbeitszeug- nisse schneller und einfacher sowie be- gleitende HR-Dokumente, automatisiert mit Word, Excel oder PDF – basierend auf Ihren SAP-Daten. Mit den Erweiterun- gen von XFT holen Sie schnellstmöglich deutlich mehr aus Ihrem bestehenden SAP-System heraus! Besuchen Sie uns auf der Zukunft Per- sonal Europe 2025: Halle 4.2, Stand J.49 und unseren Vortrag am Donnerstag, 11.9.2025, 11.45 Uhr auf der Organisational Performance Stage II – Hall 4.2. Digitalisierung von Personalprozessen in SAP – Von A wie Arbeitsvertrag bis Z wie Zeugnis: Mit XFT haben Sie endlich Erfahren Sie mehr: https://www.xft.com/ messen/zukunft-personal-sued/ Wir freuen uns auf Sie! HR-Prozesse mit SAP digitalisieren HR-Com GmbH Herr Bernard Berger Frankenstraße 148 90461 Nürnberg Tel.: 09 11/95 03 41 10 E-Mail: info@hr-com.de https://www.hr-com.de/ Produkte/Dienstleistungen: SAP HCM & SuccessFactors Consulting und Software Development – Im Einsatz seit: 2000 Kurzbeschreibung: Mit Leidenschaft und Expertise realisieren wir innovative SAP-Lösun- gen für die administrativen Personalprozesse unserer Kunden. Unser Anspruch ist es, durch erstklassigen Service und individuelle Lösungen langfristige Partnerschaften mit Personalabteilungen zu bilden. Unsere Fachkompetenzbereiche: • Implementierung von SAP HCM und SuccessFactors • Laufende Systembetreuung und Wartung • Maßgeschneiderte Payroll-Lösungen • Erweiterung des SAP-Standards durch eigene Add-ons Unsere Pläne für die Zukunft: Wir stärken unsere Rolle als führender SAP-Partner für HR, setzen auf KI und Cloud-Lösungen, um HR-Prozesse moderner, effizienter und noch anwenderfreundlicher zu gestalten. Praxisbeispiele/Referenzkunden: ProSiebenSat.1 verwaltet Zeitwertkonten digital und transparent mit HR-Com: von der Einbringung bis zur Entnahme – flexibel, fehlerfrei, medienbruchfrei und nahtlos in die Abrechnung integriert. HR Performance 3/2025 23

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Messe-Highlights Der HR-RoundTable CLUB ist da! Mehr als Networking: Austausch, Wissen, Exzellenz – ein Interview mit Thomas Buck zur Gründung des neuen HR-RoundTable CLUBs. HRP: Lieber Herr Buck, was war der Auslöser für die Gründung des HR-RoundTable CLUB? Thomas Buck: Der HR-RoundTable ist das deutschlandweit aktive Netzwerk für Persona- ler – mit regionalen Treffen zum Austausch über aktuelle HR-Themen. Das 20-jährige Jubiläum im Juni 2024 war da schon ein prägendes Erlebnis. Neben dem Stolz auf das Erreichte wird man sich auch der Verantwortung für das weitere Fortbe- stehen bewusst. Um den HR-RoundTable zukunftssicher aufzu- stellen, war es an der Zeit, ein neues Konzept zum Austausch unter Personalern zu konzipie- ren – ganz ohne Berater und Vertrieb – einfach Best Practices. Wir entschieden uns schließlich für die konsequente Fortführung des HR-Round- Table in der bisherigen Form (HRRT-Classic), für eine Erweiterung des bestehenden Netzwerks und für neue Ideen, die sich im neu gegründeten HR-RoundTable CLUB wiederfinden. HRP: Welche Ziele verfolgt der HR-RoundTable CLUB, und für welche Zielgruppe ist er gedacht? Buck: Wir denken da an die auch überregional am HRRT-Classic Teilnehmenden, die das Netzwer- ken und die Wissens-Nuggets aus den Vorträgen schätzen. An HR-Manager, die nach vertiefendem Wissen streben, sich spezialisieren oder in der Karriere weiterkommen möchten sowie an be- reits etablierte Führungskräfte, die nach innova- tiven Lösungen und einer unterstützenden Peer Thomas Buck, geschäftsführender Gesellschafter der HR Informationssys- teme GmbH & Co. KG sowie Gründer und Organisator des HR-RoundTable Kommen Sie am Mittwoch, den 10.9.2025, zur Messe- Party nach Köln, 17.30 Uhr! Halle 4.1, Stand A65. Wir freuen uns auf Sie! 24 HR Performance 3/2025 CLUB Vernetzung & Community | Mitgestalten | Praxisnahe Lösungen Gemeinschaft erleben | Benefits & Vergünstigungen hr-roundtable.club Group suchen und natürlich auch an HR-Profis – und das in geschütztem Kreis. Ebenso HR-Profes- sionals, die sich für HR Tech, Zukunftstrends (KI) sowie angrenzende Expertise-Felder (Sustaina- bility) interessieren. Schließlich möchten wir Un- ternehmen ansprechen, die nach alternativen und innovativen Möglichkeiten Ausschau halten, ihre HRler zu entwickeln. HRP: Wie wählen Sie die Mitglieder des HR- RoundTable CLUB aus? Sind Sie offen für alle In- teressierten oder wird es ein kuratierter Kreis? Buck: Wir sind offen für alle interessierten HR- Professionals, stellen das Club-Konzept proaktiv bei den HRRT-Classic-Netzwerkveranstaltungen vor und wünschen uns natürlich, dass Unterneh- men ihren HR-Mitarbeitenden eine Teilnahme an dieser Entwicklungsplattform ermöglichen. Da- her wird es auf keinen Fall ein kuratierter Kreis. Alle sind willkommen – Alter, Titel, Branche, Ge- schlecht, Erfahrung oder Unternehmensgröße spielen keine Rolle. Wie beim HRRT-Classic müssen lediglich zwei Kriterien erfüllt sein: Erstens: Wir werden Club- Richtlinien haben, an die man sich halten muss, wie etwa respektvoller Umgang, keine Diskrimi- nierung, kein Spam usw. Und zweitens: Es dürfen keine Vertriebsaktivitäten forciert werden. HRP: Welche Rolle wird dabei der Austausch un- ter den Mitgliedern spielen und welche Themen werden im Zentrum der Club-Treffen stehen? Buck: Der Austausch wird dabei eine – wenn nicht sogar die – entscheidende Rolle spielen. Dazu ge- hört es, sowohl kollaborative Lösungsansätze für die Praxis als auch Unterstützung beim Navi- gieren durch komplexe HR-Herausforderungen, oder auch ein gezieltes Mentoring zu finden – vor allem der Wissensaustausch und -erwerb ste- hen weiterhin im Mittelpunkt. Dabei zählen wir auf unsere erfahrenen HR-Leute, die ihr Wissen im Sparring mit anderen gern weitergeben, aber

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auch auf die sehr gut ausgebildeten jungen Pro- fessionals, die neue Aspekte in die Diskussionen einbringen. Häppchen kontroverse Themen auf- greift und so zum Denken anregen soll. Messe-Highlights HRP: Es soll auch eine HR-RoundTable Academy geben, was ist der Unter- schied zum Club? Buck: Die Academy ergänzt diese CLUB- Angebote ganz gezielt um strukturierte Lernformate: In kompakten Online-Kur- sen geht es dann darum, zentrale HR- Themen zu vertiefen – von Recruiting über Arbeitsrecht bis Leadership. Der entscheidende Unterschied: Im HRRT- Classic vernetzen Sie sich, in der Acade- my qualifizieren Sie sich – und erhalten Zertifikate, die Ihre Expertise sichtbar machen. Für die Teilnahme an der Academy ist übrigens keine Mitgliedschaft im CLUB notwendig. Aber es gibt natürlich ge- genseitige Vergünstigungen. HRP: Was sind die ersten Angebote der Acade- my? Buck: Wir sind sehr stolz auf den Lehrgang zum „HR Innovation Manager“, mit den Bausteinen BGM, KI und Sustainability. Dieser umfasst eine 60-stün- dige Fortbildung und startet im Winter. Aufgrund der rechtlichen Gegebenheit bieten wir – gemäß dem EU AI Act – einen KI-Führerschein an, der ver- ständlich, praxisnah und motivierend ist. Selbstverständlich soll es auch Erweiterungen zu den Themen Neurowissenschaften, IT-Literacy und Arbeitsrecht geben. Weitere Angebote, unter anderem zum wichtigen Entgelttransparenzge- setz, sind in Vorbereitung. HRP: Lieber Herr Buck, wir danken Ihnen für das Gespräch. Verständlich. Praxisnah. Motivierend. HRP: Welche inhaltlichen Formate planen Sie? Buck: Es gibt Foren zu allen relevanten HR-The- men. Diese werden moderiert und initiiert von Fachexperten, die selber aus dem Human Re- sources kommen. Darüber hinaus stehen gegen- seitiges Mentoring, Best-Practices-Vorträge, Erfahrungsaustausch mit Dienstleistern, Stellen- angebote und die Empfehlung/Bewertung von Dienstleistern auf dem Programm. Eine besondere Rolle spielt natürlich das Arbeits- recht, wo wir Formate wie „Das Urteil des Mo- nats“, oder Lunchbreaks planen. Aber auch inno- vative Themen, wie KI oder Equal Pay werden eine wichtige Rolle spielen. Schlussendlich geben wir das aber nicht einfach vor. Vielmehr wollen wir Angebote realisieren, wie sie auch von den Mit- gliedern selbst gewünscht werden. HRP: Wie organisieren Sie den HR-RoundTable CLUB und wer unterstützt Sie? Buck: Eine Gruppe aus „altgedienten“ Personalern und Partnern des HR-RoundTable – aus deren Mit- te die Idee entstanden ist – hat sich da zusammen- gefunden. Gemeinsam agieren wir als Investoren des Clubs und der dazugehörigen Infrastruktur. Alle kennen den HRRT-Classic und die HR-Welt. Und viele kennen sich seit mehreren Jahren aus diesem Netzwerk und übernehmen koordinieren- de Aufgaben. Aber auch der HR-Nachwuchs ist tat- kräftig dabei und bringt sich mit frischen Ideen ein. Genauso sind wir aber auch wirklich stolz darauf, dass unsere Premium-Partner vom HRRT-Classic uns sowohl mit Ideen als auch Kompetenzen un- terstützen und unseren Mitgliedern entsprechen- de Clubvorteile gewähren. HRP: Welche Visionen haben Sie für die Zukunft – könnte der Club vielleicht auch regionale Ab- leger, Publikationen oder eigene Studienforma- te entwickeln? Buck: „Only the sky is the limit“, und nach dem HSV- Aufstieg ist sowieso alles möglich. Schon vor dem Launch kommen so viele Ideen und Initiativen aus dem Netzwerk, dass man sich erst einmal fokus- sieren muss. Für alles, woran ausreichend Interes- se besteht, wird es Lösungen geben. Es ist ein Club für die Mitglieder und die bestimmen die Themen. Eigene Studienformate haben wir bereits im Auge, z. B. vertiefende Vorträge im Anschluss an die Abendveranstaltungen. Unsere HR Round- Table NEWS gibt es schon, und wir denken weiter- hin über einen Podcast nach, der in Form kurzer HR Performance 3/2025 25

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Zeitwirtschaft Flexibilität ist wichtiger als Mehrarbeit Unser Autor, Guido Zander, Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung und einer der Top 40 HR-Köpfe, beleuchtet in seinem neuen Beitrag für die HR Performance die aktuellen Entwicklungen beim Thema Arbeitszeit. Er erläutert, warum Flexibilität wichtiger ist als Mehrarbeit und warum mehr Arbeit nicht automatisch zu mehr Output führt. „Wir müssen in diesem Land wieder mehr und vor allem effizienter arbeiten“. So formulierte es Bundeskanzler Friedrich Merz Mitte Mai und war nicht der Erste, der nach längeren Arbeitszeiten ruft. Während ich beim Thema Effizienz zustim- me, möchte ich das Thema längere Wochenar- beitszeiten am Beispiel von Schichtarbeit kritisch beleuchten. Lineares Denken wird der Realität nicht gerecht Grundsätzlich steht hinter dieser Forderung der Viel-hilft-viel-Fraktion ein vereinfachtes, linea- res Denken. Schließlich haben wir alle gelernt: Wenn Fritzchen in einer Stunde 50 Äpfel pflückt, dann kann er in acht Stunden 400 Äpfel pflücken. Und wenn man das auf den Alltag überträgt, dann kann man doch locker in 42 Stunden 105 Einhei- ten produzieren, wenn man in 40 Stunden 100 geschafft hat. Doch so einfach ist es leider nicht, weil es in der Realität ein paar Faktoren gibt, die den Output bei steigenden Wochenarbeitszeiten reduzieren. Mit folgenden Effekten muss man rechnen: • Die Produktivität pro Stunde nimmt mit stei- gender Arbeitszeit ab, • Die Krankenquote nimmt mit steigender Wo- chenarbeitszeit zu, • Die Leerstunden steigen ebenfalls mit steigen- der Wochenarbeitszeit an, Schauen wir uns das einmal im Detail an. Die Produktivität pro Stunde nimmt mit steigender Arbeitszeit ab Die Annahme, dass Fritzchen im eingangs ge- nannten Beispiel in acht Stunden 400 Äpfel pflückt, mag mathematisch korrekt sein, ist so aber nicht auf die Realität übertragbar. Ich den- ke, dass 360 näher an der Realität sind, vor allem, wenn er das an fünf Tagen die Woche machen muss. Die Übernahme des mathematisch linearen Denkens in die Realität wäre vergleichbar damit, dass man die Durchschnittszeit pro Kilometer aus einem 10.000-Meter-Lauf dafür hernimmt, um die benötigte Zeit für einen Marathon hochzurech- nen. Es gibt mittlerweile auch genug Studien, die be- weisen, dass die durchschnittliche Produktivität pro Stunde bei niedrigen Tages- und Wochen- arbeitszeiten höher ist als bei hohen Arbeitszei- ten. Nicht selten schaffen Teilzeitmitarbeitende pro Stunde mehr als vergleichbare Vollzeitmit- arbeitende. Aber neben dem niedrigeren Output pro Stunde sorgen hohe Arbeitszeiten auch dafür, dass von der brutto verfügbaren Arbeitszeit netto weniger übrig bleibt. Die Krankenquote nimmt mit steigender Wochenarbeitszeit zu Eine Studie der Gesellschaft für Arbeits-, Wirt- schafts- und Organisationspsychologische For- schung e. V. hat ergeben, dass insbesondere bei einer Wochenarbeitszeit von mehr als 39 Stunden das Risiko für Beeinträchtigungen steigt – bei da- mit einhergehender hoher Belastung sogar über- proportional. Und das nicht nur bei krankheits- bedingten Ausfällen, sondern auch durch eine Zunahme von Arbeitsunfällen. Die Autoren der Studie kommen zu folgendem Schluss: „Die Ausdehnung der Arbeitszeiten als Instrument gegen Wachstumsschwäche und Arbeitsmarktkrise scheint damit eine nicht em- pirisch abzusichernde, übervereinfachte öko- nomische Modellrechnung zu sein, bei der offen- sichtlich irrtümlich ein linearer Zusammenhang zwischen der Dauer der Arbeitszeit und dem Ar- beitsergebnis unterstellt wird, vergleichbar mit dem zur Laufzeit (weitgehend und in Grenzen) proportionalen Ausstoß einer Maschine.“ Dies deckt sich auch mit Erfahrungen aus mei- ner Beratungspraxis, wonach Unternehmen mit einer 40-Stunden-Woche im vollkontinuierlichen 26 HR Performance 3/2025

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Schichtbetrieb in der Regel eine mindestens um drei bis fünf Prozent höhere Krankenquote ha- ben als vergleichbare Unternehmen mit einer 35-Stunden-Woche. Wenn man sich vollkontinu- ierliche Schichtpläne auf Basis von 40 Stunden wie in der folgenden Abbildung (Abbildung 1) an- sieht, muss man sich nicht wundern, warum die Krankenquote hochgeht: Mo F N S Di F N N Mi F F N Do S F N Fr S S F Sa N S F So N S S Abb. 1: Vollkontinuierlicher Schichtplan auf Basis von 40 Stunden Arbeitsblöcken von sieben Tagen am Stück fol- gen nur zwei freie Tage, wobei man am ersten „freien“ Tag je nach Entfernung zum Arbeitsplatz erst um sieben oder acht Uhr morgens nach Hau- se kommt. Es gibt also eigentlich nur einen freien Tag, an dem man abends bereits wieder früh ins Bett gehen muss, weil am Folgetag wieder eine Frühschicht ansteht. Bei 7,5 Stunden pro Tag hat dieser Plan eine durchschnittliche Wochenar- beitszeit von 39,375 Stunden, pro Monat hat man nur ein freies Wochenende. Jeder kann anhand dieses Plans für sich überlegen, inwieweit es rea- listisch ist, in einem vollkontinuierlichen Betrieb 42 Stunden pro Woche arbeiten zu müssen, und was das für die Krankenquote bedeuten würde. Die Leerstunden steigen ebenfalls mit steigender Wochenarbeitszeit an Während die beiden Punkte in Bezug auf Produk- tivität und Krankenquote auf der Hand liegen, ist das Thema Leerstunden oft unbekannt bzw. wird ignoriert. Denn bei der Forderung der 42-Stun- den-Fraktion liegt die Annahme dahinter, dass es jederzeit eine Vollauslastung gibt und damit jede Stunde, die mehr zur Verfügung steht, auch tat- sächlich produktiv genutzt wird. Leider leben wir in einer Zeit, in der dies mehr denn je nicht mehr der Fall ist. Es gibt nicht umsonst den Begriff der VUKA-Welt (Volatilität, Ungewissheit, Komplexi- tät und Ambiguität). Einerseits schwanken die Auftragslagen nicht nur konjunkturell, sondern auch saisonal immer mehr, andererseits sorgen Kriege, Krisen und politische Akteure wie Donald Trump für immer mehr Un- sicherheit und damit auch Unkalkulierbarkeit in Bezug auf Auftragseingänge. Aber selbst, wenn die Auftragslage gut ist, kann es passieren, dass Zeitwirtschaft Buchtipp zum Thema Die Aussagen dieses Beitrags stammen aus dem neuen Buch „Die faulen Deutschen? – (Schein-)Debatten und Lösungen für eine zu- kunftsfähige Arbeitswelt“ von Guido Zander, in dem der Autor noch viele weitere Thesen zum Thema Arbeitszeit bewertet und alter- native Lösungen vorschlägt. Bibliografische Daten Haufe, 1. Auflage 2025, 240 Seiten ISBN: 978-3-68951- 054-1 22,00 Euro eine Produktion durch Lieferengpässe still- steht oder nur einge- schränkt möglich ist. Bereits heute können wir bei SSZ in unseren Projekten mit Daten- analysen regelmäßig Leerstunden nachwei- sen. Mit Leerstunden ist in diesem Fall ge- meint, dass Mitarbei- tende am Arbeitsplatz anwesend sind, aber nichts zu tun haben. Je höher die Wochen- arbeitszeit ist, desto mehr Leerstunden fal- len an. Der Grund dafür ist relativ einfach: Die Mitarbeitenden wol- len keine Minuszei- ten aufbauen, wenn weniger zu tun ist, weil man sonst in Zugzwang kommt, an anderer Stelle wieder mehr zu arbei- ten, um die vertragliche Wochenarbeitszeit er- füllen zu können. Bei beispielsweise 40 Stunden in einem 3-Schicht-System von Montag bis Frei- tag bleibt für diesen Ausgleich nur eine Zusatz- schicht am Wochenende, worauf die meisten kei- ne Lust haben. Daher wird man unter der Woche nicht nach Hause gehen, wenn nichts zu tun ist. Bei 35 Stunden gibt es solche Ausgleichsmöglich- keiten auch unter der Woche. Aus Unternehmenssicht zahlt man Leerstunden mehr als doppelt: Einerseits die nicht genutzte Zeit unter der Woche und andererseits lockt man dann die Mitarbeitenden mit Zuschlägen am Wo- chenende zur Arbeit und zahlt die Überstunde in- klusive Überstunden und Wochenendzuschlag noch mal extra. Erhöht man jetzt noch die Wo- chenarbeitszeit auf 42 Stunden, wird man in al- len Wochen mit weniger Bedarf automatisch noch zwei zusätzliche Leerstunden je Mitarbeiter und Woche produzieren; diese zusätzliche Zeit also sehr oft nicht nutzen, aber bezahlen. Realitätsformel vs. Populistenformel im Vergleich Die populistische Forderung nach mehr Wochen- arbeitszeit basiert auf einer linearen Formel: Output = Wochenarbeitszeit * Produktivität pro Stunde HR Performance 3/2025 27

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Zeitwirtschaft Abb. 2: Verlauf der Produktionsmenge – Populistenbehauptung vs. Realität Das Ergebnis dieser Formel ist in der Abbildung (Abbildung 2) als weiße Linie zu sehen, bei der der Output mit jeder weiteren Wochenstunde steigt. Die Realitätsformel (grüne Formel bzw. Linie in der Abbildung) geht aber wie beschrieben davon aus, dass mit steigender Wochenarbeitszeit, die Krankenquote und die Leerstunden zunehmen, während die Produktivität pro Stunde abnimmt. Die abgebildete Funktion ist allerdings immer noch stark vereinfacht, weil die aktuell fix defi- nierten Faktoren (z. B. 1,12) ebenfalls noch eine Funktion mit Abhängigkeit von der Wochenar- beitszeit sein müssten. Zur Veranschaulichung sollte das aber in diesem Kontext genügen. Kran- kenquote und Leerstunden reduzieren die net- to verbleibende produktiv nutzbare Arbeitszeit, während die sinkende Produktivität den Output in dieser Zeit noch mal reduziert. Als Ergebnis in diesem Beispiel sieht man, dass der optimale Output zwischen 35 und 37 Stun- den erzielt wird. Mehr Stunden bringen also nicht mehr Output, im Gegenteil, er sinkt sogar jen- seits der 37 Stunden genauso wie bei Arbeitszei- ten unter 35 Stunden, weshalb die 4-Tage-Woche bei 32 Stunden im Schichtbetrieb auch nicht ohne Weiteres verlustfrei umzusetzen ist. Es wird na- türlich auch Unternehmen geben, in denen man mit 40 Stunden noch mehr produziert als mit 38 Stunden, ich bin aber davon überzeugt, dass das eher die Minderheit sein wird. Bei hoher Krankenquote und 40-Stunden-Wo- chenarbeitszeit ist eine moderate Wochenar- beitszeitverkürzung in vielen Fällen verlustfrei umzusetzen. Mit einem Deal „Wochenarbeitszeitverkürzung gegen mehr Flexibilität“ könnte man in vielen 40-Stunden-Schichtbetrieben eine Arbeitszeit- 28 HR Performance 3/2025 verkürzung ohne wirtschaftliche Einbußen um- setzen. Allerdings nur im Tausch gegen mehr Fle- xibilität. Eine einfache Verkürzung der Arbeitszeit allein würde nicht zu einer Reduktion der Leer- stunden beitragen. Geht man dies aber sinnvoll an, winkt den Be- schäftigten mehr Freizeit und weniger Belastung und den Unternehmen weniger Leerstunden und Lohnfortzahlungskosten im Krankheitsfall sowie mehr Flexibilität. Zudem hat man attraktivere Ar- beitszeitmodelle und findet einfacher neues Per- sonal. One-Size-Fits-All passt nicht mehr Bei aller Euphorie möchte ich aber darauf hinwei- sen, dass ich in diesem Artikel ein Beispiel von vie- len möglichen Ausprägungen beschrieben habe. Wie viel Leerzeiten eingespart und um wie viel die Krankenquote gesenkt werden kann, wird in jedem Unternehmen anders sein und damit auch die Vor- aussetzungen, ab wann der Output bei steigender Stundenzahl noch steigt oder sinkt. Bei einschich- tiger Arbeit und einfachen Tätigkeiten sind die zu erwartenden Effekte sicherlich deutlich geringer. Daher sollte man sich dem Thema mit einer aus- giebigen Analyse des Status quo nähern, um dann zu entscheiden, was möglich ist. Fazit Mit einer pauschalen Erhöhung der Wochenar- beitszeit werden wir nur in den seltensten Fäl- len mehr Output generieren, im Gegenteil, im schlimmsten Fall zehren zusätzliche Krankheits- tage und Leerstunden die vermeintlich gewon- nene Kapazität wieder auf. Dann hat man nicht nur weniger Output, sondern auch noch eine un- zufriedene und demotivierte Belegschaft. Diese Vorschläge zeigen einmal mehr, dass einfache Lö- sungen selten einem komplexen Problem gerecht werden und populistische Forderungen mehr denn je entlarvt werden müssen, und zwar un- abhängig davon, ob sie aus der „Wir müssen alle mehr Arbeiten“- oder „Wir müssen alle nur noch vier Tage arbeiten“-Ecke kommen. GUIDO ZANDER ist Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung und einer der Top 40 HR-Köpfe.

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Zeitwirtschaft Eine digitale Plattform für die Zeiterfassung Digitale Zeiterfassung mit automatischer Datenübergabe an die Lohnabrechnung ist nicht nur prak- tisch, sondern auch strategisch ein Gewinn für die administrative Personalarbeit. Der demografische Wandel und Fachkräftemangel, moderne Arbeitsmodelle und Diversity-Anforderungen verlangen den Personalabteilungen einiges ab. Gleichzeitig eröffnet ihnen die intelligente Digitalisierung administrativer Prozesse neue Möglichkeiten – beispielsweise durch das smarte Zusammen- spiel von Zeiterfassung und Lohnabrechnung. Die digitale Zeiterfassung spielt bei der Lohnabrechnung eine wichtige Rolle, denn sie ist Grundlage für eine korrekte, präzi- se und rechtskonforme Bezahlung der Mitarbeiter. Mit einem modernen Zeiterfassungssystem lassen sich Arbeitszeiten, Überstunden, Zuschläge und Abwesenheiten automatisch und fehlerfrei erfassen, sodass im Gegensatz zur manuellen Zeit- erfassung nur wenige Fragen offenbleiben. Zudem verleiht der Einsatz eines solchen Systems Sicherheit – nicht nur weil es die Pflicht zur Arbeitszeiterfassung und Einhaltung des Min- destlohngesetzes (MiLoG) umsetzt, sondern auch, weil im Fall einer Prüfung durch die Finanzbehörde oder den Sozialversi- cherungsträger das aufwendige Zusammenstellen der Daten entfällt. Ist ein solches Zeiterfassungssystem zudem an die Personaleinsatzplanung sowie die Lohnabrechnung angebun- den, sind die Erleichterungen und die Transparenz umso größer. Warum eine integrative Zeiterfassungslösung in keinem Unternehmen fehlen sollte Der Einsatz einer Zeiterfassungssoftware, die ihre Daten au- tomatisch mit der Einsatzplanung sowie dem Lohnbüro aus- tauscht, ist aus verschiedenen Gründen zu empfehlen: 1. Entlastung bei administrativen Pflichten 2. Revisionssichere Reports 3. Schutz vor arbeitsrechtlichen Verstößen und Bußgeldern 4. Korrekte Vergütung 5. Flexible Schicht-, Urlaubs- und Einsatzplanung 6. Schutz vor Personalengpässen und Überlastung 7. Mehr Transparenz, weniger Konflikte und mehr Vertrauen 8. Automatisierte Datenübergabe an die Lohnsoftware 9. Weniger Aufwand beim Monatsabschluss 10. Mehr Freiraum für strategische Aufgaben Zeiterfassung der Zukunft Eine cloudbasierte Lösung zur digitalen Zeiterfassung und Ein- satzplanung, wie beispielsweise edtime, ist deshalb weitaus mehr als nur ein hilfreiches Tool für die anfallenden Aufgaben. Die zentrale und intuitiv zu bedienende Onlineverwaltung ei- ner standortübergreifenden Zeiterfassung und Einsatzplanung minimiert den Zeit- und Personalaufwand in der HR-Abteilung und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit. Mit nur wenigen Klicks lassen sich die geleisteten Stunden für die Lohnabrechnung, aufbereiten und automatisiert an diese weitergeben. Bei der Wahl einer modernen cloudbasierten Zeiterfassung sollten die Verantwortlichen darauf achten, dass die Daten si- cher gespeichert werden – optimalerweise in einem zertifizier- ten deutschen Hochleistungsrechenzentrum. Gerade vor dem Hintergrund der aktuellen weltwirtschaftlichen Lage ist es rat- sam, darauf zu achten, dass diese sensiblen, personenbezoge- nen Daten compliant abgelegt werden. Fazit Eine digitale Plattform zur Zeiterfassung ist nicht nur ein prak- tisches Tool, sondern ein strategisch wichtiges Instrument. Es bildet die Grundlage für eine flexible Personalplanung und hilft, die Lohnabrechnung effizient, fehlerfrei und compliant abzuwi- ckeln. VANESSA-SOPHIE WOLF ist Leiterin Produkt management edtime bei eurodata ProPep, www.eurodata.de. HR Performance 3/2025 29

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Zeitwirtschaft Next Generation Workforce Management Wie moderne Systeme über Zeiterfassung und Planung hinauswachsen. Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel: Klassische Zeiter- fassungssysteme und starre Dienstpläne reichen längst nicht mehr aus, um den Anforderungen wachsender Unternehmen gerecht zu werden. Flexible Arbeitszeitmodelle, hybride Ar- beitsformen, Skalierbarkeit und ein Fokus auf Mitarbeiterzu- friedenheit verlangen nach neuen Ansätzen in der Personal- planung. Gleichzeitig erfordert der wirtschaftliche Wettbewerb eine hohe Reaktionsfähigkeit auf volatile Marktbedingungen, Auftragsschwankungen und kurzfristige Personalausfälle. Zwischen den Polen von Flexibilität und Planbarkeit entsteht ein komplexes Spannungsfeld, das zukunftsfähige Unterneh- men nur mit intelligenten digitalen Lösungen bewältigen kön- nen. Genau hier setzt Next Generation Workforce Manage- ment an: Es geht nicht mehr nur um Erfassung und Planung, sondern um adaptive, vernetzte Plattformen, die Organisatio- nen befähigen, ihre Belegschaft effizient, flexibel und mitarbei- terorientiert zu steuern. Professionelle Plattformen wie das End-to-End GFOS.Workforce Management leisten dabei einen entscheidenden Beitrag – indem sie Prozesse automatisieren, Transparenz schaffen und die Grundlage für zukunftsfähiges Personalmanagement bilden. S O F G © : e l l e u Q Zeiterfassung war gestern – neue Anforderungen an Workforce Management Die klassische Zeiterfassung mit Stechuhr oder Excel-Listen gehört längst der Vergangenheit an. In einer Arbeitswelt, die von mobilen Einsätzen, hybriden Modellen und flexiblen Ar- 30 HR Performance 3/2025 beitszeiten und massiver Skalierung geprägt ist, steigen die Anforderungen an eine Workforce Management-Plattform deutlich. Mitarbeitende wünschen sich heute mehr Selbst- bestimmung, Transparenz und Flexibilität – sie möchten mit- entscheiden, wann und wo sie arbeiten, und ihre Arbeitszeiten sowie Schichtpläne aktiv mitgestalten. Gleichzeitig müssen Unternehmen sicherstellen, dass gesetzliche Vorgaben einge- halten und betriebliche Abläufe effizient organisiert werden. Diese wachsende Komplexität lässt sich mit klassischen Sys- temen nicht mehr abbilden. Gefragt sind ganzheitliche Platt- formen, die Zeiterfassung und Personaleinsatzplanung intel- ligent miteinander verknüpfen und den Mitarbeitenden über Selfservice-Portale und mobile Apps mehr Freiraum und Eigen- verantwortung bieten. Zukunftsweisende Workforce-Manage- ment-Plattformen ermöglichen dabei die Erfassung und auch die vorausschauende Planung: Mithilfe von künstlicher Intelli- genz (KI) und Predictive Analytics lassen sich Personalbedarfe auf Basis von Echtzeitdaten, historischen Werten und zukünfti- gen Trends präzise prognostizieren. Intelligente Plattformen denken mit – sie erkennen Krank- heitsausfälle, Auftragsschwankungen oder kurzfristige Per- sonalengpässe und reagieren dynamisch in Echtzeit. Durch die nahtlose Integration mit Zutrittskontrollen, HR-Software und Abrechnungssystemen entstehen ganzheitliche, vernetz- te Prozesse, die den Planungsaufwand reduzieren, die Effizienz steigern und Mitarbeitenden wie Führungskräften gleicherma- ßen Transparenz und Flexibilität bieten. Von der Lösung zur Plattform – Workforce Management als digitales Rückgrat Workforce Management ist eine umfassende Plattform, die viele Bereiche des Unternehmens miteinander verknüpft. An- statt mehrere unterschiedliche Systeme für Zeiterfassung, PEP

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Zeitwirtschaft und Zutrittskontrollen zu verwenden, bieten End-to-End Work- force-Management-Plattformen Ganzheitlichkeit – vom ersten Planungsansatz über die Erfassung der Arbeitszeit bis hin zur Lohnabrechnung. Durch die Verknüpfung von Daten aus verschiedenen Quellen und die Integration von People Analytics können HR-Abtei- lungen präzisere, datengetriebene Entscheidungen treffen. So werden nicht nur Einsatzpläne und Kostenstrukturen optimiert, sondern auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden durch transparente und anpassungsfähige Systeme erhöht. Mitarbei- ter können über mobile Apps mit ihren Schichtplänen interagie- ren, Schichtwünsche angeben oder sogar im Team-Chat direkt mit der HR-Abteilung kommunizieren. S O F G © : e l l e u Q Die gesamte Einsatzplanung wird dadurch nicht nur flexibler, sondern auch agiler, was Unternehmen hilft, schneller auf Ver- änderungen und unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren. Praxisbeispiele: Wie HR-Manager Workforce Management heute schon neu denken Moderne Workforce-Management-Lösungen sind längst Re- alität – und sie verändern die tägliche Arbeit von HR-Teams nachhaltig. Ein Blick in den Einzelhandel zeigt, wie KI-gestützte S O F G © : e l l e u Q Personaleinsatzplanung den Personalbedarf präzise prognos- tiziert – basierend auf Verkaufsdaten und historischen Trends. Mitarbeitende greifen bequem per App auf ihre Schichtpläne zu, hinterlegen Wünsche oder nehmen Anpassungen vor – un- ter Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und individueller Präfe- renzen. Auch im Gesundheitswesen profitieren HR-Verantwortliche von digitalen Lösungen: Adaptive Schichtpläne reagieren auto- matisch auf kurzfristige Ausfälle oder Engpässe. Das System passt Dienstpläne in Echtzeit an – ohne manuelle Nachbear- beitung – und sichert so eine lückenlose Versorgung. HR-Manager, die auf moderne Workforce-Management-Platt- formen setzen, berichten von klaren Vorteilen: geringere Pla- nungsaufwände, höhere Mitarbeiterzufriedenheit und eine spürbare Verbesserung der Prozessqualität. Die Investition in intelligente Systeme zahlt sich aus – durch effizientere Abläu- fe, weniger Fehler und einen messbaren Return on Investment. Ausblick: Die Zukunft des Workforce Managements – vernetzter, flexibler, mitarbeiterzentrierter Die Entwicklung im Workforce Management schreitet weiter voran – mit einem klaren Fokus auf Mitarbeiterwohl und stra- tegische HR-Ziele. Zukünftig werden intelligente Systeme in der Lage sein, Belastungsspitzen frühzeitig zu erkennen – etwa durch die Analyse von Arbeitszeiten, Schichtfolgen, Abwesen- heiten oder Feedbackdaten – und automatisch Empfehlungen zur Entlastung zu geben. Integrierte Lern-, Kommunikations- und Feedbackfunktionen gewinnen weiter an Bedeutung. Ziel ist es, eine durchgängig positive Employee Experience zu schaffen, Qualifikationen ge- zielt zu fördern und die Zusammenarbeit zu stärken – alles auf einer zentralen Plattform. Für HR-Manager bedeutet das: mehr Transparenz, mehr Steue- rungsmöglichkeiten und mehr Zeit für strategische Aufgaben. Die Zukunft des Workforce Managements ist dynamisch, in- dividuell und KI-gestützt – mit flexiblen Arbeitszeitmodellen und datenbasierten Entscheidungshilfen, die HR-Teams dabei unterstützen, ihre Belegschaft nicht nur zu verwalten, sondern aktiv weiterzuentwickeln. KATHARINA VAN MEENEN-RÖHRIG, CEO GFOS mbH, www.gfos.com HR Performance 3/2025 31

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Anbieter Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 32 HR Performance 3/2025 GeCOSoft mbH Herr Tilo Schwittek Eiselauer Weg 6 89081 Ulm Tel.: 07 31/9 62 24-0 E-Mail: tilo.schwittek@gecosoft.de www.gecosoft.de GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45151 Essen Tel.: 02 01/61 3000 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com GeCOTime 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ GFOS.Workforce Management > 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Webinare, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Wir haben über 100 Schnittstellen zu Drittanbietern, das heißt für unsere Kunden, wir haben bis jetzt jedes System angebunden. Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu weiteren L+G-Systemen und 21 weiteren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows Entgeltsystemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix, Linux PCS, dormakaba, datafox und unsere eigenen hardwareunabhängig; u. a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Personaleinsatzplanung, BEM, eAU Gardena/Husqvarna, Aqua Römer, Liebherr BDE, Personaleinsatzplanung, Reisekosten, MES, Personalbedarfsplanung und Forecasting, Projektzeiterfassung, Zutrittskontrolle VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland

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Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden Anbieter Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com Peras GmbH Herr Mark Manthei Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 01 51/12 00 80 45 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de/ IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Peras HR-Suite Modul Zeitmanagement 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ P&I LogaHR, SAP HCM, PAISY ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Kostenmanagement, eAU direkt, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com Personaleinsatzplanung Referenzen gern auf Anfrage HR Performance 3/2025 33

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Anbieter Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Deutsche Girozentrale Herr Michael Schilling Große Gallusstraße 14 60315 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung ✔ – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? Wir koordinieren die Einführung. Wir begleiten die Einführung. Verw. d. Rückdeckung; k. Anwartschaftsverw. erprobte Schnittstellen zu Anwartschafts- verwaltern bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht Einbindung externer Partner/Kanzleien ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (Allianz CTA oder externes CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung; Verpfändung bei Einzel- rückdeckung ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- vertrag); Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ umfassende individuelle Unterstützung vor Ort und/oder virtuell (z.B. Beratung, Präsentationen, Freistellungsrechner auf https://zeitwertkonto.firmenonline.de) HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung mit Verpfändung spielt eine zentrale Rolle. Vorteil: keine weiteren Kosten für die Anwartschaftsver- Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds waltung und die Insolvenzsicherung. der Deka Investment GmbH 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 34 HR Performance 3/2025 keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Personalsystemanbieter. z.B. Excel, CSV ✔ ✔ ✔ ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage Die Allianz Zeitwertkonten bieten eine Produktlösung (modular oder als Kom- plettlösung) zur Rückdeckung von Lang- zeitkonten und/oder Altersteilzeit für Kleinst-, mittlere und Großunternehmen. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl

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Inkl. E-Book und 11 Check- listen Das Lexikon der Entgeltabrechnung Alle relevanten Begriffe und Regelungen verständlich erklärt! Markus Stier Einmaleins der Entgeltabrechnung 2025 22. überarbeitete Auflage 2025 442 Seiten / Hardcover / Format 17 x 24 cm ISBN 978-3-98746-026-5 44,99 € inkl. MwSt. mit E-Book (PDF) und Checklisten zum Download Jetzt bestellen: www.datakontext.com/einmaleins

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Personaleinsatzplanung Arbeitszeitkonten im Schichtbetrieb optimal einsetzen Auf Arbeitszeitkonten werden Differenzen zwi- schen vertraglicher Arbeitszeit einerseits und in- nerhalb der Vertragsarbeitszeit geleisteter bzw. hierauf anzurechnender Arbeitszeit andererseits verbucht. Sie sind daher in betrieblichen Arbeits- zeitsystemen überall dort erforderlich, wo es zu solchen Differenzen kommt oder kommen kann und die Mitarbeiter*innen nicht (im Rahmen von Vertrauensarbeitszeit) eigenverantwortlich für den Ausgleich auf ihre Vertragsarbeitszeit sorgen sollen. In flexiblen Schichtsystemen sind sie da- her unverzichtbar: • Vertrauensarbeitszeit ist praktisch ausge- schlossen, weil der*die einzelne Mitarbeiter*in hierin nur in Ausnahmefällen für die Einhal- tung der Vertragsarbeitszeit verantwortlich gemacht werden kann. • Der einem flexiblen Schichtsystem zugrunde liegende Schichtplan rechnet sich in aller Regel nicht auf die Vertragsarbeitszeit – sonst wäre er ja höchstwahrscheinlich von deren Dauer und nicht (richtigerweise) vom jeweiligen be- trieblichen Bedarf her entwickelt worden. Dies bringt eine Differenz zwischen schichtplanmä- ßiger und vertraglicher Arbeitszeit mit sich, die am einfachsten mithilfe eines begleitenden Ar- beitszeitkontos gehändelt wird. • Werden Mitarbeiter*innen mit unterschied- lichen Vertragsarbeitszeitdauern im selben Schichtplan eingesetzt – wie dies angesichts des ebenso wünschenswerten wie unver- meidbaren Vordringens der Teilzeitarbeit in die bisherige Vollzeit-Monokultur industriel- le Schichtarbeit immer häufiger der Fall ist –, entstehen solche Differenzen sogar zwangs- läufig, was den Trend zum Einsatz von Arbeits- zeitkonten im Schichtbetrieb weiter verstärkt. • Und wenn ein Schichtplan nach betriebli- chen Regeln flexibel gehandhabt werden kann – etwa mittels Ab- und/oder Ansage von Schichten –, um wechselnde betriebliche An- forderungen, schwankende Mitarbeiter-Ver- fügbarkeit und/oder Arbeitszeit- und Freizeit- wünsche von Mitarbeiter*innen bewältigen zu können, ist dies ohne begleitende Arbeitszeit- konten praktisch nicht vorstellbar. Bei der Gestaltung solcher Arbeitszeitkonten werden in der betrieblichen Praxis jedoch viele, teils kostenträchtige Fehler gemacht. Vor diesem Hintergrund beleuchte ich in den folgenden drei Abschnitten, • wie Schichtplan und Arbeitszeitkonto mitein- ander gekoppelt werden müssen, • wie Ausfallzeiten im Arbeitszeitkonto zu be- rücksichtigen sind und • aus welchen Gründen Arbeitszeitkonten wie gesteuert werden sollten. Die Kopplung von Schichtplan und Arbeitszeitkonto Schichtpläne rechnen sich, siehe oben, in al- ler Regel nicht auf die Vertragsarbeitszeit – was bei differenzierten Vertragsarbeitszeitdauern ja bis auf maximal eine solche Dauer schon per se ausgeschlossen ist. So ist beispielsweise bei Ein- satz von 4 Schichtgruppen in vollkontinuierli- cher Wechselschicht, also in 21 Betriebsschich- ten pro Woche, bei angenommen 8h Arbeitszeit pro Schicht planmäßig durchschnittlich 42h/w zu arbeiten – bei fast immer deutlich niedrigeren Vertragsarbeitszeiten, die ich nachfolgend mit (nach stundenweiser Wahl der einzelnen Mitar- beiter*innen) 35 bis 38h/w annehme. Die Kopplung von Schichtplan und Arbeitszeit- konto basiert auf der Berechnung der Arbeits- zeitdauer pro Schicht, mit der ein*e Mitarbeiter*in seine*ihre vertraglichen Arbeitszeit-Verpflich- tungen erfüllt. In unserem besonders einfachen Beispiel werden diese Tagesvertragsarbeitszei- ten so berechnet: pro Schichtzyklus zu leistende Arbeitszeit [in unserem Beispiel also 4 x Wochen-Vertrags- arbeitszeit] : Zahl der pro Schichtzyklus zu leis- tenden Schichten [in unserem Beispiel also 21] Daraus ergeben sich in unserem Beispiel die fol- genden Tagesvertragsarbeitszeiten: • bei 38h-Woche [4w x 38h/w : 21 Schichten =] 7,24h bzw. 7h14min • bei 37h-Woche [4w x 37h/w : 21 Schichten =] 7,05h bzw. 7h03min • bei 36h-Woche [4w x 36h/w : 21 Schichten =] 6,86h bzw. 6h51min 36 HR Performance 3/2025

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Personaleinsatzplanung • bei 35h-Woche [4w x 35h/w : 21 Schichten =] 6,67h bzw. 6h40min Diese Tagesvertragsarbeitszeiten entsprechen in einem flexiblen Schichtsystem der Nulllinie des begleitenden Arbeitszeitkontos. Arbeitet ein*e Mitarbeiter*in darüber hinaus – wie dies in unse- rem Beispiel wegen der 8h Arbeitszeit pro Schicht ja regelmäßig geschieht –, entsteht üblicherwei- se ein Guthaben auf dem Arbeitszeitkonto, wäh- rend Abweichungen nach unten – im Schichtbe- trieb insbesondere durch Freischichten – diesem Konto belastet werden. Für unser Beispiel bedeu- tet dies: • Bei 38h-Woche fließen dem Arbeitszeitkonto pro Schicht 46min zu, während ihm eine Frei- schicht mit 7h14min belastet wird. Für eine Freischicht müssen also 9,43 Schichten geleis- tet werden. • Bei 37h-Woche belaufen sich diese Werte auf 57min bzw. 7h03min, sodass pro Freischicht 7,42 Schichten zu leisten sind. • Bei 36h-Woche belaufen sie sich auf 1h09min bzw. 6h51min. Pro Freischicht sind also 5,96 Schichten zu leisten. • Bei 35h-Woche schließlich belaufen sie sich auf 1h20min bzw. 6h40min, sodass pro Frei- schicht 5 Schichten zu leisten sind. Dies zeigt zum einen, wie attraktiv schon gering- fügige Reduzierungen der Vertragsarbeitszeit für die Mitarbeiter*innen sind, die hierüber auch sehr einfach Geld gegen Zeit tauschen können1, und zum anderen, wie einfach solche Reduzierungen mithilfe von Arbeitszeitkonten bewältigt werden können: Um die Gewährung von Freischichten wie in unserem Beispiel muss man sich ja soundso kümmern. Dieses Beispiel war deshalb sehr einfach, weil hierin (a) alle Schichten gleich lang sind und (b) die Mitarbeiter*innen bei Leistung aller planmäßigen Schichten über ihre Vertragsarbeitszeit hinaus arbeiten. Daher soll nun auch noch ein komple- xeres Beispiel vorgestellt werden mit Frühschich- ten à 7h, Spätschichten à 8h und Nachtschichten à 9h Arbeitszeit und einem 24/7-Schichtplan für 5 Teams, in dem bei durchschnittlich 33,6h/w Ar- beitszeit die obigen Vertragsarbeitszeiten nicht erreicht werden: Woche MO DI F7 1 2 N9 S8 3 - 4 5 - F7 N9 S8 - - MI F7 N9 - - S8 DO - - F7 N9 S8 FR - - F7 N9 S8 SA - S8 F7 N9 - SO - S8 F7 N9 - In solchen Fällen muss vor allem die motiva- torisch ungünstige Konstellation vermieden wer- den, dass das Arbeitszeitkonto bei planmäßiger Arbeit ins Minus läuft. Oft ist es dann eine gute Idee, den betreffenden Schichtplan dadurch auf durchschnittlich 5 Schichten pro Woche zu brin- gen, dass an ausgewählten schichtplanmäßig freien Tagen „Disposchichten“ eingetragen wer- den, die dann im Rahmen einer rollierenden, z. B. wochenweisen Aktualisierungsplanung2 bei be- trieblichem Bedarf zu Früh-, Spät- oder Nacht- schichten werden – eventuell auch an anderen schichtplanmäßig freien Tagen – und ansonsten zu Freischichten. Im obigen Schichtplan könnten solche Dispo- schichten z. B. am Donnerstag und Freitag in Woche 1 und am Montag und Dienstag in Woche 4 eingeplant werden – und hier am besten à 8h (Schicht-Bezeichnung damit D8), weil auf diese Weise in diesem Schichtplan in durchschnittlicher 5-Tage-Woche durchschnittlich 40h/w Arbeits- zeit erreicht wird: Woche MO DI F7 1 N9 2 3 S8 D8 4 5 - F7 N9 S8 D8 - MI F7 N9 - - S8 DO D8 - F7 N9 S8 FR D8 - F7 N9 S8 SA - S8 F7 N9 - SO - S8 F7 N9 - Damit können die Tagesvertragsarbeitszeiten dann z. B. einfach gleichmäßig unterhalb der schichtplanmäßigen Arbeitszeit angesetzt wer- den – bei 38h-Woche also z. B. à 0,4h, woraus sich Tagesvertragsarbeitszeiten von 6,6h (Früh- schicht), 7,6h (Spät- und Disposchicht) bzw. 8,6h (Nachtschicht) ergeben, mit denen im 5-Wochen- Zyklus die 38h-Woche im Durchschnitt erreicht wird und es bei planmäßiger Arbeit nie zu Minus- Stunden kommen kann. 1 Siehe hierzu meinen Beitrag „Die Wahl zwischen Geld und Zeit im Schichtbetrieb einfach ermöglichen!“, HR Perfor- mance 1/2025, S. 22–25 (und unter www.arbeitszeitsyste- me.com) 2 Siehe hierzu meinen Beitrag „Planbarkeit ist für die Mitar- beiter*innen sehr wichtig. Schicht-, Dienst- und Einsatzplä- ne besser planen und zugleich durch die Mitarbeiter*innen beeinflussbar gestalten“, HR Performance 3/2021, S. 48–51 (und unter www.arbeitszeitsysteme.com) HR Performance 3/2025 37

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Personaleinsatzplanung Die zeitliche Bewertung von Ausfallzeiten In ein Arbeitszeitkonto gehen nicht nur die geleis- teten Arbeitszeiten ein, sondern auch die auf die Vertragsarbeitszeit anzurechnenden Urlaubs-, Krankheits- und Feiertage mit feiertagsbeding- tem Arbeitsausfall, die hierzu zeitlich bewertet werden müssen. Beginnen wir mit dem Erholungsurlaub. Dieser beinhaltet eine Befreiung von der Arbeitspflicht, weswegen Urlaubstage mit der jeweiligen Tages- vertragsarbeitszeit anzurechnen und damit im Arbeitszeitkonto neutral sind – und insbesondere nicht mit einer über diese hinausgehenden plan- mäßigen Arbeitszeit pro Schicht, was ja dazu füh- ren würde, dass der Arbeitszeitkonto-Saldo auch an Urlaubstagen steigt. In unserem ersten obi- gen Beispiel sind sie daher je nach Dauer der Ver- tragsarbeitszeit zeitlich mit 7h14min, 7h03min, 6h51min bzw. 6h40min zu bewerten. Wegen der durchschnittlichen 5,25-Tage-Wo- che – pro 4-Wochen-Zyklus sind 21 Schichten zu leisten – ist ein Erholungsurlaubsanspruch von 30 Tagen pro Jahr, dem rechtlich grundsätz- lich stets die 5-Tage-Woche zugrunde liegt, in [30 : 5 x 5,25 =] 31,5 Tage umzurechnen, sodass z. B. ein Mitarbeiter mit 38h/w-Vertrag eine Ur- laubsfreistellung in Höhe von [31,5 x 7h14min =] 227,85h pro Jahr erhält – nur wegen der Rundung der Tagesvertragsarbeitszeit auf die Minute 0,15h (9min) weniger als die 228h pro Jahr bei 5-Tage- Woche mit 7,6h Arbeitszeit pro Tag. Bei differenzierten Tagesvertragsarbeitszeiten wie in unserem zweiten obigen Beispiel ist es am einfachsten, ein sogenanntes Jahresurlaubs- stundenkonto zu führen, dem zu Jahresbeginn bei z. B. 38h-Woche und 30 Tagen Urlaub [30 x 7,6h =] 228h gutgeschrieben werden und dem dann die einzelnen Urlaubstage mit der jeweiligen Ta- gesvertragsarbeitszeit (in unserem Beispiel also à 6,6h, 7,6h bzw. 8,6h) belastet werden; stunden- weiser Urlaub ist ja bekanntlich grundsätzlich nicht zulässig. Dieses Verfahren ist jedoch zum einen juristisch umstritten, weil die herrschende Meinung unterschiedliche Freistellungsdauern pro Urlaubstag nicht beachtet, und zum anderen auch nicht in jeder Zeitwirtschaft abbildbar, so- dass häufig eine andere Lösung gefunden werden muss. In solchen Fällen bietet sich zur Vermeidung von Minuten-Huberei von Mitarbeiter*innen die Quo- tierung der Urlaubstage nach deren Freistel- lungsdauer an. In unserem zweiten Beispiel mit jeweils 7 6,6h-Früh- und 8,6h-Nachtschichten so- wie 11 7,6h-Spät- und Disposchichten pro 5-Wo- chen-Zyklus müssen die Mitarbeiter*innen dann beispielsweise einfach in gleich vielen Früh- und Nachtschichten Urlaub nehmen, womit dann die korrekten 228h urlaubsbedingte Freistellung pro Jahr genau erreicht werden. Hinsichtlich der zeitlichen Bewertung von feier- tagsbedingtem Arbeitsausfall an Feiertagen so- wie von Krankheitstagen gilt nach Entgeltfort- zahlungsgesetz (EntgFG) zur Vermeidung einer Ungleichbehandlung von Gesunden und Kran- ken grundsätzlich – weil hiervon per Tarifver- trag abgewichen werden kann, weswegen dies ggf. immer zuerst geprüft werden muss – das sogenannte Ausfallprinzip „Wie gearbeitet wor- den wäre“. Letzteres muss dann allerdings auch feststehen, was in flexiblen Schichtsystemen na- turgemäß erst nach Abschluss der letzten Pla- nungsstufe der Fall ist – also z. B. nachdem für die einzelnen Mitarbeiter*innen der endgültige Wo- chen- oder Monatsplan fixiert worden ist. Vor Abschluss der abschließenden Planung muss daher, ebenso wie generell bei entsprechen- der Tarifregelung, gemäß dem sogenannten Re- ferenz- bzw. Durchschnittsprinzip die jeweilige Tagesvertragsarbeitszeit zugrunde gelegt wer- den (wie beim Urlaub), wodurch sich der Arbeits- zeitkonto-Saldo auch bei feiertagsbedingtem Arbeitsausfall an Feiertagen und an Krankheits- tagen (unabhängig davon, ob hier Entgeltfortzah- lung geleistet wird oder nicht) nicht bewegt. Auch hier das Ausfallprinzip zugrunde zu legen, funktioniert nur dann, wenn sich der Schichtplan genau auf die Vertragsarbeitszeit rechnet, plan- mäßige Arbeitszeit pro Schicht und Tagesver- tragsarbeitszeit also identisch sind. Ist dies nicht der Fall und ist im Grund-Schichtplan mehr bzw. weniger als die jeweilige Vertragsarbeitszeit zu leisten, würde das Arbeitszeitkonto bei Zugrun- delegung des Ausfallprinzips z. B. bei Langzeit- erkrankungen deutlich ins Plus bzw. ins Minus laufen – was den*die Kranke*n bevorzugen bzw. benachteiligen würde, weil er*sie ja ohne Erkran- kung wahrscheinlich Freischichten genommen bzw. Zusatzschichten geleistet hätte. Warum und wie Arbeitszeitkonten im Schichtbetrieb gesteuert werden sollten In der betrieblichen Praxis sind Arbeitszeitkonten oft bloße „Müllhalden“, auf denen Abweichungen von der Vertragsarbeitszeit abgeladen und ein- fach liegengelassen werden, bis irgendwann ir- 38 HR Performance 3/2025

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gendjemandem auffällt, dass wieder einmal auf- geräumt werden muss – weil z. B. (wie in einem meiner aktuellen Beratungsfälle) die Rückstellun- gen immer höher werden und mit der Steigerung des individuellen Entgelts auf Arbeitgeberbrutto- Basis und damit entsprechend hoch verzinst wer- den müssen. Dabei geht es hier um einen äußerst wertvollen Rohstoff, mit dessen Hilfe die Arbeits- produktivität gerade auch im Schichtbetrieb ge- steigert werden kann – insbesondere durch: • einen stets bedarfsorientierten Einsatz der Ar- beitszeit in dem Sinne, dass Überschreitungen der jeweiligen Soll-Besetzung ebenso vermie- den werden wie Unterschreitungen3; • Ersetzen von externer Flexibilität (z. B. in Form von Leiharbeit, Saisonbeschäftigten etc.) durch interne Flexibilität (durch Variation der geleis- teten Arbeitszeit), was Fluktuations- und Ein- arbeitungskosten erspart; • Reduzierung vergüteter Mehrarbeit, wie dies im Schichtbetrieb zur Vermeidung zu hoher Beanspruchung der Mitarbeiter*innen auch arbeitswissenschaftlich empfohlen wird; • gleichmäßige Auslastung der Beschäftigten, um die vielerorts vorzufindende chronische Überlastung einzelner „Unersetzbarer“ wei- testmöglich zu vermeiden; und • Umsetzung individueller Arbeitszeit- und Frei- zeitwünsche. Ohne eine entsprechende Steuerung der Arbeits- zeitkonten4 sind diese Ziele jedoch nicht erreich- bar. Diese obliegt im Schichtbetrieb den jeweils Disponierenden; sie sind daher auch die Adres- saten der diesbezüglichen betrieblichen Regeln, die ggf. mit dem Betriebsrat vereinbart werden müssen. Dabei empfiehlt sich die fortlaufende Ar- beitszeitkonto-Steuerung nach dem Ampelprin- zip: Grünphase Diese ist der Sollzustand des Arbeitszeitkontos, in den die Salden daher immer wieder zurückgeführt werden müssen. Sie sollte eine Bandbreite von ca. 2x Wochen-Vertragsarbeitszeit (nachfolgend „WVA“) nicht überschreiten, weil die Steuerungs- Impulse ansonsten entsprechend abgeschwächt werden. 3 Siehe hierzu ausführlich meinen Beitrag „Stets mit Soll- und Not-Besetzungen arbeiten“, HR Performance 1/2023, S. 46–49 (und unter www.arbeitszeitsysteme.com) 4 Siehe hierzu schon meinen Beitrag „Die Schattenseiten des Arbeitszeitkontos vermeiden“, HR Performance 5/2015, S. 34–36 (und unter www.arbeitszeitsysteme.com) Personaleinsatzplanung In ihrer Mitte liegt der jeweilige Zielwert. Meist beträgt dieser 0h = Einhaltung der Vertragsar- beitszeit – dann empfiehlt sich eine Grünphase von ca. +/- 1x WVA. Der Zielwert kann aber auch hiervon abweichend festgelegt werden und z. B. im Plus liegen, um dadurch für Betrieb wie Mit- arbeiter*innen einen entsprechenden Puffer für Sondersituationen vorzuhalten. Umfasst dieser z. B. 1x WVA, reicht die Grünphase sinnvollerwei- se von 0h bis 2x WVA; etc. Und schließlich kann der Zielwert auch im Zeitablauf variieren, wenn es etwa um die Bewältigung von saisonalen oder längerfristigen Auslastungsschwankungen geht. Grundsätzlich ist für den*die Disponierende*n „al- les im grünen Bereich“, wenn sich die von ihm zu verantwortenden Arbeitszeitkonto-Salden sämt- lich in der Grünphase befinden. Unabhängig davon muss er*sie diese Salden aber auch schon in der Aktualisierungsplanung in der Weise berücksich- tigen, dass sie immer wieder zusammengeführt werden – insbesondere durch entsprechende Zu- weisung von Mehr- und/oder Minderstunden, wie sie in jedem flexiblen Schichtsystem möglich sein muss, und durch eine entsprechend differenzierte Handhabung individueller Arbeitszeit- und Frei- zeitwünsche. Stellt der*die Disponierende fest, dass sich der durchschnittliche Arbeitszeitkonto-Sal- do in seinem Verantwortungsbereich trotz be- darfsgerechter Einsatzplanung auch unter Be- rücksichtigung saisonaler Schwankungen der Mitarbeiter-Verfügbarkeit (z. B. Haupturlaubszeit) stetig vom jeweiligen Zielwert fort nach oben oder unten bewegt, muss er*sie veranlassen, dass Arbeitszeit-Kapazität zu- bzw. abgeführt wird – etwa in Form von vergüteter Mehrarbeit HR Performance 3/2025 39

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Personaleinsatzplanung Als Reaktionsphasen müssen die Gelbphasen nicht groß sein – ca. ½x WVA reicht in der Regel aus. Bei einem Zielwert von +1x WVA würden sie also z. B. von – ½x WVA bis 0h und von 2x bis 2½x WVA reichen, bei 40h-Woche also beispielsweise von -20h bis 0h und von +80h bis +100h. Rotphasen Diese sich an die Gelbphasen anschließenden Phasen sollten nur ausnahmsweise und nur vo- rübergehend erreicht werden dürfen. Sie dienen insbesondere auch der (leider unverzichtbaren) Kontrolle der Dispositionsarbeit in dem Sinne, dass bei Eintritt in eine dieser Phasen der*die Dis- ponierende anderen – etwa seiner Führungskraft, der Personalleitung, dem Betriebsrat etc. – erklä- ren muss, wie er*sie die Rückführung der betref- fenden Arbeitszeitkonto-Salden Richtung Ziel- wert vorgesehen hat. Werden diese Maßnahmen für nicht ausreichend erachtet, muss entspre- chend nachgebessert werden. Die Auszahlung von Arbeitszeit-Guthaben oder ein Entgeltabzug zum Ausgleich von Minus-Salden darf aber auch dann nicht infrage kommen. Die Rotphasen müssen nicht begrenzt werden. Ich empfehle allerdings die Vorgabe, dass sie z. B. innerhalb von längstens 8 Wochen (o. Ä.) wieder verlassen worden sein müssen, um entsprechen- den Handlungsdruck zu erzeugen. Diese Frist soll- te dann auch nur im absoluten Ausnahmefall und sehr hochrangig – etwa durch Geschäftsleitung und Betriebsrat – verlängert werden können. Fazit Ohne Arbeitszeitkonten kann das Produktivitäts- potenzial flexibler Schichtsysteme nicht aus- geschöpft werden. Wenn bei ihrer Kopplung mit dem Schichtplan und der zeitlichen Bewertung der Ausfallzeiten keine Fehler gemacht und sie fortlaufend nach den jeweiligen betrieblichen Zielen gesteuert werden, steht ihrem und dem Er- folg des sie beinhaltenden Schichtsystems nichts im Wege. DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeitsysteme. com oder von Zuführungen zu einem Langzeitkonto (Zeitwertkonto) bzw. von (zeitweisen) Umsetzun- gen von Mitarbeiter*innen in andere Bereiche. Die Auszahlung von Arbeitszeit-Guthaben darf dabei generell nicht infrage kommen, weil dies nachläs- sige Arbeitszeitkonto-Steuerung belohnen wür- de. Gelbphasen In diesen sich an die Grünphase anschließenden Phasen muss der*die Disponierende sich end- gültig damit beschäftigen, warum der betreffen- de individuelle Arbeitszeitkonto-Saldo aus der Grünphase herausgelaufen ist, und Maßnahmen vornehmen, zumindest aber einleiten oder anre- gen, die dessen Rückführung Richtung Zielwert sicherstellen. In der Regel geht es dabei nicht um Kapazitätsprobleme, weil diese ja bereits in der Grünphase adressiert worden sein sollten, son- dern in der Plus-Gelbphase um die Nichtersetz- barkeit des*der betreffenden Beschäftigten und in der Minus-Gelbphase um personenbezogene Schwierigkeiten bei der Erbringung der Vertrags- arbeitszeit. An solchen Problemen muss dann unverzüglich gearbeitet werden – besonders im Plusbereich, weil auch diese*r Mitarbeiter*in ja kurzfristig und auch länger oder gar auf Dauer ausfallen kann und der betriebliche Ablauf dadurch nicht gefähr- det werden darf. Daher muss hier auch einmal eine nicht perfekte Vertretung akzeptiert werden, um in der Plus-Gelbphase befindlichen Mitarbei- ter*innen Freizeitausgleich gewähren zu können. In der Minus-Gelbphase kann sich eine Reduzie- rung der Vertragsarbeitszeit empfehlen, aber (zugleich) auch an Einsetzbarkeit und Motivation des*der Betreffenden gearbeitet werden müssen. 40 HR Performance 3/2025

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Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden Anbieter GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: plano.vertrieb@allegion.com www.plano-wfm.com GFOS.Workforce Management plano Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Telefon Windows, Unix, Linux ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows hardwareunabhängig, u. a. PCS, Datafox, Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Gantner, dormakaba Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Smartphone mittels BLE/NFC ✔ ✔ Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zutrittskontrolle, MES, Mobile Intrum Deutschland, Transgourmet Deutschland, NOWEDA Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage HR Performance 3/2025 41

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Zutritt und Kontrolle KI für Zeit, Zutritt und Kontrolle In seinem neuesten Beitrag zeigt unser Autor Dipl.-Ing. Werner Störmer, Spezialist für die Themen Zeit, Zutritt und Kontrolle, wie ein innovatives Zeit-, Zutritts- und Notfallmanagement funktionie- ren kann. Dabei erläutert er auch die zukünftigen Entwicklungen bei der Integration von künstlicher Intelligenz (KI). Die fortschreiten- de Digitalisierung und der Einsatz von künstlicher Intel- ligenz revolutio- nieren zahlreiche Bereiche unseres Lebens und Arbei- tens. Obwohl diese im Bereich Zeit-, Zu- tritts- und Notfall- management viel Potenzial bietet, bleibt es in vielen Bereichen noch eine Herausforderung, die Vorteile zu rea- lisieren. Die zuneh- mende Sensibilisie- rung für den Einsatz von KI, technologi- sche Fortschritte und die Notwendig- keit, Prozesse effizi- enter zu gestalten, könnten jedoch zu einem Wandel füh- ren. Zeiterfassung nutzt Unternehmen und Arbeitnehmern weise in Unternehmen optimieren und Mitarbei- tern helfen, ihre Zeit gezielter zu nutzen. Das Zeitmanagement ist entscheidend für die ef- fiziente Planung, Durchführung und Kontrolle von Aufgaben im Unternehmen. Die Personalzeit- erfassung (PZE) bildet die Grundlage eines mo- dernen Zeitmanagements, da erfasste Zeitdaten in die Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie die Auftragsbearbeitung einfließen. Eine umfassen- de Zeitwirtschaftslösung ist notwendig, um Per- sonaleinsatzpläne bestmöglich zu verwalten und auf Ausfälle zu reagieren. Heutzutage können Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten quasi im Vorbeigehen erfassen – sei es beim Be- treten oder Verlassen ihres Arbeitsplatzes mittels RFID-Ausweisen oder Transpondern an Zeiterfas- sungsterminals, die eine automatische Registrie- rung ermöglichen. Alternativ steht eine benutzer- freundliche Smartphone-App oder digitale Wallet zur Verfügung, die eine einfache Zeiterfassung am Arbeitsplatz, im Homeoffice oder im Außen- dienst erlaubt. Besonders vorteilhaft für Außendienstmitarbei- ter ist die GPS-basierte Zeiterfassung, die auch außerhalb des Unternehmens problemlos funk- tioniert. Darüber hinaus bieten biometrische Sys- teme wie Fingerabdruck-, Venen-, Gesichts- oder Iriserkennung zusätzlichen Schutz vor Miss- brauch, denn sie reduzieren die Möglichkeit von Fehlzeiten durch „Kollegenvertretungen“. Aller- dings unterliegt die Erfassung biometrischer Daten strengen Datenschutzrichtlinien, sodass Unternehmen sicherstellen müssen, dass alle gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden. Eine biometrische Zeiterfassung erfordert eine ge- sonderte Einwilligung der Mitarbeiter. Ohne eine solche Einwilligung ist die Zeiterfassung z. B. mit Fingerabdruck unzulässig. Obwohl KI in der Zeiterfassung und im Zeitma- nagement noch neu ist, kann sie erhebliches Effi- zienzpotenzial bieten. Zukünftige Entwicklungen sollten die Benutzerfreundlichkeit verbessern und Datenschutzbedenken adressieren. Eine er- folgreiche Implementierung könnte die Arbeits- Innovative Ansätze bei der Personalzeiterfassung Die Integration von KI in die Personalzeiterfas- sung steht noch am Anfang und birgt großes Potenzial, die Effizienz und Transparenz in Un- ternehmen zu steigern. Dennoch stehen viele Unternehmen vor Herausforderungen, die eine breite Akzeptanz dieser Technologien behindern. Dazu zählen die Skepsis der Mitarbeiter gegen- über Überwachung, Datenschutzbedenken und die Investitionsscheu, da Unternehmen oft zö- gern, hohe Anfangsinvestitionen zu tätigen, wenn der Nutzen nicht sofort erkennbar ist. Zudem fehlt es häufig an Wissen über bestehende Lö- sungen und die erforderliche Qualität der Daten, die für KI-Systeme notwendig sind. Der Nutzen ist sehr klar erkennbar, gerade hinsichtlich des Fach- kräftemangels. Um Widerstände abzubauen, ist es entscheidend, die Mitarbeiter über die Vorteile neuer Systeme zu informieren. Für eine erfolgreiche Implemen- tierung sollten Unternehmen sorgfältig planen, geeignete Technologien wählen und die Bedürf- nisse der Mitarbeiter berücksichtigen. Moderne Softwarelösungen erfordern zwar anfängliche Investitionen, amortisieren sich jedoch oft durch Einsparungen im Zeit- und Fehlermanagement. Die regelmäßige Zeiterfassung und die darauffol- gende Auswertung der Arbeitszeiten mit KI bietet zahlreiche Vorteile: • Minimierung von Fehlern und Unstimmigkeiten • Bessere Nachvollziehbarkeit von Arbeitszeiten und Pausen, z. B. für Raucher • Echtzeit-Abfrage der Anwesenheit für eine ef- fiziente Ressourcenplanung • Langfristige Personalbedarfsplanung durch die Identifizierung von Arbeitsspitzen • Effektivere Nutzung der Arbeitszeit durch Prio- risierung von Aufgaben • Das Erkennen von Arbeitsüberlastung einzel- ner Mitarbeiter 42 HR Performance 3/2025

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• Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch weniger bürokratische Hürden • Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit durch Ausgleich von Überstunden Mit dem fortschreitenden technologischen Fort- schritt werden benutzerfreundlichere Systeme erwartet, die KI zur Analyse von Arbeitszeitmus- tern und zur Vorhersage des Personalbedarfs nutzen. Auch die Entwicklung des Internet of Things (IoT) wird eine Schlüsselrolle spielen, da sie eine nahtlose Datenübertragung zwischen verschiedenen Geräten ermöglicht. Auch moder- ne Cloud-Systeme sind für die Zeiterfassung vor- teilhaft, weil sie Zugriff von überall ermöglichen, Echtzeitdaten zu den Anwesenheiten liefern und stets auf dem aktuellen Stand sind. Modernisierung der Zutrittssteuerung: Sicherheit durch Innovation Auch ein modernes Zutrittssteuerungssystem, auch Zutrittskontrolle genannt, ist entscheidend für eine effiziente Personalführung und die Ver- lustreduzierung in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen. Sie schützen sensible Bereiche vor unbefugtem Zutritt und gewährleisten die Sicher- heit von Mitarbeitern und Ressourcen. Ungehin- derter Zutritt Dritter auf dem Firmengelände ist ein erhebliches Risiko, weshalb eine gezielte Zu- trittssteuerung für ein effektives Sicherheits- konzept unerlässlich ist. Trotz der Bedeutung verlassen sich viele Unternehmen noch auf me- chanische Schlösser und veraltete Systeme, die begrenzte Flexibilität und Sicherheitsstandards bieten. Diese erfordern häufig manuelle Eingriffe, was kurzfristig kostensparend, langfristig jedoch wartungsintensiv sein kann. Aktuelle Systeme reichen von autonomen Zu- trittslösungen mit mechatronischen Lesern bis zu komplexen, vernetzten Lösungen für große Unternehmen, die Intelligenz bei Hard- und Soft- ware „vor Ort“ erfordern. Über grafisch darge- stellte Grundrisspläne (siehe Lageplan) sind alle wichtigen Informationen zu den Steuerungsmög- lichkeiten der Zutrittsstellen direkt verfügbar. Dadurch können sensible Zugänge und zugehö- rige Zutrittsgeräte übersichtlich verwaltet sowie Alarme und Störungen schnell lokalisiert werden, um umgehend geeignete Maßnahmen einzulei- ten. Angesichts der zunehmenden Methoden von Die- ben und Cyberkriminellen sollten Unternehmen KI und biometrische Systeme in Betracht ziehen, um die Sicherheit zu verbessern. Die Nachfrage nach biometrischen Lösungen wächst aus Sicherheits-, Zutritt und Kontrolle Lageplan – Status der Zutrittsstellen übersichtlich und aktuell (Foto: PCS Systemtechnik) ergonomischen und hygienischen Gründen. Bio- metrische Verfahren können Schwachstellen her- kömmlicher Identifikationsmethoden, wie verges- sene PINs und gestohlene Ausweise, ausgleichen. KI optimiert die Verarbeitung von biometrischen Merkmalen wie Fingerabdrücken, Iris- und Ge- sichtserkennung durch maschinelles Lernen. Ein besonders sicheres Verfahren ist die Hand- venenerkennung, bei der das Venenmuster einer Hand erfasst und mit einem Referenzmuster ver- glichen wird. Der Sensor benötigt nur eine kur- ze Aufnahme der Handfläche, um einen Abgleich durchzuführen. Verbesserte Technologien ermög- lichen den Einsatz im Freien, selbst bei starkem Licht. Für hohe Sicherheitsanforderungen werden Die Hand zur Personenerkennung (Foto: PCS Systemtechnik) HR Performance 3/2025 43

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Zutritt und Kontrolle biometrische Verfahren mit Mehrfach-Authenti- fizierung kombiniert, wobei zusätzlich eine RFID- Karte oder eine PIN geprüft wird. Bei Einsatz biometrischer Systeme muss die Da- tenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) beach- tet werden, dazu gehört die ausdrückliche Zu- stimmung der Nutzer und die Dokumentation mit Nachweis des berechtigten Einsatzes biometri- scher Systeme. Die Erforderlichkeit ergibt sich, wenn alternative Zutrittssysteme (z. B.: mit Aus- weis und PIN) nicht die erforderliche Sicherheit hinsichtlich der Verhinderung eines unbefugten Zutritts erzielen, z. B. beim Zutritt zu einem Re- chenzentrum mit besonders sensiblen (perso- nenbezogenen) Daten. Kombination von Zeit- und Zutrittssystemen Moderne Zutrittssteuerungssysteme integrieren sich nahtlos in Zeitwirtschaftsprojekte und nut- zen einheitliche Stammdaten der Mitarbeiter, wie Ausweisnummer, Arbeitszeitvereinbarung und Zutrittsberechtigungen. Dies reduziert den Ver- waltungsaufwand erheblich. Ein einheitliches Ausweis- und Lesesystem bringt Kostenvorteile und vereinfacht Identifikation und Buchung. Zu- nehmend gefragt ist der digitale Firmenausweis auf dem Smartphone, der es Mitarbeitern erlaubt, ihre Identität sicher nachzuweisen. Die relevan- ten Informationen werden in digitalen Wallets oder speziellen Apps gespeichert, gesichert durch biometrische Authentifizierung und Verschlüsse- lung, um Daten vor unbefugten Zugriff zu schüt- zen. Virtuelle Firmenausweise lassen sich prakti- scherweise auch über Mail verteilen, sodass die persönliche Übergabe nicht mehr notwendig ist. Sie sind sofort verfügbar und einsatzbereit. Das Anwesenheitstableau zeigt, welche Mitarbeiter sich im Haus oder au- ßer Haus beﬁnden. (Foto: PCS Systemtechnik) 44 HR Performance 3/2025 Zeiterfassung, Zutrittssteuerung und Personal- einsatzplanung ergänzen sich. Nur mit anwesen- den Mitarbeitern, belegt durch Zeiterfassung oder Eintrittsbuchung der Zutrittssteuerung, kann de- ren Verfügbarkeit (siehe Anwesenheits tableau) nachgewiesen und eine Einsatzplanung erfolgen. Mithilfe der Personaleinsatzplanung wird die op- timale Zuordnung von Mitarbeitern auf Arbeits- plätze (Stellen) in quantitativer, qualitativer, zeit- licher und örtlicher Sicht angestrebt. Sie muss aufgrund unterschiedlicher Personalkapazitäten (beeinflusst durch Urlaub, Krankheit, Kündigung etc.) und schwankender Arbeitsmengen (Auslas- tungsgrad, beeinflusst durch saisonale Schwan- kungen, unterschiedliche Kundenfrequenzen etc.) ständig angepasst werden. Hier sind Workflows sinnvoll, die die daraus folgenden Aufgaben im Genehmigungsprozess definieren, einschließlich z. B. der Vergabe von Zutrittsberechtigungen für geänderte Arbeitsplatzzuordnungen. Zutrittssteuerung – Erhöhung der Sicherheit durch KI Der Einsatz von KI in der Zutrittssteuerung steckt noch in den Kinderschuhen, während sie in an- deren Sicherheitsbereichen bereits etabliert ist. KI kann bei der Verwaltung von Zugriffsrechten helfen, indem sie automatisierte Entscheidungen trifft: Auf Basis von Regeln und Kontextinforma- tionen wird der Zugriff in Echtzeit gewährt oder verweigert. Rollenbasierte Zugriffsverwaltung wird optimiert: Durch Analyse des Benutzerver- haltens können überflüssige Berechtigungen identifiziert und entfernt werden. KI kann in bestehende Sicherheitsinfrastrukturen integriert werden, um die Datenanalyse zu ver- bessern: Große Mengen an Zugangsdaten und Zutrittsereignissen werden ausgewertet, um Si- cherheitsvorfälle zu erkennen und Sicherheits- strategien zu optimieren. So können Maßnahmen zur Reaktionsfähigkeit erhöht werden. Außerdem wären solche Systeme in der Lage, zwischen ech- ten und gefälschten Daten zu unterscheiden, und erkennen Muster im Zutrittsverhalten, um Ano- malien zu identifizieren, die auf potenzielle Si- cherheitsrisiken hinweisen. So werden untypi- sche Zugriffsversuche als Alarmierungsfall sofort erkannt und gemeldet. Einen zusätzlichen Vorteil bringt die Vernetzung der Zutrittssteuerung mit anderen Sicherheitslö- sungen auf Basis einer offenen Schnittstellenar- chitektur. Dazu zählt die Integration zusätzlicher Anwendungen wie Videoüberwachung, Einbruch- meldesysteme und Besuchermanagement. Auch in den angrenzenden Gewerken findet KI bereits

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Zutritt und Kontrolle Anwendungsfälle: So sind z. B. KI-gesteuerte Ka- meras in der Lage, in Echtzeit Videos zu analysie- ren und zum Beispiel definierte Objekte zu filtern. Sie können beispielsweise Personen oder Fahr- zeuge mit einer Videoaufnahme verfolgt werden, um festzustellen, ob jemand unberechtigt Zugang versucht. Ein weiteres Beispiel ist eine Warnmel- dung während einer Liveübertragung, wenn ein virtueller Stolperdraht überschritten wird und in einer bestimmten Zone verdächtige Aktivitäten erkannt werden. Unternehmen, die eine umfas- sende Sicherheitsinfrastruktur benötigen, sollten daher eine Integration aller Alarmsysteme sowie der Notfallmanagement- und Gefahrenmanage- mentsysteme (GMS) in Betracht ziehen. Trotz des Potenzials, das KI für die Zutrittssteue- rung bietet, gibt es mehrere Herausforderungen, die einen breiten Einsatz behindern: KI-gestütz- te Systeme sind oft teuer in der Anschaffung und Implementierung. Viele Unternehmen zögern, in neue Technologien zu investieren, insbesondere wenn die Vorteile auf lange Sicht schwer zu quan- tifizieren sind. Der Einsatz von KI, insbesondere bei biometrischen Identifikationssystemen, führt zu Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes. Die Erfassung und Speicherung von biometrischen Daten müssen strengen Datenschutzbestimmun- gen genügen, was viele Unternehmen vor rechtli- che Herausforderungen stellt. Die Integration neuer KI-Technologien in beste- hende Zutrittssysteme kann komplex sein. Das Fehlen standardisierter Systeme und Protokolle erschwert die nahtlose Implementierung. Mitar- beiter und Nutzer können gegenüber KI-gestütz- ten Zutrittslösungen skeptisch sein. Die Angst vor dem Verlust von Privatsphäre oder der Möglich- keit von Fehlidentifikationen kann die Akzeptanz neuer Technologien verringern. Die Überwindung vieler technischer und recht- licher Hindernisse sind entscheidend, um die Vorteile zu nutzen und einen reibungslosen Übergang zu intelligenten Zutrittssystemen zu ermöglichen. Zukünftige Forschungen sollten so- wohl technologische als auch soziale Aspekte be- rücksichtigen, um Vertrauen in diese Technolo- gie aufzubauen. Es ist wichtig, dass KI-Systeme rechtliche Anforderungen erfüllen und die Privat- sphäre der Nutzer schützen. Mit fortschreiten- der Technologie werden künftige Zutrittssysteme noch sicherer und benutzerfreundlicher, was den Schutz sensibler Bereiche weiter verstärkt. Zukunft des Notfallmanagements: Wachsende Bedeutung von KI-Technologien Im Notfallmanagement sind schnelle, koordinier- te Reaktionen entscheidend. Bei Katastrophen ist eine rasche Evakuierung wichtig, wobei Zutritts- software zur Erstellung einer Anwesenheitsliste beitragen kann. KI-Technologien gewinnen zu- nehmend an Bedeutung, indem sie große Daten- mengen analysieren, Risiken identifizieren und Notfälle vorhersagen. Dies ermöglicht Unterneh- men, frühzeitig Maßnahmen zur Risikominderung zu ergreifen und angepasste Notfallpläne zu ent- wickeln. HR Performance 3/2025 45

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Zutritt und Kontrolle Trotz der Vorteile von KI im Notfallmanagement ist ihre Nutzung noch nicht weit verbreitet. Vie- le Organisationen sind sich der Potenziale nicht bewusst und haben oft nicht aus der Software die nötigen Informationen zur Optimierung von Prozessen. Zudem stellen die hohen Kosten und technischen Herausforderungen der Implemen- tierung Hürden dar, ebenso wie Datenschutzfra- gen bei sensiblen Daten. Darüber hinaus mangelt es häufig an qualifiziertem Personal. Trotz dieser Hürden gibt es vielversprechende An- wendungsgebiete für KI im Notfallmanagement: 1. Frühwarnsysteme: KI analysiert Datenmen- gen, um Muster zu erkennen und Frühwarnun- gen für Naturkatastrophen zu generieren. 2. Ressourcenmanagement: Echtzeitanalysen helfen, Ressourcen effizient zu verteilen und Bedarfe während einer Krise zu prognostizie- ren. 3. Entscheidungsunterstützung: KI-gestützte Systeme liefern relevante Informationen für schnellere, informierte Entscheidungen. 4. Simulation und Training: KI erstellt realisti- sche Notfallsimulationen für Schulungszwe- cke, um Notfallpläne zu testen. 5. Kommunikation und Koordination: Chatbots und virtuelle Assistenten helfen, Informatio- nen schnell zu verbreiten und Kommunikati- onsströme zu koordinieren. Neben KI-Software sollte auch die Sensibili- sierung der Beschäftigten für den Umgang mit alltäglichen Gefahren wie Brand oder Über- schwemmung gefördert werden. In jährlichen Sicherheitsschulungen sollte das Thema Not- fallmanagement behandelt werden. Für Besu- cher können E-Learning-Module zur Verfügung Seminarhinweis Im Seminar „Zutrittssteuerung und Identifikationsmanagement“, am 25.9.2025 und 26.9.2025 in Hünfeld bei Fulda, beim Bundesverband Si- cherheitstechnik e.V. (BHE), werden neben der Beschreibung der techni- schen Komponenten die wichtigen Bereiche Personenidentifikation, Pla- nung, Projektierung, Installation, Inbetriebnahme und Instandhaltung von Zutrittssteuerung erläutert. Die Darstellung der Vortragsinhalte erfolgt vollkommen hersteller- und produktneutral. Selbstverständlich werden bei der Seminardurchführung auch die vorgeschriebenen Hygie- neregeln beachtet und umgesetzt. Hinweise zum Seminar können unter: https://www.weiterbildung.bhe.de/event-details?event_id=839 abgerufen werden. 46 HR Performance 3/2025 gestellt werden, um präventive Maßnahmen zu schulen. Die Integration von KI im Notfallmanagement bie- tet signifikante Vorteile wie schnellere Reaktions- zeiten und bessere Ressourcennutzung, erfordert jedoch die Berücksichtigung ethischer und daten- schutzrechtlicher Aspekte, um das Vertrauen der Öffentlichkeit in diese Systeme zu gewährleisten. Fazit Digitale Zutrittssysteme bieten mehr Sicherheit als traditionelle Schlüsselsysteme, da sie den Zugang kontrollieren und protokollieren können. Verlorene oder gestohlene Zugangsberechtigun- gen lassen sich schnell deaktivieren, was die Si- cherheit zusätzlich erhöht. Die Protokollierung aller Zutritte unterstützt zudem die Nachvoll- ziehbarkeit bei Audits und der Einhaltung von Vor- schriften. Bereits ohne Unterstützung von KI bieten also moderne Zeit-, Zutritts- und Notfallmanage- ment-Systeme bereits zahlreiche Vorteile, da- runter erhöhte Sicherheit, Effizienz, Benutzer- freundlichkeit und Kosteneinsparungen. Diese Systeme optimieren Betriebsabläufe und erhöhen den Komfort sowie die Sicherheit für Mitarbei- tende und Besucher in Unternehmen, Bildungs- einrichtungen und öffentlichen Einrichtungen. Durch die Nutzung von KI werden diese Systeme zusätzlich professionalisiert und weiterentwi- ckelt – etwa durch neue Aufgaben wie intelligente Wunschdienstplanung, automatische Anomalie- Erkennung oder ein optimiertes Notfallmanage- ment. Trotz anfänglicher Kosten führen moderne Syste- me mit KI langfristig zu einer verbesserten Res- sourcennutzung sowie Einsparungen durch re- duzierten Personalaufwand. Sie sind flexibel anpassbar und skalierbar, um künftigen Anforde- rungen gerecht zu werden. Die Empfehlung geht daher eindeutig dahin, sich frühzeitig mit den Po- tenzialen und Einsatzmöglichkeiten von KI auch in diesen Bereichen aktiv auseinanderzusetzen. DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“

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Zutritt und Kontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden Anbieter GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.com GFOS.Access Control IF-6040 Softwarehersteller Software- und Hardwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Workflows, EasyWorkflow für Zutritt, Reisekostenabrechnung, Projektzeiterfassung Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), unbegrenzt SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle MS SQL Server, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Polnisch und 13 weitere Sprachen Italienisch, Spanisch, auf Anfrage ✔ ✔ ✔ (H), (ER), (S) ✔ ✔ ✔ (H) ✔ Komplettlösung für Workforce Management, ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung MES und Access Control; hardwareunabhängig; Partnerschaften mit Hardwareherstellern, u. a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba (SAP), Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Transgourmet Deutschland, MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH Sicherheitsleitstand, Evakuierungsmanagement und Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com HR Performance 3/2025 47

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Talentmanagement RPI als innovatives Steuerungs- instrument im Talentmanagement „Wie gut bin ich wirklich?“ – Was relative Leistungsvergleiche mit Talenten machen, erläutern Profes- sor Christoph Feichter von der Wirtschaftsuniversität Wien und Professor Markus Wabnegg von der Universität für Weiterbildung Krems in ihrem neuen Artikel für die HR Performance. „Sie liegen aktuell auf Platz 3 von 42.“ – Diese kur- ze Nachricht auf dem Bildschirm genügt, um die Spannung steigen zu lassen. Egal ob im Vertrieb, auf der Uni oder bei der nächsten Inhouse-Schu- lung: Solche Rankings ziehen uns magisch an. Sie liefern uns nicht nur ein Gefühl der Orientierung („Wie gut bin ich eigentlich?“), sondern lösen auch einen inneren Wettbewerb aus. Wer vorne liegt, fühlt sich bestätigt – wer hinten steht, will aufho- len. In der Forschung spricht man dabei von „Re- lative Performance Information“ (RPI) – dem Ver- gleich der eigenen Leistung mit der anderer. Doch was machen solche Vergleiche mit uns? Wie wir- ken sie sich auf unser Verhalten aus? Und wann funktionieren sie und wann nicht? Diesen Fragen gehen die Autoren in diesem Artikel nach. Talentmanagement wird komplexer: Komplexe- re Tätigkeiten, mehr Teamarbeit und erhöhte Un- sicherheiten machen klassische Steuerung über Kontrolle oder starre Bonusmodelle zunehmend schwieriger. Unternehmen stehen vor der Her- ausforderung, Talente zu motivieren, zu binden und ihre Entwicklung gezielt zu fördern – ohne dabei auf alte Rezepte zu setzen. Relative Leis- tungsinformationen (RPI) bieten hier einen viel- versprechenden Ansatz. RPI bezeichnen Feedback, bei dem die eigene Leistung im Verhältnis zur Leistung anderer dar- gestellt wird – zum Beispiel durch Ranglisten, Prozentwerte („Top 10 %“) oder Benchmarks. Die- se können sich auf das menschliche Verhalten auswirken, obwohl keine finanziellen Anreize da- mit einhergehen (Tafkov 2013). Im Gegensatz zu absoluten Leistungskennzahlen zeigen RPI nicht nur, was erreicht wurde, sondern auch, wie gut das Ergebnis im Vergleich zu anderen ist. Relative Leistungsvergleiche bieten wertvolle Orientierung Der Wunsch, sich mit anderen zu vergleichen, ist ein grundlegendes menschliches Bedürfnis. Sol- che Vergleiche erfüllen zwei zentrale Funktio- nen (Suls and Wheeler 2012): Erstens liefern sie Orientierung über die eigenen Fähigkeiten. Wer kennt nicht die Situation nach einer schwieri- gen Mathematikklausur, in der man „nur“ 60 von 100 Punkten erreicht hat – und zunächst denkt, das sei ein schlechtes Ergebnis? Erfährt man je- doch, dass lediglich 10 Prozent der Teilnehmer:in- nen überhaupt 60 Punkte erzielt haben und die meisten darunter lagen, ergibt sich ein ganz an- deres Bild. Der relative Vergleich erlaubt es, externe Fakto- ren und allgemeine Schwierigkeiten besser ein- zuordnen – und führt so zu einer realistischeren Selbsteinschätzung. Gerade in Situationen mit hoher Unsicherheit oder dort, wo keine klaren objektiven Maßstäbe existieren, was „gut“ oder „schlecht“ ist, bieten relative Leistungsvergleiche wertvolle Orientierung. Zweitens wirken relative Leistungsvergleiche motivierend – insbesondere bei ambitionierten Talenten. Hier gilt folgendes Credo: Wer führt, fühlt sich bestätigt – und möchte noch mal ge- winnen. Wer sieht, dass er knapp hinter der Spit- ze liegt, strengt sich an, um an die Spitze zu kom- men. Und wer hinten liegt, arbeitet entweder daran, sich zu verbessern, oder aber gibt auf. RPI kombinieren also Feedback und Wettbewerb – 48 HR Performance 3/2025

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Talentmanagement und bieten dadurch neue Möglichkeiten zur Moti- vation und Entwicklung von Mitarbeitenden. Relative Leistungsvergleiche wirken der Theo- rie nach besonders dann stark auf menschliches Verhalten, wenn folgende drei Faktoren erfüllt sind: 1. Die Aufgaben der Personen sind vergleichbar: Wenn die Aufgaben sehr unterschiedlich sind, macht ein Leistungsvergleich wenig Sinn. 2. Die Personen, mit denen man verglichen wird, haben ähnliche Charakteristika: Relative Ver- gleiche wirken weniger stark, wenn man die anderen Personen nicht kennt oder als nicht vergleichbar wahrnimmt. 3. Die Personen nehmen die Aufgabe als wichtig wahr: Wenn die Aufgabe als unwichtig erach- tet wird, können RPI leicht als irrelevant abge- tan werden. Das bedeutet, wenn eine Gruppe ähnlicher Perso- nen eine ähnliche Aufgabe erledigt und diese auch als wichtig empfindet – wie dies oft unter Kol- leg:innen in einer Organisation der Fall ist – kön- nen RPI die maximale Wirkung erzielen. Relative Leistungsvergleiche sind dann ein wichtiger Grad- messer für vergangene und Motivator für zukünf- tige Leistungen. Wissenschaftliche Belege zeigen diese Effekte in unterschiedlichen Settings, wie etwa unter Einzelhandelspersonal (Kohler et al. 2024), Krankenhauspersonal (Song et al. 2017), Lagerpersonal (Blanes i Vidal & Nossol 2011), oder Studierenden (Eyring & Narayanan 2018). Während der Vergleich mit anderen ein zutiefst menschliches Bedürfnis ist, zeigt sich auch, dass RPI nicht immer gleichermaßen effektiv sind. Im Gegenteil: Ob Leistungsvergleiche einen positiven oder negativen Beitrag zum Talentmanagement leisten, hängt stark von den Charakteristika der Gruppe und des Individuums ab. RPI funktioniert nicht in jeder Gruppe gleich gut Zum Beispiel zeigen Studien, dass Leistungsver- gleiche vor allem dann gut funktionieren, wenn die Fähigkeiten und das Leistungspotenzial inner- halb einer Gruppe relativ homogen sind (Schreck 2020, Berger et al. 2013b). Sobald die Unterschie- de zu groß werden, verlieren stärkere Mitarbei- ter:innen den Ansporn (da sie ja sowieso „gewin- nen“), bzw. tendenziell schwächere geben auf, wenn sie keine Chance mehr nach vorne sehen. Auch die Persönlichkeit der Individuen kann be- einflussen, wie sich RPI auswirkt. In einem laufen- den Forschungsprojekt finden wir etwa Hinweise darauf, dass RPI vor allem jene Mitarbeitenden motivieren, die ein starkes Bedürfnis nach Wett- bewerb haben – sie bleiben länger an einer Auf- gabe dran und beschäftigen sich intensiver damit (Autenrieth et al. 2025). Auch andere Studien zeigen, dass Persönlich- keitsmerkmale eine wichtige Rolle spielen: Wang (2017) zeigt etwa, dass Menschen mit hoher Aus- prägung der sogenannten „Dark Triad“ (z. B. Nar- zissmus oder Machiavellismus) besonders stark auf RPI reagieren. Allerdings zeigt sie auch, dass Leute mit nur geringem Hang zur „Dark Triad“ plötzlich auch damit beginnen, ihre Kolleg:innen zu sabotieren – genauso wie jene mit stärkerer Ausprägung der „Dark Triad“. Wang (2017) zeigt somit eindeutig negatives Verhalten, das durch RPI induziert werden kann. Außerdem zeigt sich, dass die Wirkung von RPI durch das Anforde- rungsprofil der Personen (ob sie lieber an kom- plexen oder simpleren Aufgaben arbeiten) beein- flusst wird (Erickson et al. 2025). Schon kleine Nuancen im Design bestimmen die Wirksamkeit von RPI Ein weiterer wichtiger und steuerbarer Faktor für die Effektivität von RPI liegt in der konkreten Aus- gestaltung des relativen Leistungsfeedbacks. Un- ternehmen können hier an einer Vielzahl an Stell- schrauben drehen – etwa ob RPI an finanzielle Anreize gebunden werden oder rein informati- ven Charakter haben; ob sie auf eine oder meh- rere Aktivitäten bezogen werden; ob sie geheim oder öffentlich sind; sowie ob sie als langfristi- ges Turnier oder als wiederkehrende „kleine“ Ver- gleiche aufgesetzt werden. Ein genauer Blick auf die bestehende wissenschaftliche Evidenz lohnt sich: Selbst scheinbar kleine Änderungen an der Gestaltung von RPI können deren Wirksamkeit stark beeinflussen oder im Extremfall ins Gegen- teil umkehren. So stellt sich etwa die Kopplung von RPI an An- reizsysteme (etwa Boni) manchmal als Irrweg he- raus: Werden RPI mit individuellen Leistungsan- reizen kombiniert, kann dies zwar möglicherweise die Motivation erhöhen, gleichzeitig aber zu dys- funktionalem Verhalten wie etwa dem bewussten Zurückhalten von Wissen unter Kolleg:innen füh- ren (Berger et al. 2013a, Berger et al. 2019). Des Weiteren zeigt sich, dass RPI auf mehr als einer Leistungsdimension zwar grundsätzlich die Motivation steigern, aber auch zu Verzerrun- gen führen kann: Mitarbeitende fokussieren sich übermäßig auf jene Aufgaben, bei denen sie im Vergleich besonders gut abschneiden – selbst HR Performance 3/2025 49

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Talentmanagement wenn andere Tätigkeiten für das Unternehmen wichtiger wären und es sogar negative finanzi- elle Anreize für dieses Verhalten gibt. Dieser Ef- fekt wird verstärkt, wenn RPI öffentlich einseh- bar sind und alle Kolleg:innen wissen, wer auf welcher Position gereiht ist (Hannan et al. 2013). Das zeigt, dass es Personen wichtig ist, zu signa- lisieren, dass sie in einer Aufgabe besonders gut abschneiden – selbst, wenn sie keine finanzielle Entlohnung dafür bekommen. Öffentliche RPI können aber auch positiv umge- setzt werden – zum Beispiel, wenn großes Lern- potenzial in der Tätigkeit besteht. So zeigt eine Feldstudie im Krankenhauskontext, dass die öf- fentliche Sichtbarkeit der Leistung von Top-Per- formern darin hilft, deren Best Practices für an- dere im Team klarer zu machen und dass diese davon lernen können (Song et al. 2021). Die Folge: Produktivität steigt und die Leistungsunterschie- de im Team nehmen ab – ohne negative Effekte auf Qualität oder Zufriedenheit. Auch die zeitliche Struktur von RPI-Systemen spielt eine Rolle: Für besonders komplexe Tätig- keiten eigenen sich beispielsweise kleine, sich wiederholende „Turniere“ besser als ein zu langer Vergleichszeitraum, weil Mitarbeiter:innen ihre Lösungswege kontinuierlich anpassen und un- mittelbar aus dem relativen Leistungsvergleich lernen können, anstatt auf ein abschließendes Ranking warten zu müssen (Choi et al. 2016). Fazit Relative Leistungsvergleiche sind also ein mäch- tiges Instrument – aber kein Selbstläufer. Sie kön- nen Talente motivieren, Entwicklung fördern und Lernprozesse anstoßen. Genauso können sie je- doch Frust erzeugen, Kooperation untergraben oder den Fokus von wesentlichen Aufgaben ab- lenken. Entscheidend ist, wie RPI im Unternehmen einge- setzt werden: Kontextsensible Gestaltung, kluge Kombination mit anderen Steuerungsmechanis- men und ein feines Gespür für individuelle und gruppendynamische Unterschiede machen den Unterschied. Wer RPI bewusst und umsichtig ein- setzt, kann nicht nur Leistung besser sichtbar zu machen, sondern auch das Potenzial der Mitar- beiter:innen weiter entfalten. Quellen Autenrieth, P., Feichter, C., Seiter, M., & Wabnegg, M. (2025). The Impact of Relative Performance Information on Employees’ Persistence in Voluntary Trainings. Working Paper. Berger, L., Fiolleau, K., & MacTavish, C. (2019). I know something you don‘t know: The effect of relative performance informa- tion and individual performance incentives on knowledge sharing. Journal of Management Accounting Research, 31(2), 19–35. Berger, J., Harbring, C., & Sliwka, D. (2013a). Performance apprai- sals and the impact of forced distribution—an experimental investigation. Management Science, 59(1), 54–68. Berger, L., Klassen, K. J., Libby, T., & Webb, A. (2013b). Compla- cency and giving up across repeated tournaments: Evidence from the field. Journal of Management Accounting Research, 25(1), 143–167. Blanes i Vidal, J., & Nossol, M. (2011). Tournaments without pri- zes: Evidence from personnel records. Management science, 57(10), 1721–1736. Choi, J., Newman, A. H., & Tafkov, I. D. (2016). A marathon, a series of sprints, or both? Tournament horizon and dynamic task complexity in multi-period settings. The Accounting Review, 91(5), 1391–1410. Erickson, D., Holderness, D. K., Olsen, K. J., & Thornock, T. A. (2025). Relative Performance Information and Employee Per- formance: The Role of Need for Cognition. Journal of Manage- ment Accounting Research, 1–25. Eyring, H., & Narayanan, V. G. (2018). Performance effects of set- ting a high reference point for peer‐performance compari- son. Journal of Accounting Research, 56(2), 581–615. Hannan, R. L., McPhee, G. P., Newman, A. H., & Tafkov, I. D. (2013). The effect of relative performance information on perfor- mance and effort allocation in a multi-task environment. The Accounting Review, 88(2), 553–575. Kohler, M., Mahlendorf, M. D., Seiter, M., & Vogelsang, T. (2024). Social Comparison on Multiple Tasks: Sacrificing Overall Per- formance for Local Excellence?. Journal of Accounting Re- search, 62(4), 1309–1361. Schreck, P. (2020). Volume or value? How relative performance information affects task strategy and performance. Journal of Business Economics, 90(5), 733–755. Song, H., Tucker, A. L., Murrell, K. L., & Vinson, D. R. (2018). Closing the productivity gap: Improving worker productivity through public relative performance feedback and validation of best practices. Management Science, 64(6), 2628–2649. Suls, J., & Wheeler, L. (2012). Social comparison theory. Hand- book of theories of social psychology, 1, 460–482. Tafkov, I. D. (2013). Private and public relative performance in- formation under different compensation contracts. The Ac- counting Review, 88(1), 327–350. Wang, L. W. (2017). Recognizing the best: The productive and counterproductive effects of relative performance recogni- tion. Contemporary Accounting Research, 34(2), 966–990. CHRISTOPH FEICHTER ist Assoziierter Professor am WU Institut für Unter- nehmensführung in Wien, E-Mail: christoph. feichter@wu.ac.at. MARKUS WABNEGG ist Assoziierter Professor an der Universität für Weiterbildung Krems. E-Mail: markus.wabnegg @donau-uni.ac.at. 50 HR Performance 3/2025

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Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ AXA, Enercon, N-ERGIE Anbieter HR Performance 3/2025 51

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Compensation & Benefit Wie kann die Einführung eines BGM gelingen? Obwohl Themen wie KI und Digitalisierung das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) in der jüngeren Vergangenheit in den Hintergrund gedrängt zu haben scheinen, ist dessen Relevanz vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und steigender AU-Zahlen nach wie vor groß. Die aktuellen Statistiken der Krankenkassen (z. B. Techniker Krankenkasse, 2025)sprechen Bände. In unserem Beitrag in der HR Performance 3/2024 haben wir ausführlich darüber berichtet, welche Handlungsfelder zu einem ganzheitlichen BGM beitragen. Bevor man sich jedoch mit dieser Frage beschäftigt, muss ein BGM überhaupt erst einmal eingeführt werden. Wie das gelingen kann, soll Gegenstand dieses Beitrags sein. Erste Schritte auf dem Weg zum BGM Zu Beginn der Überlegungen, ob und wie ein BGM eingeführt werden kann, kann man sich an den Erkenntnissen der Theory of Planned Behavior (Ajzen, 1991) orientieren. Nach dieser Theorie wird eine Handlung (hier: die Einführung eines BGM) maßgeblich davon beeinflusst, ob eine entspre- chende Intention gebildet wird. Dies hängt, ver- einfacht ausgedrückt, von drei Komponenten ab: dem Wollen, dem Können und dem Sollen/Dür- fen. Wollen Die erste Frage ist, wie stark die Motivation (Wol- len) ist, ein BGM einzuführen. Für wie notwendig wird dies von der Leitungsebene erachtet und wie viel Unterstützung erfährt das Vorhaben von den zentralen Akteuren der Organisation. Können Können adressiert die für die Einführung eines BGM notwendige Kompetenzen. In unserem Fall bezieht sich dies z. B. auf BGM relevantes Wissen und Kenntnisse über die Gestaltung von Organi- sationsentwicklungsprozessen. Sollen/Dürfen Sollen/Dürfen spiegeln die normative Komponen- te in diesem Zusammenhang wider. Hier wäre u. a. die Frage zu klären, welchen Stellenwert Gesund- heit im Unternehmen hat, welche Vorstellungen über den Gesundheitsbegriff vorherrschen und in welcher Gesundheitspolitik sich diese Aspekte äußern. Was bedeutet das nun konkret? Wie bei eigentlich allen Aktivitäten in einer Organisation kommt es dabei auf Personen an, die hinter dem Vorhaben stehen und dieses mit Engagement vorantreiben. Zusätzlich steht im organisationalen Kontext im- mer auch die Ressourcenfrage im Raum und da- mit eng verbunden der potenzielle Nutzen. Abbildung 2 zeigt die ersten Schritte zur Einfüh- rung eines BGM schematisch auf. Wichtig zu be- tonen ist der Grundgedanke, dass nach diesen initialen Schritten ein Übergang in einen kontinu- ierlichen Verbesserungszyklus erfolgt. Schritt 1: Fällen einer grundsätzlichen Entscheidung Zu Beginn ist die oberste Leitungsebene in der Pflicht, ein klares Commitment für die Einfüh- rung eines nachhaltigen BGMs einzugehen. Denn nur auf dieser Ebene kann über die Bereitstellung 52 HR Performance 3/2025

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Compensation & Benefit der notwendigen Ressourcen, die Einführung re- levanter Prozesse, Strukturen und Kommunika- tionswege entschieden werden. Im Zuge dessen kann es je nach organisationalen Gepflogenhei- ten sinnvoll sein, über eine entsprechende Be- triebsvereinbarung nachzudenken. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte als Multiplikatoren und Unterstützer für das BGM gewonnen werden. Ergänzend ist es unabdingbar, engagierte Personen unabhängig von der Hierar- chieebene zum Mitmachen zu bewegen, die dem Thema BGM ebenfalls eine hohe Bedeutsamkeit beimessen. Dies können Personen sein, die ent- weder an Schlüsselstellen in der Organisation sitzen oder durch ihr Standing andere überzeu- gen können. Schritt 2: Schaffung interner Strukturen Bevor man sich Gedanken über (weitere) konkrete Maßnahmen machen sollte, ist es lohnenswert, interne Strukturen aufzubauen, die den BGM-Ak- tivitäten ein stabiles Gerüst verleihen. Oft ist es in der Praxis zu beobachten, dass einzelne en- gagierte Personen Aktivitäten anstoßen, diese jedoch als Einzelaktionen früher oder später im Sande verlaufen. Dies liegt meist an ungeklärten Ressourcenfragen. Welches Budget steht zur Ver- fügung und gibt es personale Ressourcen? Neben diesen sehr zentralen Fragen scheitern BGM-Aktivitäten gerade in einer frühen Phase oft an nicht geklärten Verantwortlichkeiten. Wer kümmert sich um die Durchführung, die Überwa- chung und die Evaluation? Hier empfiehlt es sich, früh einen Arbeitskreis Gesundheit oder eine an- dere Form eines Steuerungsgremiums zu grün- den. Damit wird die Verantwortung expliziert und als offizieller Teil der Organisation zu einer wahr- nehmbaren Struktur. Schritt 3: Erarbeitung von Zielen und Leitlinien Damit ein BGM nachhaltig wirksam wird und sich nicht in Einmalaktionen erschöpft, braucht es Ziele. Man weiß aus der psychologischen For- schung mittlerweile sehr gut, wie Ziele sehr zent- ral menschliches Handeln ausrichten und steuern. Wichtig bei der Formulierung der BGM-Ziele ist die Einbettung in die Unternehmensziele: Was soll das BGM erreichen? Welche Zeithorizonte werden an- gesetzt? Welche Maßnahmen sollten, wann durch- geführt werden? Hier sollte auf Kongruenz geach- tet werden, denn auf Dauer wird ein BGM nicht wirken und überleben können, wenn BGM-Ziele und Unternehmensziele gegeneinander wirken. Nun stellt sich die Frage, welche Grundlage eine solche Zielformulierung haben kann. Hier geht es nicht mehr um eine Grundsatzentscheidung (wie in Schritt 1), sondern um die Frage nach konkre- ten Maßnahmen, die Schritt für Schritt in einem vorab definierten Zeitraum erarbeitet werden sollen. Um eine fundierte Grundlage dafür zu ha- ben, empfiehlt es sich, eine erste Ausgangsanaly- se durchzuführen. Adressiert werden sollte dabei zum einen der Status quo der Gesundheit in der Organisation und zum anderen, welche gesund- heitsbezogenen Handlungsfelder bereits adres- siert werden. Wer bestehende Aktivitäten und vorhandenes Engagement einbindet und weiter- entwickelt, zeigt Wertschätzung und fördert die Beteiligung der Mitarbeitenden. Status-quo-Analyse der bestehenden gesundheitsbezogenen Handlungsfelder als Brücke zu einem schrittweisen, kontinuierlichen Entwicklungsprozess Oft kann in der Praxis beobachtet werden, dass es in der jüngeren Vergangenheit bereits erste gesundheitsrelevante Aktivitäten gegeben hat. Wichtig ist an diesem Punkt, die bisher meist un- strukturierten Aktivitäten in eine systematische Ordnung zu bringen und daran anschließend Lü- cken und Verbesserungspotenziale zu erkennen. Es gibt hierfür frei verfügbare Rahmenwerke und Checklisten. HR Performance 3/2025 53

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Compensation & Benefit Um eine erste Analyse zu unternehmen, haben sich Checklisten bewährt, die nicht einfach Auf- listungen lohnenswerter BGM-Aktivitäten sind, sondern in einen konzeptionellen Rahmen einge- bettet sind. Beispielhaft sei hier auf die Veröffent- lichungen des Instituts für Arbeit und Gesundheit (IAG) der Deutschen Gesetzlichen Unfallversiche- rung (DGUV) hingewiesen, die nachfolgend als Anschauungsbeispiel dienen. urteilung, sondern vielmehr auch im Sinne von weiterführenden Erkenntnissen und Learnings, die entweder Ausgangspunkt für einen erneuten rechtsseitigen Prozesszyklus sein können oder aber einen Entwicklungsprozess auf der linken Seite anstoßen können. So können sich wichtige Hinweise für die Gesundheitspolitik der Organi- sation ergeben wie bspw. die Etablierung von ge- sundheitsorientierten Führungsgrundsätzen. BGM-Modell als konzeptioneller Rahmen Zu Beginn wurde bereits darauf hingewiesen, dass an den ersten drei skizzierten Schritten ein Übergang in einen kontinuierlichen Verbesse- rungszyklus erfolgen sollte. Dieser Prozesszyklus kann anhand folgender Abbildung veranschau- licht werden. Die Kategorie „Kontinuierliche Weiterentwicklung (Verstetigung)“ nimmt hier bewusst eine zentra- le Schlüsselposition ein und wird auch in der ein- schlägigen Norm betont (DIN SPEC 91020). Auf der einen Seite ist dieser Schritt ein (vorläufiger) Endpunkt des auf der rechten Seite dargestell- ten Teilzyklus. Dieser beginnt mit vorbereitenden Maßnahmen wie einer Zielformulierung, Klärung zur Verfügung stehender Ressourcen und der Eta- blierung einer gemeinsamen Ziel- und Aufgaben- orientierung. Daran anschließend findet eine an den Zielen orientierte Analyse (bspw. von psy- chisch relevanten Gefährdungs- und Ressour- cenpotenzialen) und partizipativ angelegte Be- wertung dieser Ergebnisse statt. Die anschließende Gestaltung bezieht sich auf die Implementierung von aus den Ergebnissen abge- leiteten Maßnahmen. Jedoch ist nicht nur die tat- sächliche Durchführung der Maßnahmen wichtig, sondern auch deren Evaluation. Konnten die ein- gangs formulierten Ziele erreicht werden? Haben sich Verbesserungen eingestellt oder gibt es noch Verbesserungspotenziale? Aus der Beantwortung dieser Fragen ergeben sich nicht nur wichtige Er- kenntnisse für eine betriebswirtschaftliche Be- Aus der Gesundheitspolitik ergeben sich dann weiterführende Spezifikationen, die sich in Form strategischer Ziele äußern sollten. Hier wird der Frage nachgegangen, ob Ziele überhaupt for- muliert wurden, ob sie bspw. in Strategie-Work- shops gemeinschaftlich erarbeitet wurden und ob sie in einer Betriebsvereinbarung fixiert wur- den. Zur Umsetzung der strategischen Ziele be- darf es anschließend spezifischer Strukturen. So ist es wichtig, dafür vorgesehene Personen- gruppen mit entsprechenden Aufgaben und Ver- antwortlichkeiten auszustatten und bspw. die Kooperation zwischen unterschiedlichen Organi- sationseinheiten zu beachten. Auch hier mündet dieser Teilzyklus wieder im Schritt „Kontinuierliche Verbesserung (Verste- tigung)“ und kann zwei Abzweige nehmen. Auf der einen Seite entscheiden Strukturen und Res- sourcen maßgeblich darüber, wie effektiv weite- re rechtsseitige Teilzyklen durchlaufen werden können. So leidet die Wirkungskraft meist sehr darunter, wenn es kein Steuerungsgremium als strukturellen Rahmen gibt oder wenn als not- wendig erarbeitete Maßnahmen aufgrund man- gelnder Ressourcen nicht durchgeführt werden können. Auf der anderen Seite können auch im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung Rück- schlüsse für eine Weiterentwicklung der organi- sationalen Gesundheitspolitik gezogen werden. Analyse mittels BGM-Checkliste Die einzelnen oben dargestellten Prozessschritte werden anhand der beispielhaft herangezogenen IAG-Checkliste mit Ja/Nein als Beurteilungsoptio- 54 HR Performance 3/2025

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Compensation & Benefit Beispielerhebung mit BGM-Checkliste nen abgebildet. Insgesamt besteht diese Check- liste aus 63 Fragen, die den neun in der Abbildung dargestellten Kriterien zugeordnet sind. Anhand der Ja-/Nein-Beurteilung lässt sich anschlie- ßend plakativ darstellen, wo man bereits gut auf- gestellt ist und wo es noch Lücken zu füllen gilt. Eine Darstellung aus einer Beispielorganisation dazu findet sich in obenstehender Abbildung. Es wird ersichtlich – und das ist kein seltenes Bild in der Praxis –, dass auf der operativen Ebene re- lativ viel bereits gemacht wird, es jedoch eher bei der strategischen Verankerung und den nachge- lagerten Prozessschritten (Evaluation und konti- nuierliche Verbesserung) hapert. In unserer Pra- xis hat sich gezeigt, dass die Ja-/Nein-Optionen das Erleben der Beteiligten nicht immer optimal abbilden. Wir empfehlen daher, eine zusätzliche Mittelkategorie („teilweise“) einzuführen. Fazit 1. Wer in seiner Organisation ein Betriebliches Ge- sundheitsmanagement (nachhaltig) etablieren möchte, sollte zunächst ein tragfähiges Funda- ment herstellen. Dabei sind Mitstreiter ebenso wichtig, wie die Rückendeckung der Entscheide- rinnen und Entscheider im Unternehmen sowie ein Steuerungsgremium, das offiziell die Aufgabe hat, das BGM zu koordinieren. 2. Wichtige Voraussetzung für organisationa- les Handeln ist eine strukturierte und fundier- te Analyse des Status quo. Dabei muss man das Rad nicht neu erfinden, sondern kann sogar auf kostenfreie Unterstützungsangebote bspw. der DGUV zurückgreifen. 3. BGM ist keine Einmalaktion. Man könnte sagen, BGM ist eher ein Langstreckenlauf als ein Sprint. Neben der Verankerung von gesundheitsbezoge- nen Zielen in der Unternehmensstrategie ist v. a. der Gedanke eines kontinuierlichen Verbesse- rungsprozesses maßgeblich. Dass dieser Prozess hier grafisch an das Symbol für Unendlichkeit an- gelehnt ist, ist kein Zufall. Literatur Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179-211. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) (2025). CHECK-UP Betriebliches Gesundheitsmanagement: Check- liste zur Erfassung des Status quo in Unternehmen und Ein- richtungen. https://publikationen.dguv.de/forschung/iag/ praxishilfen/4992/check-up-betriebliches-gesundheitsma- nagement-checkliste-zur-erfassung-des-status-quo-in-un- ternehmen DIN Deutsches Institut für Normung e. V. (2012). DIN SPEC 91020. Berlin: Beuth. Techniker Krankenkasse (2025). Krankenstand 2024 leicht ge- sunken – stagniert auf hohem Niveau. https://www.tk.de/ presse/themen/praevention/gesundheitsstudien/kranken- stand-2024-leicht-gesunken-2164486 DR. SEBASTIAN BEITZ, Bergische Universität Wuppertal, Wissen- schaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildenden Mas- terstudiengang Arbeits- und Organisationspsy- chologie, E-Mail: beitz@ uni-wuppertal.de DR. PETER GÖRG, Bergische Universität Wuppertal, Wissen- schaftlicher Mitarbeiter im Weiterbildenden Mas- terstudiengang Arbeits- und Organisationspsy- chologie, E-Mail: goerg@ uni-wuppertal.de HR Performance 3/2025 55

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Compensation & Benefit Advertorial Wohlbefinden statt Burn-out Wie Unternehmen die Zukunft der Mitarbeitergesundheit gestalten – die neue Dimension des Wohl- befindens in der europäischen Arbeitswelt. Bewegung sollte daher nicht isoliert betrachtet werden, son- dern als integraler Bestandteil des individuellen Wohlbefin- dens. Wer sich regelmäßig bewegt, profitiert von einer Ket- tenreaktion positiver Effekte, die sich auf alle Lebensbereiche auswirkt. Arbeitgeber in der Pflicht 88 Prozent aller europäischen Befragten sehen Unternehmen klar in der Verantwortung, aktiv zum Wohlbefinden ihrer Beleg- schaft beizutragen. Diese Erwartungshaltung spiegelt einen fundamentalen Wandel in der Wahrnehmung der Arbeitgeber- Arbeitnehmer-Beziehung wider. Die Bereitschaft zur aktiven Teilnahme an betrieblichen Well- being-Programmen ist entsprechend hoch, 58 Prozent der Eu- ropäer würden solche Angebote nutzen. Dabei zeigen sich in- teressante regionale Unterschiede: Während in Deutschland 55 Prozent der Beschäftigten offen für betriebliche Gesund- heitsförderung sind, liegt die Bereitschaft in Spanien bei be- achtlichen 74 Prozent. Deutsche Unternehmen: Vorreiter mit Nachholbedarf Im internationalen Vergleich nehmen deutsche Arbeitgeber eine ambivalente Rolle ein. Einerseits haben sie in mehreren Bereichen eine Vorreiterstellung: 34 Prozent der deutschen Unternehmen haben Work-Life-Balance-Initiativen implemen- tiert, 35 Prozent investieren in Teambuilding-Aktivitäten und 31 Prozent bieten betriebliche Altersvorsorge an – alles über- durchschnittliche Werte im europäischen Vergleich. Die moderne Arbeitswelt erfährt einen fundamentalen Wandel. Zunehmend entwickelt sich das persönliche Wohlbefinden zum entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg. Der ers- te Wellbeing Compass von Urban Sports Club beleuchtet diese Transformation und zeigt auf, wie tiefgreifend sich die Erwar- tungen an Arbeitgeber verändert haben. Die Erhebung, für die 5.000 Teilnehmer zwischen 18 und 55 Jah- ren aus Deutschland, Frankreich, Spanien, Portugal und den Niederlanden befragt wurden, analysiert das Wohlbefinden in sieben essenziellen Lebensdimensionen: körperliche Verfas- sung, mentale Balance, soziale Bindungen, finanzielle Sicher- heit, berufliche Erfüllung, spirituelle Orientierung und ökologi- sches Bewusstsein. Die Erkenntnisse zeichnen ein eindeutiges Bild: Europa steht an einem Punkt, an dem traditionelle Ar- beitsmodelle neu gedacht werden müssen. Bewegung als Katalysator für ganzheitliches Wohlbefinden Die Studienergebnisse untermauern, dass körperliche Aktivi- tät als positiver Multiplikator für das allgemeine Lebensgefühl wirkt. Deutsche, die sich mindestens zwei- bis dreimal im Mo- nat körperlich betätigen, verzeichnen einen messbaren Anstieg ihres Wohlbefindens um 0,7 Punkte auf einer Skala von 0 bis 10. In Spanien fällt dieser positive Effekt mit einem ganzen Punkt noch ausgeprägter aus. Die Hälfte aller Befragten identifiziert Stressreduktion und die Stärkung der psychischen Gesundheit als primäre Vortei- le sportlicher Betätigung. Für 33 Prozent der Teilnehmer bringt körperliche Aktivität, Ordnung und Antrieb in den Alltag. Weite- re 31 Prozent nutzen Fitnesstraining gezielt als Instrument zur Etablierung gesundheitsfördernder Gewohnheiten. 56 HR Performance 3/2025

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Compensation & Benefit Von der Erkenntnis zur Aktion Die Transformation zu einer an Wellbeing orientierten Unter- nehmenskultur erfordert einen systematischen Ansatz. Er- folgreiche Unternehmen erkennen, dass isolierte Maßnahmen weniger effektiv sind als Programme, die verschiedene Well- being-Dimensionen miteinander verknüpfen. Bewegungsangebote sollten nicht nur als Fitnessprogramme konzipiert werden, sondern als soziale Plattformen, die Team- geist fördern und Stress abbauen. Flexible Arbeitsmodelle können körperliche Aktivität in den Arbeitsalltag integrieren, während mentale Gesundheitsprogramme die psychische Wi- derstandsfähigkeit stärken. Die Implementierung erfordert auch eine neue Form der Kom- munikation: Wellbeing-Initiativen müssen als Investition in die gemeinsame Zukunft vermittelt werden, nicht als Kostentrei- ber. Führungskräfte sollten als Vorbilder fungieren und die Be- deutung von Work-Life-Balance durch ihr eigenes Verhalten demonstrieren. Wellbeing als Wettbewerbsvorteil Unternehmen, die frühzeitig in umfassende Wellbeing-Strate- gien investieren, positionieren sich für die Zukunft des Arbeits- markts. In einer Zeit des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels hängt die Fähigkeit, Talente zu gewinnen und zu halten, zunehmend von solchen Faktoren ab. Die Botschaft ist klar: Wohlbefinden basiert auf einem dynami- schen System, das körperliche Fitness, mentale Stärke, sozia- le Verbindungen und berufliche Zufriedenheit miteinander ver- zahnt. Unternehmen, die diese Dynamik verstehen und fördern, investieren nicht nur in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter, son- dern sichern ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit und Zukunfts- fähigkeit in einer sich wandelnden Arbeitswelt. Alle Daten auf einen Blick – jetzt die Ergebnisse auf der Landing Page entdecken. SANDRA STRAUSS, Chief People Officer bei Urban Sports Club, www.urbansportsclub.com HR Performance 3/2025 57 Andererseits offenbart die Analyse eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage im Bereich körperlicher Aktivität. Wäh- rend 36 Prozent der deutschen Arbeitnehmer Sport- und Bewe- gungsangebote als besonders attraktiv bewerten – bei Frauen sind es sogar 42 Prozent –, stellen lediglich 24 Prozent der Un- ternehmen entsprechende Programme bereit. Diese Lücke deu- tet auf ungenutztes Potenzial für eine zielgerichtete Mitarbei- terbindung und -motivation hin. Wellbeing als Erfolgsfaktor Für Personalverantwortliche, Geschäftsführungen und Kultur- gestalter in Unternehmen bedeuten diese Erkenntnisse eine grundlegende Neubewertung ihrer Strategien. Wellbeing darf nicht länger als optionale Zusatzleistung oder temporäres Pro- jekt verstanden werden. Vielmehr etabliert es sich als strategi- scher Eckpfeiler zeitgemäßer Unternehmensführung. Mitarbeiter, die sich in einem ausbalancierten physischen und mentalen Zustand befinden, zeigen nachweislich höhere Leis- tungsbereitschaft, größere Loyalität und eine stärkere emotio- nale Verbindung zu ihrem Arbeitgeber. Sie bringen essenzielle Eigenschaften mit: Energie für herausfordernde Projekte, Krea- tivität für innovative Lösungsansätze und Resilienz für schwie- rige Phasen – Qualitäten, die in einer sich schnell wandelnden Wirtschaftsumgebung von unschätzbarem Wert sind. Deutsche Besonderheiten: Gesundheit vor Geld Besonders aufschlussreich sind die kulturspezifischen Priori- täten, die die Studie aufdeckt. Während in den meisten europäi- schen Ländern finanzielle Sicherheit mit etwa 58 Prozent den Spitzenplatz unter den Wellbeing-Prioritäten einnimmt, prio- risieren 57 Prozent der deutschen Befragten die Verbesserung ihres körperlichen Wohlbefindens. Finanzielle Aspekte ran- gieren mit 51 Prozent auf dem zweiten Platz, dicht gefolgt von mentaler Gesundheit mit 50 Prozent. Noch interessanter ist die Erkenntnis, dass finanzielle Sicher- heit in Deutschland keinen messbaren Einfluss auf das allge- meine Wohlbefinden hat. Diese Besonderheit deutet auf einen kulturellen Wandel im Umgang mit materiellen Werten hin und unterstreicht gleichzeitig die wachsende Bedeutung von Ge- sundheit und Lebensqualität als zentrale Lebensziele.

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Compensation & Benefit Gesundheitsförderung durch gezielten Aufbau von Gesundheitsprogrammen Die Arbeitswelt hat sich in den letzten Jahren immer rasanter verändert. Eine Auswirkung dieser Transformation ist die Zunahme von Krankheitstagen in Unternehmen. Vor dem Hintergrund des Fach- kräftemangels kommt der betrieblichen Gesundheitsförderung daher eine neue, zunehmend auch strategische Bedeutung zu. Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit und Bedeutung der betrieb- lichen Gesundheitsförderung für die eigene Wettbewerbsfähigkeit erkannt und unterschiedliche Initiativen ergriffen. Darüber hinaus gibt es weitere betriebliche Trends, die Unternehmen dazu veranlassen, Gesundheits- förderung stärker in den Blick zu nehmen: Die Ge- nerationen X, Y und Z, als aktuelle und zukünftige Arbeitnehmer/innen und Führungskräfte, bringen andere Werte in die Arbeitswelt ein. Themen wie Selbstverwirklichung und persönliche Entwick- lungsmöglichkeiten inkludieren eine höhere Be- deutung von Gesundheit in Unternehmen. Themen wie Zufriedenheit, Wohlbefinden und körperliche Balance werden oft als Voraussetzungen für eine berufliche Tätigkeit in einem Unternehmen als selbstverständlich erklärt. Die Zunahme an Krankheitstagen, der zunehmen- de Fachkräftemangel sowie die skizzierten Trends sollten Unternehmen dazu veranlassen, das The- ma der Gesundheitsförderung nicht nur als wich- tig zu erachten, sondern neu zu denken und dem Thema im Unternehmen idealerweise eine strate- gische Bedeutung zu geben. Status quo: Betriebliches Gesundheitsmanagement Ein wichtiger Ausgangspunkt für das Grundver- ständnis des Gesundheitsmanagements ist die Frage: Was ist Gesundheit? Historisch gesehen wurde Gesundheit oftmals als Abwesenheit von Krankheit definiert. Mit diesem Fokus wurden Krankheitsursachen prinzipiell im Individuum ge- sehen, die aufgrund bestehender Risikofaktoren verursacht oder begünstigt wurden. Im Rahmen von Arbeits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen standen dann Themen wie Hygieneregeln im Mit- telpunkt. Die Handlungsfelder des Gesundheitsmanage- ments sind jedoch vielschichtig und haben sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt und damit auch der Gesundheitsbegriff. Gesundheit schließt heute z. B. das individuelle Wohlbefin- den mit ein. Strukturell gliedert sich das betrieb- Abb.: Konzeption von BGM. Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsche Rentenversicherung Bund (2020): Starker Service. Starke Firma., Leitfaden zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM), Der Firmenservice der Deutschen Rentenversicherung informiert, 2. Auﬂage, Berlin, Seite 2. 58 HR Performance 3/2025

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Compensation & Benefit liche Gesundheitsmanagement (BGM) in folgen- de Bereiche: Auf der einen Seite gibt es gesetzlich verpflichtende Aspekte, wie den Arbeits- und Gesundheitsschutz und das betriebliche Einglie- derungsmanagement (BEM), und auf der anderen Seite freiwillige Aspekte, wie die betriebliche Ge- sundheitsförderung (BGF). Im Mittelpunkt der nachfolgenden Darstellun- gen steht die betriebliche Gesundheitsförderung und im Besonderen betriebliche Gesundheitspro- gramme. Die Abbildung verdeutlicht die Säulen des BGM. Führungskräfte nehmen in Bezug auf das Ge- sundheitsmanagement eine sehr wichtige Rol- le ein. Führungskräfte sollten eine gesundheits- orientierte Unternehmenskultur fördern und eine Vorbildfunktion einnehmen. Wenn Führungskräf- te nicht auf ihre eigene Gesundheit achten, kei- ne gesundheitsförderlichen Maßnahmen in An- spruch nehmen und beispielsweise immer wieder auch krank zur Arbeit kommen, dann werden Mit- arbeitende sich nicht anderes verhalten. Füh- rungskräfte nehmen damit eine Schlüsselrolle im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ein. Grundlagen der betrieblichen Gesundheitsförderung Die Ursachen für Krankheiten oder chronische Er- krankungen können durch verschiedenste Aus- löser im privaten, beruflichen und persönlichen Bereich hervorgerufen werden. Auch arbeitgeber- verursachende Faktoren wie Arbeitsklima, Mitar- beiterführung oder Arbeitsbedingungen müssen immer gesamtheitlich betrachtet werden. Wich- tig ist daher immer eine multifaktorielle Betrach- tung von Gesundheit, die die Aspekte Gesundheit, Wohlbefinden und Zufriedenheit inkludiert. Diese begriffliche Fokussierung ist für die Gestaltung von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheits- förderung eine wichtige Ausgangsbasis. Durch den demografischen Wandel werden Ar- beitgeber zunehmend mit einer Generationen- vielfalt im Unternehmen konfrontiert. Dies er- fordert eine strategische Differenzierung in der Analyse und dem Angebot an gesundheits- fördernden Maßnahmen. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang ist die strategische Ausrichtung. Häufig werden Maßnahmen der Gesundheitsförderung als arbeitnehmerfreund- licher Benefit oder als Zusatzleistung gesehen. Diese Einzelmaßnahmen werden den aktuellen und zukünftigen Anforderungen nicht ausrei- chend gerecht. Die geänderten Rahmenbedin- gungen in der Arbeitswelt zeigen, dass Gesund- heitsförderung als strategisches HR-Tool nicht fehlen darf. Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) hat vie- le Vorteile, für Mitarbeitende UND Unternehmen. Geringere krankheitsbedingte Fehlzeiten führen zu weniger Arbeitsausfällen und geringeren Ar- beitsrückständen. BGF-Maßnahmen erhöhen die Mitarbeiterbindung und verbessern die Arbeit- geberattraktivität. Im Lichte des Fachkräfteman- gels sind erste Schritte zu einem betrieblichen Gesundheitsmanagement daher grundsätzlich sinnvoll. Gesundheitsprogramme Es gibt eine Fülle an Maßnahmen der betriebli- chen Gesundheitsförderung, hierzu zählen auch Gesundheitsprogramme. Bei der Durchführung von Gesundheitsprogrammen für Mitarbeiten- de kooperieren Unternehmen meist mit externen Anbietern. Gesundheitsprogramme unterschei- den sich von punktuellen und anlassbedingten Einzelmaßnahmen. Eine punktuelle Maßnahme wäre z. B. die Durch- führung eines Seminars zum Thema „Gesunde Ernährung“. Dies kann durch einen externen Ex- perten für Ernährung virtuell oder in Präsenz durchgeführt werden. Ein Ziel kann hierbei sein, die Mitarbeitenden in Bezug auf gesunde Ernäh- rung zu sensibilisieren und dadurch einen Bei- trag zur Gesunderhaltung der Mitarbeitenden zu leisten. Demgegenüber wäre eine anlassbeding- te Einzelmaßnahme, z. B. die Durchführung eines Rückenkurses online oder in Präsenz, sofern es hierfür z. B. ein Anliegen aus der Belegschaft gibt. Es kann diesbezüglich auch sein, dass HR über ei- nen entsprechenden Impuls weiteren Fehlzeiten entgegenwirken möchte. HR Performance 3/2025 59

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Compensation & Benefit Gesundheitsprogramme haben demgegenüber eine stärkere strategische Bedeutung, dauern längere Zeit, meist mehrere Wochen und betonen stärker den Nachhaltigkeitsaspekt im Rahmen der Gesundheitsförderung. Aus einem eintägi- gen Workshop zum Thema Fitness wird dann z. B. ein mehrwöchiger Kurs mit einer festen betrieb- lichen Seminargruppe. Es ist zu empfehlen, zu- nächst punktuelle und/oder anlassbedingte Ein- zelmaßnahmen durchzuführen, Erfahrungen zu sammeln, Ergebnisse zu sondieren und in einem Folgeschritt Gesundheitsprogramme zu initiieren. Die Durchführung von Gesundheitsprogrammen bedingt darüber hinaus i. d. R. eine längerfristige Kooperation mit einer externen Partnerorganisa- tion für Gesundheit. Die Einführung von Gesund- heitsprogrammen bedingt in gewissem Maße auch eine bereits bestehende gesundheitsorien- tierte Unternehmenskultur. Die Teilnahme von Mitarbeitenden an einem Gesundheitsprogramm sollte betrieblich nicht als Makel eingeordnet, sondern als Selbstverständlichkeit betrachtet werden. Der Übergang von punktuellen und an- lassbedingten Einzelmaßnahmen hin zu Gesund- heitsprogrammen ist meist fließend. Partner für betriebliche Gesundheitsprogramme 1. Krankenkassen als Partner für betriebliche Gesundheitsprogramme Krankenkassen bieten eine Fülle an digital abruf- baren Informationen an. Dies können z. B. viele wichtige Informationen zum Umgang mit Stress am Arbeitsplatz oder zu anderen Themen sein. Über allgemeine und grundlegende Informatio- 60 HR Performance 3/2025 nen hinaus werden immer wieder auch mehrwö- chige Seminare, z. B. zum Thema Stress, Ernäh- rung oder zu anderen Themen angeboten. Als Mitglied der spezifischen Krankenkasse ist die Teilnahme an einem diesbezüglichen Gesund- heitsprogramm i. d. R. kostenlos. Personalabtei- lungen können sich über diese Gesundheitspro- gramme informieren und ihre Mitarbeitenden auf diese Programme hinweisen. Ferner bieten Krankenkassen auch individuelle, auf das jewei- lige Unternehmen abgestimmte Gesundheitspro- gramme an. Hier wird dann eine gemeinsame Ko- operation abgeschlossen. 2. Gesundheitsdienstleister als Partner für betriebliche Gesundheitsprogramme Gesundheitsdienstleister können Einzelpersonen oder Unternehmen sein, die ähnliche Gesund- heitsangebote und -programme anbieten wie Krankenkassen. Die Durchführung kann virtuell oder in Präsenz erfolgen. Virtuelle Angebote wer- den meist über eine entsprechende Gesundheits- plattform angeboten. Gesundheitsdienstleister und Unternehmen schließen hierfür eine Koope- ration ab. Auf der Gesundheitsplattform können sich Mit- arbeitende, sofern ein Vertrag besteht und Mit- arbeitende einen individuellen Zugang haben, unabhängig von Ort und Zeit zu verschiedenen Themen aus den Bereichen Gesundheit, Sicher- heit, Arbeitsschutz und Freizeit informieren. Sie erhalten praktische Tipps und Ansätze für ein ge- sundes sowie sicheres Arbeiten. Hier lassen sich ebenfalls firmenspezifische Angebote erstellen und Kooperationen aufbauen. Dies können Einzel- maßnahmen sein oder unternehmensspezifische Gesundheitsprogramme, z. B. zur Burn-out-Prä- vention oder zu anderen Themen. 3. Gesundheitsnetzwerke als Partner für betriebliche Gesundheitsprogramme Gesundheitsnetzwerke stellen meist regionale Kooperationen von unterschiedlichen Gesund- heitsdienstleistern dar. Ein Fitnessstudio, ein Yoga- Zentrum und Ernährungscoaches bieten z. B. gemeinsam im Verbund ihre Gesundheits- dienstleistungen an. Dies kann in physischer Form sein, sodass z. B. alle genannten Gesund- heitsdienstleister sich in einem Gebäude be- finden, ohne dass es sich dabei um ein gemein- schaftliches Unternehmen handelt. Es kann auch sein, dass es sich bei einem Gesundheitsnetzwerk nur um eine virtuelle Plattform handelt, auf der die genannten beispielhaften Leistungen der ein- zelnen Gesundheitsdienstleister gemeinschaft- lich vermarktet werden.

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Compensation & Benefit Der Gedanke der Regionalität steht auch hier im Mittelpunkt, obwohl die Gesundheitsdienstleis- ter sich nicht direkt in einem Gebäude befinden. Es geht grundsätzlich um individuelle Angebote, gemeinschaftlich vermarktet für eine bestimmte Region, z. B. einen Stadtteil. Dies könnte für Un- ternehmen interessant sein, die ihre Büroräume z. B. in diesem Stadtteil haben und ihren Mitarbei- tenden ein lokales Angebot unterbreiten und fi- nanziell einen Teil der Kosten übernehmen möch- ten. Es gibt jedoch auch Gesundheitsnetzwerke, die den Gedanken der Regionalität nicht in den Mit- telpunkt stellen, sondern deutschlandweite An- gebote initiieren. Dies wäre z. B. der deutsch- landweite Zusammenschluss von Fitnessstudios im Premium-Segment zu einem neuen Gesund- heitsdienstleister. Dieser Gesundheitsdienstleis- ter könnte dann deutschlandweit tätigen Unter- nehmen, z. B. mit unterschiedlichen Standorten in mehreren Bundesländern, einen entsprechenden Zugang zu eben diesen Fitnessstudios anbieten. Dieser Gedanke lässt sich weiterentwickeln und weitere Angebote könnten mit aufgenommen und Unternehmen angeboten werden. Auch in diesem Beispiel könnten Unternehmen sich finanziell be- teiligen und einen Teil der Kosten übernehmen. Fazit und Ausblick Die skizzierten Überlegungen zur Gesundheits- förderung bieten Personalern die Chance, das Thema Gesundheit neu aufzugreifen, weiterzu- entwickeln und umfassender zu betrachten. Ide- alerweise sollte dies immer auch als nachhaltiger und unternehmensspezifischer Lern- und Trans- formationsprozess betrachtet werden. Dies ist auch deshalb bedeutsam, da eine neue, veränder- te und moderne Arbeitswelt ohne ein nachhalti- ges Gesundheitsverständnis und -angebot meist nicht auskommt. Personalverantwortliche und Führungskräfte sollten sich daher gleichermaßen der Bedeutung von Gesundheit stellen und be- triebliche Gesundheitsförderung aktiv mitgestal- ten und betrieblich weiterentwickeln. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD Uni- versity in Stuttgart HR- und Talentmanagement (MBA) und Personalma- nagement (BA). Anzeige hr works Wir glauben: Erfolg wird von Menschen gemacht. Die HR-Software für reibungslose Lohnprozesse. hrworks.de HR Performance 3/2025 61

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Compensation & Benefit Advertorial Bewegung bringt Balance Warum aktive Mitarbeitende besser arbeiten. gert eine solche Unternehmenskultur die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden – ein klarer Wettbewerbsvorteil in Zeiten des Fachkräftemangels. HRP: Wie können Unternehmen ihren Mitarbeitenden helfen, gesunde Gewohnheiten langfristig in ihren Alltag zu inte- grieren? Page: Unternehmen haben die Möglichkeit, eine Kultur zu schaffen, die gesunde Gewohnheiten unterstützt. Das beginnt bei der Vorbildfunktion der Führungskräfte und reicht bis hin zu flexiblen Arbeitszeiten, einer entsprechenden Infrastruktur und gezielten Anreizen. Angebote wie Dienstradleasing sind ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Unternehmen ihre Mit- arbeitenden unterstützen können, Bewegung nachhaltig in ih- ren Alltag zu integrieren. HRP: Haben Sie beim Thema Gesundheit Empfehlungen für Unternehmen? Page: Die unzureichende Bewegung im Alltag ist in Deutsch- land kein Geheimnis. Studien belegen, dass die Corona-Pande- mie dieses Verhalten teilweise sogar verstärkt hat. Meine Emp- fehlung für Unternehmen lautet daher, passende Angebote zu schaffen. Ein konkretes Beispiel ist der Arbeitsweg: Fahrradlea- sing ermöglicht es Mitarbeitenden, aktiv zur Arbeit zu pendeln und dabei etwas für ihre Gesundheit zu tun. Bei BusinessBike sehen wir täglich, wie positiv sich diese Option auf die Motiva- tion und das Wohlbefinden von Mitarbeitenden auswirkt. Es ist eine einfache, aber wirkungsvolle Maßnahme, die Unterneh- men nutzen können, um ihre Werte wie Nachhaltigkeit und Ge- sundheitsförderung zu unterstreichen und gleichzeitig die Zu- friedenheit ihrer Mitarbeitenden zu erhöhen. HRP: Herr Page, wir danken Ihnen für das Interview. Kontakt und Beratung BusinessBike: Telefon: 0 91 32/64 59-000, E-Mail: service@businessbike.de Bewegungsmangel zählt zu den größten Gesund- heitsrisiken der moder- nen Arbeitswelt. Stefan Page, Geschäftsführer von BusinessBike, erklärt im Interview, warum gera- de die tägliche Mobilität ein Schlüssel zur besse- ren Mitarbeitergesundheit ist – und wie Unternehmen durch gezielte Angebote wie Fahrradleasing nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch die Produk- tivität steigern können. Stefan Page, Geschäfts führer von BusinessBike, www.businessbike.de HRP: Welche Rolle spielt Bewegung im Alltag von Mitarbei- tenden? Stefan Page: In einem zunehmend sitzenden Arbeitsumfeld wird Bewegung immer wichtiger. Acht Stunden am Schreibtisch können schnell zur „Gesundheitsfalle“ werden. Ausreichende Bewegung spielt dabei eine entscheidende Rolle, um negative Auswirkungen auszugleichen und die körperliche und geisti- ge Gesundheit zu fördern. Schon kleine Veränderungen wie der tägliche Weg zur Arbeit mit dem Fahrrad können einen großen Unterschied machen – sowohl für die Gesundheit als auch für die Energie im Arbeitsalltag. HRP: Was sind die häufigsten gesundheitlichen Probleme, die in Arbeitsumfeldern auftreten, und wie können sie präventiv angegangen werden? Page: Die häufigsten gesundheitlichen Probleme sind Rücken- schmerzen, psychische Belastungen, Herz-Kreislauf-Erkrankun- gen und Augenprobleme. Unternehmen können hier durch prä- ventive Maßnahmen viel bewirken: Ergonomische Arbeitsplätze, Gesundheitsförderung, psychologische Unterstützung und Be- wegungsangebote sind essenziell. Besonders wichtig ist es, Be- wegung in den Alltag zu integrieren – sei es durch Sportangebote oder durch die Förderung aktiver Mobilität, wie etwa Radfahren. HRP: Welche Vorteile hat es für Unternehmen, wenn Mitar- beitende aktiv und gesund bleiben? Page: Eine aktive und gesunde Belegschaft bringt nicht nur persönliche Vorteile für die Mitarbeitenden, sondern auch wirt- schaftliche Vorteile für das Unternehmen. Weniger Krankheits- tage, höhere Produktivität und ein besseres Betriebsklima sind direkte Folgen einer guten Gesundheitsförderung. Zudem stei- 62 HR Performance 3/2025

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Advertorial Compensation & Benefit bKV neu gedacht: Für gesunde Mitarbeitende In der heutigen Arbeitswelt sind Wohlbefinden und mentale Gesundheit entscheidend. Die betriebli- che Krankenversicherung (bKV) bietet Lösungen, die die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden fördern und die Zufriedenheit im Unternehmen steigern. Für die Besten. Nur das Beste. erstattet und außerhalb des Budgets abgeschlossen werden kann, um das Budget nicht zu belasten. Unterstützung für mentale Stärke und weitere Angebote Mentale Gesundheit ist genauso wichtig wie physische. Mit psychologischem Telefon-Coaching und weiteren Gesundheits- services bietet die bKV zusätzlich Unterstützung bei Stress, He- rausforderungen oder auch der Abklärung von Beschwerden. Das erleichtert den Arbeitsalltag und kann Fehlzeiten minimie- ren. Strategische Nutzung der bKV: Mehr als nur Versicherung Die bKV ist nicht nur eine Gesundheitsvorsorge, sondern auch ein strategisches Instrument für Personalverantwortliche. Sie hilft kleinen und mittleren Unternehmen, sich im Wettbewerb um Fachkräfte zu behaupten und als verantwortungsvoller Ar- beitgeber wahrgenommen zu werden. Bereits ab fünf Mitarbei- tenden verfügbar, unterstützt die bKV eine starke Gesundheits- strategie. Indem Sie in die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden investieren, schaffen Sie eine emotionale Bindung, die Zufrie- denheit und Loyalität steigert. Dies zeigt, dass Sie ihre Gesundheit ernst nehmen und soziale Verantwortung übernehmen – ein starkes Signal für die Attrak- tivität Ihres Unternehmens. Die Allianz steht Ihnen als Partner zur Seite, um innovative Lösungen für Ihre Personalstrategie zu entwickeln. Nutzen Sie die bKV, um die Gesundheit Ihrer Teams zu fördern und Ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Kontakt und Informationen Allianz Private Krankenversicherungs-AG Königinstraße 28, 80802 München E-Mail: bKV@allianz.de www.allianz.de/die-bkv HR Performance 3/2025 63 Das neue Gesamtkonzept in der bKV Die bKV bietet maßgeschneiderte Leistungspakete und flexible Budgettarife, die direkt auf die Bedürfnisse Ihrer Teams zuge- schnitten sind. Eine effektive bKV sollte einfach zu handhaben, leistungsstark und bedarfsgerecht sein. Mit ihrem überarbeite- ten Portfolio erfüllt die Allianz diese Anforderungen und stellt sicher, dass Ihre Mitarbeitenden unabhängig von ihrer Kran- kenversicherungsart umfassend abgesichert sind. Wie funktioniert die bKV und wie profitieren Ihre Mitarbeitenden? Mit dem Budgettarif „MeineGesundheit“ erweitert die Allianz die bestehende Krankenversicherung durch Leistungen wie Sehhilfen, Naturheilverfahren, Zahnbehandlungen und Vor- sorgeuntersuchungen. Der Arbeitgeber übernimmt die Beiträge und sichert die Mitarbeitenden sofort ab – ohne Gesundheits- fragen und Wartezeiten. Sehhilfen und Zahnleistungen sind oft die ersten Ansprüche. Da diese Leistungen aus dem allgemei- nen Budget herausgelöst werden, bleibt mehr Budget für Prä- ventionsmaßnahmen, die die langfristige Gesundheit fördern. Auch wenn die Leistungen nicht genutzt werden, profitieren die Mitarbeitenden: Ein Jahr ohne Anspruch verdoppelt das Budget im nächsten Jahr, sodass Gesundheitsmaßnahmen dann finan- ziert werden können, wenn sie am meisten Sinn machen. Für umfassende Zahngesundheit wird zusätzlich „RundumZahn“ angeboten, eine Variante, die bis zu 100 Prozent für Zahnersatz

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bAV Mehr Sichtbarkeit für die bAV schaffen! Unsere Autorin, Birgit Ennemoser, bAV-Expertin und Geschäftsführerin Auren HR Services in Stuttgart, er- läutert in ihrem neuesten Artikel für die HR Performance die drei Säulen der Altersvorsorge, die Durchfüh- rungswege und die Auswirkungen des zweiten Betriebsrentenstärkungsgesetzes. Da rüber hinaus gibt sie Anregungen, wie Arbeitgeber die Wahrnehmung der betrieblichen Altersversorgung erhöhen können. Kaum eine Regelung in Deutschland hat einen so hohen Bekanntheitsgrad wie die betriebliche Al- tersversorgung. Und trotzdem haben, laut Ver- öffentlichung der Bundesregierung vom 8. April 2025 auf ihrer Website, nur rund 54 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland eine Betriebsrente. Die Fragen, die sich dabei stellen, lauten: Woran liegt dies? Und warum ist hier keine höhere Durchdringung er- zielbar? Laut Statista hatten im Jahr 2023 etwa 51,9 Pro- zent der sozialversicherungspflichtig Beschäftig- ten in Deutschland eine aktive bAV-Anwartschaft. Eine gewisse Steigerung ist also erkennbar, aber nur ca. die Hälfte der Arbeitnehmer mit einer Be- teiligung erreicht zu haben, zeigt eine deutliche Verbesserungswürdigkeit. Die drei Säulen der Altersvorsorge Wir unterscheiden in Deutschland drei Säulen der Altersvorsorge: die gesetzliche Rentenversiche- rung, die betriebliche Altersversorgung und die private Vorsorge. Dabei soll die betriebliche Altersversorgung oder Altersvorsorge – kurz bAV – die gesetzliche Rente ergänzen, da diese in der Zukunft nicht mehr aus- reichen wird, um den Lebensstandard der Arbeit- nehmer zu sichern. Insbesondere Arbeitnehmer aus kleineren Unternehmen oder mit geringerem Einkommen haben hier nach wie vor großen Un- terstützungsbedarf. Diese Überlegungen sind nicht neu: Bereits 1974 wurde das „Gesetz zur Verbesserung der betrieb- lichen Altersversorgung“ (Betriebsrentengesetz) beschlossen. Umfasst sind darin gemeinsame Vorschriften für die Durchführungswege der bAV, die Finanzierung, die Unverfallbarkeitsfristen, die Haftung, die Form der Zusage und die Anpassung der Leistungen. Das Rentenreformgesetz 1999 Bis 1998 war der Arbeitgeber für die Finanzierung der betrieblichen Altersversorgung zuständig und konnte seinen Mitarbeitern freiwillige oder vertragliche Sozialleistungen zukommen lassen. Mit dem Rentenreformgesetz 1999 wurde den Arbeitnehmern gesetzlich die Option angeboten, in Form einer Entgeltumwandlung aktuelle oder zukünftige Gehaltsbestandteile in die bAV einzu- bringen. Damit konnte also jeder Mitarbeiter An- teile seines künftigen Gehalts oder Sonderzah- lungen (z. B. Weihnachts- oder Urlaubsgeld) in eine bAV umwandeln und sich damit eine Zusatz- rente aufbauen. Seit 2002 hat jeder Arbeitnehmer sogar einen gesetzlichen Anspruch auf betriebliche Alters- versorgung durch Entgeltumwandlung, der Ar- beitgeber MUSS also eine Entgeltumwandlung er- möglichen: In welcher Form kann er jedoch selbst entscheiden. Die unterschiedlichen Formen wer- den unter dem Begriff der Durchführungswe- ge zusammengefasst. Auch das haben wir alle schon oft gehört und gelesen – doch es ist auch allen bewusst, warum die Unterscheidungen hier so wichtig sind? Bietet ein Arbeitgeber von sich aus keinen Durch- führungsweg an, kann der Arbeitnehmer eine Entgeltumwandlung über eine Direktversiche- rung einfordern, nicht aber eine Absicherung über eine Pensionszusage oder eine Unterstützungs- 64 HR Performance 3/2025

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bAV kasse: Diese sind nur im Einvernehmen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer möglich. eine Sicherung der Direktzusagen für den Insol- venzfall durch den Pensionssicherungsverein. Arbeitgeber und Arbeitnehmer legen gemeinsam fest, welcher Durchführungsweg für die betriebli- che Altersversorgung in einem Unternehmen ge- nutzt wird, z. B. durch tarifliche, betriebliche oder auch individuelle vertragliche Regelungen. Die Durchführungswege im Überblick Die fünf Durchführungswege zur betrieblichen Altersversorgung in Deutschland sind die folgen- den: • Direktversicherung • Pensionskasse • Pensionsfonds • Unterstützungskasse • Pensionszusage Diese unterscheiden sich in unmittelbare und mittelbare Versorgungszusagen. Die Pensions- zusage ist die einzige unmittelbare Versorgungs- zusage; nur hier ist der Arbeitgeber direkt für die Abwicklung der erteilten Versorgungszusage ge- genüber dem Mitarbeiter zuständig: Es wird kein Dritter für die Abwicklung der direkten Zahlung der Versorgungsleistungen an den Versorgungs- berechtigten einbezogen – man hört hier daher auch oft den Begriff der Direktzusage. Der Arbeit- geber nutzt zwar auch hier eine Versicherungs- leistung, in der Regel eine sogenannte Rückde- ckungsversicherung, erhält aber die Leistungen daraus selbst und zahlt diese dann an den Arbeit- nehmer aus. Alle anderen Durchführungswege – Direktversi- cherung, Pensionskasse, Pensionsfonds, Unter- stützungskasse – gelten als mittelbare Versor- gungszusagen. Der Arbeitgeber beauftragt einen Dritten mit der Durchführung der betrieblichen Altersvorsorge: bei der Unterstützungskasse die jeweilige Kasse, bei der Direktversicherung ein Lebensversicherungsunternehmen, bei der Pen- sionskasse und Pensionsfonds die zugelassenen Institutionen. Direktzusage (Pensionsrückstellung) Der Arbeitgeber sagt hier dem Arbeitnehmer ver- traglich eine Versorgungsleistung zu und bildet für die Versorgungszusage nach versicherungs- mathematischen Grundsätzen steuerlich aner- kannte Pensionsrückstellungen. Anlagevorschrif- ten oder eine gesetzliche Aufsicht gibt es dazu nicht, daher besteht auch die Option, die Mittel in einem unternehmensexternen Investmentfonds anzulegen. Gesetzlich vorgeschrieben ist daher Steuerlich betrachtet gibt es in der Ansparphase keine lohnsteuerliche Belastung. In der Auszah- lungsphase ist die Betriebsrente dann steuer- pflichtig. Unterstützungskasse Unterstützungskassen sind rechtlich selbststän- dige Versorgungseinrichtungen. Träger können ein oder mehrere Unternehmen sein, die weiteren Details entscheidet der Arbeitgeber. Daher ent- steht in der Regel auch nur ein Rechtsanspruch auf Leistungen gegenüber dem Unternehmen, nicht gegenüber der Unterstützungskasse. Auch hier greift im Insolvenzfall der PSV, weitere An- lagebestimmungen oder eine Aufsichtsbehörde gibt es nicht. Unterstützungskassen sind als soziale Einrich- tungen von der Körperschaftsteuer und der Ge- werbesteuer befreit. Steuerlich betrachtet gibt es auch hier in der Ansparphase keine lohnsteuer- liche Belastung. In der Auszahlungsphase ist die Betriebsrente dann steuerpflichtig. Direktversicherung Der Arbeitgeber als Versicherungsnehmer schließt eine Lebensversicherung bei einem Ver- sicherungsunternehmen ab; möglich sind hier Einzel- oder Gruppenverträge. Pensionskasse Pensionskassen sind rechtlich selbstständige Al- tersversorgungseinrichtungen, deren Träger ein oder mehrere Unternehmen sein können. Diese zahlen Beiträge an die Pensionskassen, aus de- nen die Leistungen für die Arbeitnehmer finan- ziert werden. Pensionsfonds Mit dem „Altersvermögensgesetz“ kam der Pen- sionsfonds als zusätzlicher Durchführungsweg als eine rechtlich selbstständige Einrichtung, die gegen Zahlung von Beiträgen eine kapitalgedeck- te betriebliche Altersversorgung für den Arbeit- geber durchführt. Diese drei letztgenannten Versicherungsfor- men gelten grundsätzlich als lohnsteuerpflich- tiger Entgeltbestandteil, es gibt dazu aber Steuerbefreiungsvorschriften und Pauschalver- steuerungsansätze. Die Möglichkeit zur pau- schalierten Besteuerung nach § 40b EStG für Einmalzahlungen und folgender Sozialversiche- rungsfreiheit ist heute allerdings kaum mehr zu finden, da diese in der Regel für Versicherun- HR Performance 3/2025 65

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bAV gen in Anspruch genommen wurde, die vor dem 31.12.2004 Abschluss fanden. sprengen, muss aber unbedingt immer Beachtung finden. Die neueren Gesetze fördern die Option der Pau- schalversteuerung nach § 40 b) EStG wieder, dazu kommen wir aber noch. Seit dem 1.1.2005 wurde in der Regel die Steuer- freiheit der Beiträge zunächst bis zu vier Pro- zent der Beitragsbemessungsgrenze in der ge- setzlichen Rentenversicherung West nach § 3 Nr. 63 EStG genutzt, auch diese mit der Folge der Sozialversicherungsfreiheit. Seit 2019 erfolgte dann die Anhebung der Steuerfreiheit auf bis zu acht Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der gesetzlichen Rentenversicherung West, wo- bei die Sozialversicherungsfreiheit weiterhin auf vier Prozent begrenzt blieb. Was hier so einfach klingen mag, ist jedoch komplex: Neben der pau- schalen Versteuerung nach § 40 EStG und der Steuerfreiheit nach § 3 und § 63 EStG sowie den Rahmenbedingungen gibt es dazu noch eine För- derung der Zusatzvorsorge nach § 10a EStG. Die Erläuterung aller Details würde hier den Rahmen Buchempfehlungen zum Thema Lohnabrechnung für Dummies Auch bei der berühmten Dummies-Reihe ist nun die Lohnabrechnung zum Themengebiet geworden. Für Einsteiger in die Lohn- und Entgelt- buchhaltung ist dieses Buch ideal: Sie lernen nicht nur den exemplari- schen Ablauf einer Entgeltabrechnung kennen, sondern verstehen auch das „Drumherum“: Begonnen bei den gesetzlichen Grundlagen über die Lohn- und Entgeltarten wie die betriebliche Altersversorgung zeigt die- ses Buch stark nach Kapiteln orientiert alles Wissenswerte rund um die Lohnabrechnung. Bibliografische Daten: Wiley-VCH, 1. Auflage 2025, 424 Seiten, Softcover, ISBN 978-3-527-72278-5, Preis: 30,00 Euro Ratgeber Gehaltsextras Nettoentgeltmaßnahmen sind in aller Munde. Doch die vermeintlich ein- fachen Möglichkeiten, einem Mitarbeiter mehr Netto für das Brutto zu ermöglichen, bergen Fallstricke und Risiken. Dieser Ratgeber will keine Ängste schüren, sondern Klarheit bringen und Nachforderungen vermei- den. Ob Internetoptionen, Erholungsbeihilfen, Mitarbeiterkarten, Res- taurantschecks – kein Thema bleibt unberücksichtigt, sogar bis hin zu Firmenwägen und Jobrädern als Motivationsmaßnahme und natürlich der bAV. Bibliografische Daten: DATEV eG, 11. Auflage 2025, 278 Seiten, Softcover ISBN 978-3-96276-135-6, Preis: 24,99 Euro 66 HR Performance 3/2025 Aber zurück zur Kernfrage: Warum ist bei der be- trieblichen Altersversorgung nach wie vor keine höhere Durchdringung erzielbar? Die betriebliche Altersversorgung ist recht komplex – aus arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlicher Sicht. Hinzu kommt, dass eine gewisse „Verdrossenheit“ herrscht: Für viele Mitarbeiter ist klar, dass die ge- setzliche Rente nicht ausreichen wird, um sie ab- zusichern und der „Frust“ darüber gipfelt darin, andere Optionen nicht genauer zu betrachten. Zum Ausgleich der gesunkenen gesetzlichen Ren- ten versucht die Bundesregierung, die Betriebs- rente als zweites Standbein der Alterssicherung – neben der gesetzlichen Rente – weiter zu stär- ken. Das erste Betriebsrentenstärkungsgesetz (BRSG I) 2018 ff. war ein Ansatz dazu. Da dies noch keine wirklich breiten Folgewirkungen hatte, hat das Kabinett mit dem zweiten Betriebsrenten- stärkungsgesetz Verbesserungen im Arbeits- recht, im Finanzaufsichtsrecht und im Steuer- recht beschlossen. Zweites Betriebsrentenstärkungs- gesetz (BRSG II) Am 27.6.2024 wurde der Referentenentwurf des Zweiten Gesetzes zur Stärkung der betrieblichen Altersversorgung und zur Änderung anderer Ge- setze vom Bundesministerium für Arbeit und So- ziales und dem Bundesministerium der Finanzen veröffentlicht. Das sind die wesentlichen geplan- ten Neuerungen des BRSG II: • Fokus auf die Förderung von Sozialpartnermo- dellen • Neue Möglichkeiten für Pensionskassen • Verbesserung der Geringverdienerförderung • Ausweitung der Opting-out-Möglichkeiten bei automatischer Entgeltumwandlung • Sonstige Änderungen: Folgen des Wegfalls der Hinzuverdienstgrenzen, erweiterte Ab- findungsgrenzen, Ratenzahlung bei Pensi- onsfonds, Digitalisierung beim Pensions-Si- cherungs-Verein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit (PSVaG) Doch die Frage bleibt: Wird das ausreichen? Mit dem Zweiten Betriebsrentenstärkungsge- setz sollen starke Impulse gesetzt werden, um eine höhere Verbreitung der betrieblichen Alters- versorgung zu ermöglichen. Da aber das BRSG I bisher keine großen Ergebnisse erzielte, hat die Bundesregierung hier wohl selbst ein wenig den

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bAV Glauben verloren. Daher soll 2028 ermittelt wer- den, ob mit dem BGRS II eine bessere Durchdrin- gung der betrieblichen Altersversorgung erreicht werden konnte. Falls nicht, wird die Bundesre- gierung verpflichtet, Handlungsoptionen für den weiteren Betriebsrentenaufbau zu prüfen, auch die Möglichkeit obligatorischer Betriebsrenten. Immer häufiger hört man die Frage, ob eine höhe- re Altersvorsorge nicht einfach über zusätzliche Einzahlungen in die gesetzliche Rentenversiche- rung organisiert werden könnte. Die gesetzliche Rente ist umlagefinanziert, das heißt, die erhobe- nen Beiträge werden praktisch zeitgleich einge- setzt, um die Renten auszuzahlen. Die gesetzliche Rente setzt also ein solidarisches Pflichtversi- cherungssystem voraus: Die heutigen Beitrags- zahler brauchen Verlässlichkeit, dass ihre künfti- gen Renten von den dann aktiven Beitragszahlern gezahlt werden. Daher ist die Möglichkeit zur Zahlung freiwilliger Beiträge in die gesetzliche Rentenversicherung eng limitiert. Die betriebliche Altersversorgung wird dagegen kapitalgedeckt finanziert, das heißt, die eingezahl- ten Beiträge werden angespart und daraus werden später die Rentenleistungen geleistet. Deshalb wird mit dem Zweiten Betriebsrentenstärkungs- gesetz klargestellt, dass die Möglichkeit, zwecks Vermeidung von Abschlägen zusätzliche Beiträge in die gesetzliche Rentenversicherung einzuzah- len, erst nach dem 50. Lebensjahr besteht. Darüber hinaus ist vom Gesetzgeber angedacht: • Mehr Arbeitnehmern als bisher die Teilnahme an Tarifrenten zu ermöglichen. • Sogenannte „Geringverdiener“ im Rahmen der bAV, d. h. Beschäftigte mit einem Bruttoein- kommen von bisher unter 2.575 Euro im Mo- nat stärker staatlich zu fördern, wenn ihnen ihr Arbeitgeber eine Betriebsrente zusagt. Die- se Einkommensgrenze wird erhöht und durch eine Koppelung an die Beitragsbemessungs- grenze dynamisiert, sodass Beschäftigte durch eine Einkommenssteigerung regelmäßig nicht mehr aus der Förderung herausfallen. Das er- höht die Planungssicherheit. Zudem wird der Förderbeitrag erhöht, sodass Arbeitgeberbei- träge bis zu 1.200 (statt bisher 960) Euro jähr- lich steuerlich begünstigt werden. • Arbeitnehmer erhalten die Option auf die Inan- spruchnahme der Betriebsrente bereits bei Be- zug einer Teilrente aus der gesetzlichen Ren- tenversicherung. • Kleine und mittlere Unternehmen können sich bestehenden Sozialpartnermodellen anschlie- ßen, ohne selbst einen eigenen Tarifvertrag aushandeln zu müssen, wenn sich die Sozial- partnermodelle entsprechend öffnen, sodass auch kleine Unternehmen mit weniger Auf- wand sehr gute Anreize geben können. • Arbeitgeber, die Beschäftigten mit geringem Einkommen eine Betriebsrente anbieten, sol- len für jeden Euro, den sie in die Betriebsrente einbringen, von der Regierung 30 Cent zurück- erhalten. Warten wir ab, ob es damit einen neuen Aufschlag für die betriebliche Altersversorgung gibt oder ob doch wieder „alter Wein in neuen Schläuchen“ of- feriert wird. Die Rahmenbedingungen haben sich ja nicht im großen Umfang verändert. Eine wirk- liche Steigerung des Interesses wäre wohl eher durch eine weitere Vereinfachung der steuerli- chen und SV-seitigen Rahmenbedingungen sowie durch eine Erhöhung der Freibeträge – insbeson- dere durch deren Vereinheitlichung – zu erwarten. HR Performance 3/2025 67

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bAV bAV gezielt bekannt machen und stärken Zudem müssen wir Arbeitgeber uns wohl alle auch noch einmal an die eigene Nase fassen: Die aktuelle Befragung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales aus 2025 macht deutlich, dass 41 Prozent der Befragten keine betriebliche Altersversorgung abgeschlossen haben, weil es kein Angebot des Arbeitgebers gab. Hier gibt es eine Verbesserung im Verhältnis zur letzten Be- fragung 2019. Die eigene Wahrnehmung der Arbeitgeber, dass man doch jederzeit eine bAV abschließen könne und auch Angebote vorliegen, ist aber wohl doch nicht wie erhofft bei den Arbeitnehmern ange- kommen. Immerhin geben noch 20 Prozent der Befragten an, dass sie sich mit dem Thema bAV nicht wirklich auseinandergesetzt haben. Daher müssen wir als Arbeitgeber vermehrt da- rüber nachdenken, aktiv für jeden Mitarbeiter eine bAV im Arbeitsvertrag anzubieten und abzu- schließen, wenn der Mitarbeiter kein Veto einlegt. Leicht gesagt, bei allen den bürokratischen Hür- den, den vielfältigen Versicherungsmöglichkeiten und der komplexen Vertragslandschaft der bAV. Insbesondere für junge Arbeitnehmer zwischen 18 und 35 Jahren wäre die bAV ein echter Gewinn, und genau diese nutzen die bAV nach wie vor eher selten, wie die repräsentative Umfrage des inter- nationalen Versicherungsmakler Aon Wealth So- lutions für den deutschen Markt zeigt, siehe auch die Abbildung oben dazu. Rund 1.000 Arbeitneh- mer aus privatwirtschaftlichen Unternehmen aller Größen wurden hier im Juni 2022 zu dieser Thematik befragt und teilten mit, dass es in ihrem Unternehmen gar keine bAV gibt. Dies entspricht aber oft nicht der Realität. Fazit Es bleibt also dabei: Tue Gutes und rede darüber, ist nach wie vor die Erfolgsformel für die hohe Ak- zeptanz von betrieblichen Altersversorgungen; das fällt großen Unternehmen naturgemäß leich- ter als kleineren und mittelständischen Häusern. Wir sollten als Arbeitgeber diese Chancen wahr- nehmen und noch mehr an der Informationspoli- tik im Bereich bAV arbeiten. BIRGIT ENNEMOSER, Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, E-Mail: birgit.ennemoser @str-auren.de 68 HR Performance 3/2025

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Buchvorstellungen Service Digitalisierungsmanagement Mitarbeitende inspirieren Die Kunst des Zusammenkommens Roman Stöger Kathrin Neumüller und Thomas Rudolph Priya Parker Die Digitalisierung hat einen tiefgrei- fenden Einfluss auf Branchen, Unter- nehmen und Geschäftsmodelle. Sie verändert nicht nur die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen, sondern auch unsere Vorstellungswelt von Business. Gleichzeitig ist die Digitali- sierung eine der wichtigsten Grund- lagen für die Entwicklung von künst- licher Intelligenz. Dieses Buch gibt Antworten auf die wichtigsten unter- nehmerischen Fragen im Zusammen- hang mit der Digitalisierung. Ein dynamisches und disruptives Marktumfeld verlangt von Unterneh- men und ihren Mitarbeitenden eine hohe Veränderungsbereitschaft. Der vorliegende „Science meets Practice“- Band verdeutlicht die Relevanz und das Potenzial von inspirierten Mitar- beitenden für Veränderungsprozesse in Unternehmen. In Abgrenzung zum etablierten Ziel der Mitarbeiterzu- friedenheit setzt Mitarbeiterinspira- tion neue Impulse für transformatives Handeln. Führungskräfte und HR-Verantwortliche Wenn uns der Lockdown eines gezeigt hat, dann, dass gemeinsam verbrach- te Zeit ein Geschenk ist, das wir allzu oft als selbstverständlich hinnehmen. In „Die Kunst des Zusammenkom- mens“ zeigt uns Priya Parker, wie wir dafür sorgen können, dass jede Art von Treffen zu einer wirklich transfor- mativen Erfahrung wird. Als Expertin für die Organisation erfolgreicher Zu- sammenkünfte stellt sie uns dazu in ihrem inspirierenden Buch einen auf den Menschen ausgerichteten Ansatz für Zusammenkünfte vor. Unternehmer, Führungskräfte und HR-Verantwortliche Führungskräfte, Unternehmer sowie alle Mitarbeitende und Digitali- sierungs- und KI-Interessierte • Toolbox: Methoden und Werkzeu- ge für die Umsetzung der Digitali- sierung • KI-Anwendungsimpulse • Mit Glossar, wichtigen Kennzahlen für die Digitalisierung und weiteren Materialien • Mitarbeitende inspirieren in Zeiten • Meetings mit transformativer Wir- disruptiver Veränderungen kung gestalten • Stufenkonzept zur erfolgreichen Stärkung von Mitarbeiterinspira- tion • Konkrete Handlungshinweise zur Schaffung eines inspirativen Ar- beitsumfelds • Wie Sie unvergessliche Erlebnisse in Meetings schaffen • Viele praktische Tipps und inspirie- rende Beispiele l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i Verlag: Schäffer-Poeschel Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 208 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-7910-6299-0 Verlag: Springer Gabler Auflage: 1. Auflage 2024 Umfang: XIV, 49 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-658-43345-1 Verlag: Vahlen Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 278 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-8006-7598-2 s i e r P 49,99 Euro 29,99 Euro 24,90 Euro HR Performance 3/2025 69

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Anbieter bAV und Alterseinkünfte Name/Hersteller des Software-Produkts Anzahl Kunden Anzahl Nutzer Im Einsatz seit 1. Abrechnung der unterschiedlichen Versorgungszusagen unter Berücksichtigung der folgenden steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Besonderheiten: Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag, keine Verzichtserklärung) Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 40b EStG (alte Fassung) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage für neue Vereinbarungen ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeit- geberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleistete zusätzliche Arbeitgeberbeiträge zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag) und ggf. § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleisteten zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Umlagefinanzierte Pensionskassen-Zusage § 40b EStG (neue Fassung) Umlagefinanzierte bAV § 3 Nr. 56 EStG (ab 2008) Pensionsfonds-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (nur 4 % der BBG RV) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (4 % der BBG RV + 1.800 Euro) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleistete zusätzliche Arbeitgeberbeiträge zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Riester-Vertrag (Nettoabzug) 2. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel bei Versorgungszusagen bis 31.12.2004 folgende Fälle unterscheiden? Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt Arbeitnehmer hat Wahlrecht ausgeübt Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG nicht erfüllt Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt 3. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel ab 01.01.2018 für Versorgungszusagen nach folgenden Fällen nachweisen und dokumentieren? Arbeitnehmer hat vor dem 1. Januar 2018 mindestens einmal Beitrag rechtmäßig nach § 40b EStG a. F. in einer Pensionskasse oder einer Direktversicherung pauschal besteuert Arbeitnehmer erfüllt die persönlichen Voraussetzungen für die weitere Anwendung des § 40b EStG a. F. Direktversicherung erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Direktversicherung erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. Pensionskassen-Zusage erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Pensionskassen-Zusage erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. Entgelt und Rente AG Herr Jens Gustenhoven Katzbergstraße 3a 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de https://er-ag.de/ HR direkt/ Entgelt und Rente AG 100 300 2011 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ . . m o c e b o d a k c o t s – n o e L e D s o c r a M a r a h a z A : o t o F 70 HR Performance 3/2025

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Entgelt und Rente AG Herr Jens Gustenhoven Katzbergstraße 3a 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de https://er-ag.de/ 4. Lohnarten zur Abrechnung der Direktversicherungen, Pensionskassen und Pensionsfonds Werden dafür Standard-Lohnarten zur Verfügung gestellt? Eigene Lohnarten für Gehaltsverzicht und Arbeitgeberleistung (beides aus laufendem Entgelt oder Einmalbezug möglich) 5. Abrechnung des Arbeitgeberpflichtzuschusses nach § 1a Abs. 1a i.V.m § 26a BetrAVG Bei hinterlegtem Prozentsatz wird der Arbeitgeberpflichtzuschuss automatisch aus der Entgeltumwandlung berechnet Hinzufügen von Arbeitgeberpflichtzuschuss ab 01/2022 für bereits bestehende Verträge möglich Übergreifende Zuordnung eines Arbeitgeberpflichtzuschuss über mehrere Verträge möglich Erfassung einer abweichenden Bankverbindung und abweichender Vertragsnummer für den AG-Pflichtzuschuss möglich 6. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen vor dem 01.01.2018 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalversteuerten) Direktversicherungen auf die 4%-Grenze und ggf. den zusätzlichen Freibetrag nach § 3 Nr. 63 EStG angerechnet werden? 7. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen nach dem 31.12.2017 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalversteuerten) Direktversicherungen auf die 8%-Grenze nach § 3 Nr. 63 EStG n.F. und auf die 4%-Grenze nach § 1 Abs. 1 S. 1 Nr. 9 SvEV angerechnet werden? 8. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abweichende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Vervielfältigungsregel bei Beendigung des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 9. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abweichende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Regelung zur Nachholung der Entgeltumwandlung , § 3 Nr. 63 S. 4 EStG n.F. für volle ruhende Kalenderjahre des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 10. Wird der nach § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG maximale bAV-Förderbetrag für vom Arbeitgeber zusätzlich erbrachten Beitrag an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung im ersten Dienstverhältnis maschinell berechnet? 11. Wenn im Lohnkonto das Steuermerkmal für ein erstes Dienstverhältnis (Steuerklasse 1 bis 5) wegfällt, werden Beitragszahlungen an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung automatisch, maschinell steuer- und sozialversicherungspflichtig berechnet? 12. Welche Werte werden im Lohnkonto für die Besteuerung von Firmenrenten/Werkspensionen gespeichert? Jahr des Versorgungsbeginns Der zum jeweiligen Jahr gehörende Prozentsatz Der zum jeweiligen Jahr gehörende Jahres-Höchstbetrag Die Bemessungsgrundlage für den Versorgungsfreibetrag Der ermittelte Versorgungsfreibetrag Der für das Erstjahr geltende Zuschlag zum Versorgungsfreibetrag Erster und letzter Monat, für die laufende Versorgungsbezüge gezahlt werden (bei unterjähriger Zahlung) 13. Werden die Daten für die Ermittlung des Versorgungsfreibetrags und des Zuschlags zum Versorgungsfreibetrag auch in den Personalstammdaten gespeichert? 14. Können im Programm für einen Versorgungsbezugsempfänger mehrere Kohorten hinterlegt werden? Wenn ja, wie viele? 15. Werden für die Berechnung der Freibeträge mehrere laufende Versorgungsbezüge mit unterschied lichen Kohorten zusammengefasst und auf alle die Freibeträge der ältesten Kohorte angewendet? 16. Werden die unter Frage 12 mit „Ja“ beantworteten Angaben für jede Kohorte … … im Lohnkonto gespeichert? … im Personalstamm gespeichert? 17. Werden folgende Werte für den Altersentlastungsbetrag gespeichert? Der jeweilige Prozentsatz Der sich ergebende Jahres-Höchstbetrag 18. Wo werden die Werte zur Ermittlung des Altersentlastungsbetrages gespeichert? Im Personalstamm Im Lohnkonto 19. Werden die Zeilen 29–32 ab 2010 der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung ggfs. mehrfach angedruckt? 20. Werden die Aufzeichnungs- und Meldepflichten nach §§ 4 und 5 LStDV + § 6 AltvDV abgedeckt und erfüllt? 21. Wird die ab 2008 notwendige Abgrenzung zwischen § 3 Nr. 56, § 3 Nr. 63 und § 40 b neue Fassung EStG sowie § 40 b alte Fassung EStG … … programmintern automatisch durchgeführt und als Standard vorgegeben? … vom Anwender selbst eingerichtet, dann aber automatisch durchgeführt? … vom Anwender manuell überwacht? 22. Referenzkunden 23. Bemerkungen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Anbieter HR Performance 3/2025 71

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HR-Transformation Advertorial Zukunftsfähige Entgeltabrechnung: Was HR jetzt umstellen muss Wer morgen noch Compliance-gerecht, effizient und attraktiv sein will, muss heute handeln. Viele Unternehmen arbeiten noch mit Excel-Tabellen, Papier- formularen oder veralteter Software. Das führt zu manuellen Fehlern, Ineffizienz und hohem Aufwand. Mitarbeiter haben keinen einfachen Zugriff auf Abrechnungen, müssen Rückfra- gen stellen oder Dokumente anfordern. Wachstum, neue Arbeitszeitmodelle, internationale Standorte oder hybride Teams machen starre Systeme unbrauchbar. Die Abrechnung ist oft eine „Black Box“ – keine Einsicht in Trends, Kosten oder Fehlentwicklungen. Ständige Änderungen im Steu- errecht, in der Sozialversicherung und im Datenschutz stellen ein hohes Risiko dar. HR wird oft als „Verwalter“ gesehen, nicht als Gestalter. Doch die Entgeltabrechnung ist längst mehr als ein monatlicher Pflichtprozess. In einer zunehmend digitalen, mobilen und in- dividualisierten Arbeitswelt wird sie zum Gradmesser für HR- Exzellenz – oder zum Engpass, wenn Prozesse veraltet, ma- nuell oder nicht skalierbar sind. Doch was genau muss sich ändern? HR-Impulse live erleben? Besuchen Sie die Entgelt und Rente AG auf der Zukunft Personal Europe 2025 (ZPE25) in Köln! Halle 4.2 | Stand [G80] Lassen Sie sich zeigen, wie einfach zukunftsfähige Entgelt- abrechnung heute sein kann – individuell, sicher, und mit echtem Mehrwert. Warum klassische Lohnabrechnung an ihre Grenzen stößt Die Herausforderungen wachsen: • Rechtslage im Wandel: Über 200 Änderungen jährlich im Steuer- und Sozialversicherungsrecht (Quelle: DATEV, 2024). • Neue Arbeitsmodelle: Homeoffice, Workation, internationa- le Teams fordern flexible Abrechnung. • Mitarbeitererwartungen: Transparenz, Selfservice und di- gitale Kommunikation sind Standard. • Technologieverpflichtung: Veraltete Systeme blockieren Automatisierung und Echtzeitdaten. 72 HR Performance 3/2025

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HR-Transformation Case Study: Transformation bei einem Mittelständler Ein Industrieunternehmen mit 600 Mitarbeitenden, das seine Lohnabrechnung von manuellen Prozessen auf eine cloudba- sierte Plattform umstellt, kann folgende Mehrwerte generie- ren: • 75 Prozent Zeitersparnis bei monatlicher Abrechnung • 60 Prozent weniger Fehlerquellen durch automatisierte Prüfprozesse • 98 Prozent Nutzungsrate des digitalen Mitarbeiterportals Ergebnis: In vielen HR-Abteilungen dominieren Excel-Tabellen, manuelle Eingriffe und Fehlerquellen. Das bindet Ressourcen – und birgt Risiken. Was moderne Unternehmen jetzt umstellen sollten Eine zukunftsfähige Entgeltabrechnung erfüllt drei zentrale Kriterien: Digital. Sicher. Skalierbar. Moderne Unternehmen stehen vor der Aufgabe, ihre Entgeltab- rechnung zukunftsfähig, effizient und mitarbeiterorientiert zu gestalten. Hier sind die konkreten Handlungsfelder, bei denen Unternehmen jetzt umstellen sollten, um mit den Anforderun- gen der digitalen Arbeitswelt Schritt zu halten: Die wichtigsten Handlungsfelder im Überblick: 1. Systeme modernisieren • Cloudbasierte Payroll-Lösungen mit Echtzeit-Abrechnung und flexiblen Schnittstellen • Automatisierte Prüfmechanismen zur Fehlervermeidung • Mobile Zugriffsmöglichkeiten für Mitarbeitende (z. B. digita- le Gehaltsabrechnung per App) • Vorbereitung des Systems auf den Einsatz von KI-Modellen 2. Compliance automatisieren • Tools zur automatisierten Prüfung gesetzlicher Vorgaben • Integration von HR- und Payroll-Daten zur Vermeidung von Medienbrüchen • DS-GVO-konformes Datenmanagement inkl. Protokollierung und Zugriffsrechten 3. Mitarbeiterzentrierung stärken • Einführung von Selfservice-Portalen für Stammdatenpflege, Lohnabrechnung und Zeiterfassung • Flexible Auszahlungskonzepte wie Pay-on-Demand oder Bonusabrechnung in Echtzeit Integration von Benefits und steueroptimierten Bausteinen • Fazit: Jetzt umstellen – oder später aufholen Die Entgeltabrechnung ist nur ein strategisches Steuerungs- instrument – wenn sie modern gedacht wird. Unternehmen müssen sie als Teil eines ganzheitlichen HR-Ökosystems be- greifen und technisch sowie prozessual neu aufstellen. Fest steht, dass die Zukunft der Entgeltabrechnung vernetzt, digital und adaptiv ist. Unternehmen, die jetzt in moderne Lö- sungen investieren, schaffen nicht nur Effizienz, sondern auch ein positives Mitarbeitererlebnis – und sichern ihre HR-Funk- tion strategisch ab. Denn eines ist klar: Wer die Payroll bremst, bremst die ganze Organisation. JENS GUSTENHOVEN ist Vertriebsvorstand und seit elf Jahren bei Entgelt und Rente AG beschäftigt, E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de. HR Performance 3/2025 73

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HR-Transformation Künstliche Intelligenz in der digitalen HR-Transformation Unser Autor:innen, Leif Marten Nitschke, Jan-Philip Schumacher und Lena Schmeiduch von der Univer- sität Osnabrück erläutern in ihrem neuesten Beitrag, wie Organisationen künstliche Intelligenz in der HR-Transformation einsetzen. Die Zukunft der Arbeit mit KI Künstliche Intelligenz (KI) hält zunehmend Ein- zug in Organisationen. Wird KI dabei erfolgreich eingeführt, kann dies neue Möglichkeitsräume schaffen, in denen sich Arbeitsweisen von Mit- arbeitenden weiterentwickeln. Hierdurch lassen sich Tätigkeiten neu denken und Arbeitsprozes- se grundlegend verändern. Erfolgt die Einfüh- rung KI-basierter Systeme (z. B. KI-gestütztes Recruiting und Datenanalyse, generative KI) je- doch unbedacht und ohne Rücksicht auf die kon- kreten Bedarfe und Arbeitsrealitäten der Nutzen- den, kann dies schnell als zusätzliche Belastung wahrgenommen werden. Dies kann sich negativ auf das Erleben der Arbeit sowie auf Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden auswirken. Vor diesem Hinter- grund ist es wichtig, zu verstehen, dass KI nicht nur das technische System (Prozesse, Strukturen, IT) maßgeblich verändert, sondern auch tiefgrei- fende Auswirkungen auf Arbeitsweisen, Zusam- Abb. 1: Ansatz der Human-Centered AI 74 HR Performance 3/2025 menarbeit und die gelebte Realität der Mitarbei- tenden haben kann (Wang et al., 2020). Um diese Veränderungen angemessen angehen zu können, ist es sinnvoll, verschiedene Gestal- tungsebenen zu betrachten (siehe Abbildung 1). Zunächst verändert die Einführung von KI-Sys- temen die Gestaltung der Arbeit und alltäglichen Aufgaben. Hier ist es wichtig, sich anzuschauen, wie die KI-Systeme technisch umgesetzt wer- den und wie im Arbeitsalltag mit der KI gearbei- tet wird. Diese Ausgestaltung hat konkrete Auswirkungen auf die Erlebniszustände der Mitarbeitenden, also wie die Arbeit mit der KI wahrgenommen wird und was diese Wahrnehmung auslöst. Aus diesen Er- lebniszuständen ergeben sich bestimmte Konse- quenzen auf der individuellen sowie auf der orga- nisationalen Ebene. Da diese Betrachtungsweise die Wahrnehmung und die Reaktionen in den Mit- telpunkt rückt, kann der Ansatz auch als „Human- Centered AI“ bezeichnet werden. Einfluss von KI auf die Arbeitsgestaltung Zunächst verändert KI, wie Mitarbeitende ihre alltägliche Arbeit ausführen und welche Anfor- derungen, aber auch Erleichterungen sich für die Mitarbeitenden ergeben. Durch die Automatisie- rung repetitiver Aufgaben können Mitarbeitende spürbar entlastet werden. KI-Tools wie Chatbots und virtuelle Assistenten können die Kommunika- tion verbessern und dazu führen, dass Mitarbei- tende leichter an für sie relevante Informationen gelangen (Parasa, 2024). Auch das Treffen von Entscheidungen kann durch KI unterstützt werden, zum Beispiel, indem rele- vante Informationen identifiziert, Vorhersagen basierend auf Simulationen zukünftiger Ergebnis- se getroffen oder zugeschnittene Empfehlungen für bestimmte Zielgruppen (z. B. Kundensegmen- te) mittels KI erstellt werden (Liu & Shen, 2025). Zusätzlich kann die selbstständige Erledigung

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HR-Transformation von HR-Aufgaben mithilfe von KI (z. B. Ausfüllung und Verwaltung von Formularen, Zeiterfassung, KI-gestützte Chatbots für Fragen) bestimmte Ar- beitsprozesse erleichtern und sogar als eine Art Befreiung von lästigen Aufgaben erlebt werden (Petre, Rațiu & Osoian, 2024). Ob diese Erleichterungen aber tatsächlich wahr- genommen werden, hängt auch davon ab, wie komplex die eingeführten KI-Systeme sind und wie stark diese automatisiert werden (Passalac- qua et al., 2025). Werden zum Beispiel sehr kom- plexe Systeme (z. B. in Bedienbarkeit und System- integration) eingeführt, die Mitarbeitende schnell überfordern oder werden wichtige menschliche Interaktionen durch KI-Systeme ersetzt, dann können die Chancen von KI-Systemen für die Mit- arbeitenden schnell zur Belastung werden. Einfluss von KI auf Erlebniszustände der Mitarbeitenden In Abhängigkeit davon, wie die Arbeit und die technische Umsetzung der KI-Systeme gestaltet werden, können Mitarbeitende die KI sehr unter- schiedlich wahrnehmen. So kann die KI menta- le Belastungen verringern, wenn beispielsweise große Mengen von Daten durch KI-Systeme vor- gefiltert und relevante Informationen in den Da- ten identifiziert und systematisiert zusammen- gefasst werden. Dies ermöglicht ihnen, neue Zeitressourcen zu gewinnen und sich verstärkt auf komplexe, kreative oder strategische Tätig- keiten zu konzentrieren (Liu & Shen, 2025; Petre, Rațiu & Osoian, 2024). Dadurch können die Mitar- beitenden ein verstärktes Gefühl von Autonomie und Handlungsspielräumen in ihrer Arbeit wahr- nehmen. Durch die KI-gestützte Analyse von Lernbedürf- nissen und Karrierezielen und das Angebot per- sonalisierter Weiterbildungsprogramme kann nicht nur die Weiterentwicklung von Mitarbei- tenden, sondern auch ihr Erleben von Kompetenz und Unterstützung durch die Organisation geför- dert werden (Parasa, 2024). Darüber hinaus kann die Verwaltung flexibler Arbeitsmodelle mittels KI die Arbeitszeiten optimieren und helfen, Empfeh- lungen für Pausen und Erholung zu geben (Para- sa, 2024). Dies kann die Produktivität, das Wohl- befinden und die Work-Life-Balance erheblich verbessern. Diese Veränderungen können aber auch mit Er- fahrungen von Stress und Überlastung einher- gehen. KI ermöglicht es, in Sekundenschnelle auf große Mengen von Informationen zuzugrei- fen und neue Ergebnisse zu generieren. Dadurch kann sich auch der wahrgenommene Anspruch an die Effizienz in der Bearbeitung von Aufgaben verändern und Mitarbeitende können das Ge- fühl bekommen, nicht mehr mit der Technologie Schritt halten zu können. Schon jetzt zeigt sich, dass KI-Systeme mit erhöhtem zeitlichem Druck einhergehen und bei Verzögerungen in der Inter- aktion mit KI-Systemen deutlich weniger Geduld aufgebracht wird als in der Aktion mit mensch- lichen Gesprächspartnern (Li et al., 2025). Wenn menschliche Aufgaben nun immer stärker mit KI- Systemen verwoben sind, kann sich dieser wahr- genommene Zeitdruck auch auf menschliche Tä- tigkeiten übertragen. Dies könnte zu einer weiteren wahrgenommenen Beschleunigung der Arbeitsabläufe in Organisati- onen beitragen (Hollstein & Rosa, 2023) und wie- derum zu erhöhtem Stress, qualitativ schlechte- ren Entscheidungen und kurzfristigem Denken führen (Slawinski & Bansal, 2017). Auch eine auf mangelndem Vertrauen basierende Ablehnung von neuen KI-Systemen kann die Zufriedenheit und Bindung der Mitarbeitenden negativ beein- flussen (Simsek & Yasar, 2025). Zusätzlich kann das, was von den Organisationen als Steigerung der Autonomie der Mitarbeitenden intendiert ist, dazu führen, dass sich Mitarbeitende überflüs- sig vorkommen, starke Angst vor einem Jobver- lust verspüren und die KI sogar als Bedrohung wahrnehmen (Petre, Rațiu & Osoian, 2024). Die- se Reaktionen sind möglicherweise besonders stark bei Mitarbeitenden, die skeptisch sind oder Veränderungen grundsätzlich ablehnen (Rogers, 2003). Folgen von KI für das Individuum und die Organisation Wie die Mitarbeitenden die KI-Systeme in ihrer Arbeit erleben, hat entscheidende Auswirkungen. Für die einzelnen Mitarbeitenden können die Ver- änderungen durch KI maßgebliche Einflüsse da- rauf haben, wie gestresst sie sind, insbesondere durch die Interaktion mit den neuen Technologien (Technostress). Daraus ergibt sich auch, inwie- fern die Mitarbeitenden bereit sind, die KI-Sys- teme weiterzunutzen, wie zufrieden sie mit ihrer Arbeit sind, und sogar, ob sie einen Wechsel der Organisation in Erwägung ziehen. Für die Organi- sationen haben die Nutzungsbereitschaft und der Umgang mit den KI-Systemen durch die Mitarbei- tenden Auswirkungen darauf, wie effizient und produktiv die Organisation arbeiten kann, wie gut die Arbeitsqualität ist, wie innovativ sie ist und in- wiefern sich hoch qualifizierte Mitarbeitende an sie gebunden fühlen. HR Performance 3/2025 75

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HR-Transformation Die Auswirkungen von KI auf die verschiedenen Gestaltungsebenen können also sehr förderlich sein, bergen aber auch entscheidende Herausfor- derungen und Gefahren. Umso wichtiger ist es, zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, dass KI-Systeme erfolgreich implementiert werden und wie den Herausforderungen frühzeitig be- gegnet werden können. Die Macht der Wahrnehmung Ob die Einführung von KI-Systemen erfolgreich verläuft, ist also nicht nur abhängig von der ob- jektiven Leistungsfähigkeit einer Technologie – vielmehr ist es die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeitenden, die ihr Verhalten und ihre Akzep- tanz maßgeblich beeinflusst (Ajzen, 1991; Ven- katesh et al., 2003). Ein Review von Marangunić und Granić (2015) zeigt, dass Mitarbeitende eine Innovation (wie KI) eher annehmen, wenn sie als vorteilhaft, einfach zu bedienen, kompatibel mit bestehenden Prozessen und gut verständlich empfunden wird. Eine komplizierte oder wenig nützliche KI-Lösung stößt auf Widerstand, be- sonders wenn die Einführung überhastet erfolgt und Mitarbeitende nicht ausreichend einbezogen werden. Die Mitarbeitenden müssen überzeugt sein, dass KI ihre Arbeit tatsächlich verbessert (Perfor- mance Expectancy) und dass die Bedienung nicht zu kompliziert ist (Effort Expectancy). Wenn Men- schen an ihre Fähigkeit glauben, eine neue Tech- nologie zu meistern und davon profitieren zu kön- nen, also hohe Selbstwirksamkeitserwartungen haben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie die- se Technologie auch tatsächlich nutzen und inte- grieren. Auch der Einfluss des Teams und die ver- fügbare Unterstützung spielen eine Rolle (Social Influence & Facilitating Conditions; Venkatesh et al., 2003). Eine erfolgreiche KI-Implementierung erfordert also einen differenzierten und auf die individuel- len Bedürfnisse der Mitarbeitenden zugeschnit- tenen Ansatz. Es geht nicht darum, eine „One- Size-Fits-All“-Lösung zu präsentieren, sondern darum, gezielt die Bedürfnisse der Mitarbeiten- den zu berücksichtigen und Faktoren zu identifi- zieren, die die Wahrnehmung und Akzeptanz von KI beeinflussen. Von der Wahrnehmung zur Akzeptanz: Erfolgreiche KI-Implementierung durch systemisches Verständnis Basierend auf dem Verständnis der Dynamiken, die der Akzeptanz von Innovationen zugrunde lie- gen, lassen sich vier zentrale Gestaltungsprinzi- pien identifizieren. Diese tragen entscheidend zu einer gelungenen KI-Implementierung und der damit einhergehenden Transformation der Arbeit in Organisationen bei (siehe Abbildung 2). 1. Partizipative Gestaltung Nicht alle Mitarbeitenden sind gleich und re- agieren auch nicht in gleicher Weise auf Ver- änderungen. Umso wichtiger ist eine sorgfälti- ge KI-Einführung mit klarer Kommunikation und umfassender sowie aktiver Einbindung der Mit- arbeitenden in die Einführungsprozesse (Rogers, 2003). So ist es wichtig, das Feedback der Mitar- beitenden frühzeitig im Prozess einzuholen und bereits in der Phase der Einführung zu berück- sichtigen. Dies beinhaltet auch, Kommunikationsstrategien zu entwickeln, die auf die spezifischen Bedürf- nisse und Präferenzen der verschiedenen Mitar- beitendengruppen zugeschnitten sind. So kann es beispielsweise notwendig sein, dass unterschied- liche Gruppen im Unternehmen, wie Mitarbeiten- de in der Verwaltung, Mitarbeitende im Vertrieb oder auch Führungskräfte unterschiedliche Schu- lungen zur erfolgreichen Nutzung der KI benöti- gen. 2. Transparenz und Offenheit KI-Systeme sind nicht fehlerfrei, und es werden sich zwangsläufig Situationen ereignen, in de- nen die KI falsche oder unvorhergesehene Ergeb- nisse liefert. Es ist daher wichtig, klare Prozesse zu etablieren, um mit diesen Fehlern konstruktiv umzugehen und sie als Lernchancen zu begrei- fen (Ajzen, 1991). Das bedeutet, dass Fehler of- fen kommuniziert und analysiert werden sollten, um die Ursachen zu identifizieren und zukünftige 76 HR Performance 3/2025

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HR-Transformation Abb. 2: Grundprinzipien der KI-Implementierung Fehler zu vermeiden. Eine Kultur der psychologi- schen Sicherheit, in der Mitarbeitende sich trau- en, Fehler zu melden, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen, ist hierbei von entscheidender Bedeutung (Newman et al., 2017). Zudem sollten KI-Systeme nicht als „Black Bo- xes“ betrachtet werden, deren Entscheidungen einfach akzeptiert werden. Vielmehr sollten Mit- arbeitende ermutigt werden, die Logik hinter den Ergebnissen zu verstehen und gegebenenfalls zu hinterfragen, insbesondere wenn sie intuitiv nicht plausibel erscheinen (Herrmann & Pfeiffer, 2023). Transparenz und Offenheit sind hierbei von größ- ter Bedeutung – und das nicht nur in Bezug auf die Ergebnisse, sondern auch auf die zugrunde liegenden Daten und Entscheidungsprozesse der KI-Systeme (Simsek & Yasar, 2025). Wenn Mitar- beitende verstehen, wie die KI zu ihren Ergebnis- sen kommt, können sie das Vertrauen in die Tech- nologie stärken und ihre Akzeptanz fördern. 3. Selbstwirksamkeit Entscheidend für den Erfolg ist zudem die Förde- rung der Selbstwirksamkeit der Mitarbeitenden im Umgang mit KI-Systemen (Ajzen, 1991), denn je größer das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, die Technologie zu meistern, desto wahrschein- licher ist die Akzeptanz und effektive Nutzung. Führungskräfte spielen hier eine Schlüsselrolle, indem sie eine positive Einstellung vorleben und ihre Teams ermutigen, KI als Chance zu begreifen. Ebenso wichtig ist die wahrgenommene Verhal- tenskontrolle – das Vertrauen, die notwendigen Ressourcen und Schulungen zu besitzen, um KI- Tools selbstbewusst einzusetzen. 4. Systemisches Denken Allerdings wird die Akzeptanz von Innovationen auch maßgeblich von der sozialen Struktur und den Normen innerhalb einer Organisation beein- flusst (Ajzen, 1991; Marangunić & Granić, 2015). Ein unterstützendes Umfeld, der offene Wissens- austausch und die Anerkennung von Erfolgen sind essenziell, um die Akzeptanz zu fördern (Wang et al., 2025). Daher müssen Organisationen als kom- plexe Systeme verstanden werden, deren eigene Logiken, Strukturen und Interessen die Nutzung und Gestaltung von KI beeinflussen (Herrmann & Pfeiffer, 2023). Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es einer syste- matischen Gestaltung der organisationalen Rah- menbedingungen. Wer ist für die Überwachung des KI-Outputs zuständig? Wer trifft die endgül- tige Entscheidung, wenn die KI eine Empfehlung ausspricht? Die Beantwortung dieser Fragen und die Festlegung von Rollen und Verantwortlichkei- ten im Umgang mit KI-gestützten Entscheidun- gen schaffen Klarheit und verhindert, dass unkla- re Zuständigkeiten zu Frustration und Misstrauen führen (Herrmann & Pfeiffer, 2023). Zusätzlich ist der systematische Austausch von Wissen und Erfahrungen zwischen den verschie- denen Abteilungen unerlässlich (Herrmann & Pfeiffer, 2023). Oftmals sind in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens wertvolle Daten und Expertise vorhanden, die für die Entwicklung und Optimierung von KI-Anwendungen relevant sind. Durch die Schaffung von interdisziplinären Teams und regelmäßigen Wissensaustausch- formaten (z. B. interne Workshops) kann sicher- gestellt werden, dass dieses Wissen effektiv ge- nutzt wird. Dies fördert nicht nur die Entwicklung präziserer und relevanterer KI-Modelle, sondern stärkt auch die Zusammenarbeit und den Zusam- menhalt im Unternehmen. Der Mensch im Mittelpunkt: Erfolgreiche KI-Implementierung Abschließend lässt sich festhalten, dass die er- folgreiche Integration von KI in die Arbeitswelt weit mehr erfordert als technisches Know-how. Während sich viele Organisationen derzeit noch primär auf die reine Effizienzsteigerung im Kon- text von KI konzentrieren – also darauf, wie HR Performance 3/2025 77

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HR-Transformation Rogers, E.M. (2003). Diffusion of innovations (5 th ed.). New York: Free Press. Parasa, S. K. (2024). Impact of AI on Employee Experience and Engagement. European Journal of Advances in Engineering and Technology, 11(7), 12–14. Petre, A., Raţiu, P., & Osoian, C. (2024). How is AI Shaping the Fu- ture of Work? Empowering Employees, Not Replacing Them. Studia Universitatis Babes-Bolyai, 69(3), 1–13. Passalacqua, M., Pellerin, R., Magnani, F., Doyon-Poulin, P., Del- Aguila, L., Boasen, J., & Léger, P.-M. (2024). Human-centred AI in Industry 5.0: A systematic review. International Journal of Production Research. https://doi.org/10.1080/00207543. 2024.2406021 Şimşek, C., & Yasar, A. G. (2025). From Rejection to Regulation: Mapping the Landscape of AI Resistance. Available at SSRN 5287068. Slawinski, N., & Bansal, P. (2017). The Paradoxes of Time in Or- ganizations. In W. K. Smith, M. W. Lewis, P. Jarzabkowski, & A. Langley (Eds.), The Oxford handbook oforganizational para- dox (pp. 373–392). Oxford University Press. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS quarterly, 425–478. Wang, B., Liu, Y., & Parker, S. K. (2020). How does the use of in- formation communication technology affect individuals? A work design perspective. Academy of Management Annals, 14(2), 695–725. Wang, C., Wang, H., Li, Y., Dai, J., Gu, X., & Yu, T. (2025). Factors influencing university students’ behavioral intention to use generative artificial intelligence: Integrating the theory of planned behavior and AI literacy. International Journal of Hu- man-Computer Interaction, 41(11), 6649–6671. LEIF MARTEN NITSCHKE, Universität Osnabrück, wissenschaftlicher Mit- arbeiter am Fachgebiet für Forschungsmethodik, Diagnostik und Evaluati- on, E-Mail: leif.nitschke@ uni-osnabrueck.de JAN-PHILIP SCHUMACHER, M. SC., Universität Osnabrück, wissenschaftlicher Mit- arbeiter am Fachgebiet, Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: jan.schumacher@ uni-osnabrueck.de LENA SCHMEIDUCH, M. SC., Universität Osnabrück, wissenschaftliche Mit- arbeiterin am Fachgebiet, Arbeits- und Organisati- onspsychologie, E-Mail: lena.schmeiduch@ uni-osnabrueck.de Aufgaben durch KI verändert werden – wird es entscheidend, den Fokus stärker auf die Erleb- niswahrnehmung der Mitarbeitenden und die er- reichbaren Outcomes zu legen. Demnach muss die Gestaltung von Arbeit sich stärker an den Be- dürfnissen und Werten der Mitarbeitenden orien- tieren und darauf abzielen, ein sinnvolles und er- füllendes Arbeitserlebnis zu schaffen, das durch KI unterstützt und nicht beeinträchtigt wird. Nur durch die konsequente Umsetzung dieser Prinzipien kann sichergestellt werden, dass KI ihr volles Potenzial entfaltet und zu einer positiven Transformation der Arbeitswelt beiträgt – einer Arbeitswelt, in der KI nicht als Bedrohung, son- dern als Werkzeug zur Stärkung der Mitarbeiten- den und zur Verbesserung der Arbeitsbedingun- gen wahrgenommen wird. Die Zukunft der Arbeit ist intelligent – und sie ist zutiefst menschlich. Literatur Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 179–211. Herrmann, T., & Pfeiffer, S. (2023). Keeping the organization in the loop: a socio-technical extension of human-centered ar- tificial intelligence. Ai & Society, 38(4), 1523–1542. Hollstein, B., & Rosa, H. (2023). Social acceleration: A challenge for companies? Insights for business ethics from resonance theory. Journal of business ethics, 188(4), 709-723. https:// doi.org/10.1007/s10551-023-05506-w Li, Y., Lin, S., Gong, H., Wang, X., & Janiszewski, C. (2025). Time is shrinking in the eye of AI: AI agents influence intertemporal choice. Journal of Consumer Psychology, 00, 1–19. https://doi. org/10.1002/jcpy.1455 Liu, Y., & Shen, L. (2025). Consolidating Human-AI Collaborati- on Research in Organizations: A Literature Review. Journal of Computer, Signal, and System Research, 2(1), 1–21. https:// doi.org/10.71222/7dehvd30 Marangunić, N., & Granić, A. (2015). Technology acceptance mo- del: a literature review from 1986 to 2013. Universal access in the information society, 14, 81-95. Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human resource ma- nagement review, 27(3), 521–535. 78 HR Performance 3/2025

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HR-Transformation Das HR-Dilemma der Unternehmen Digital aufgerüstet, analog gefangen. Ein merkwürdiges Phänomen durchzieht deutsche HR-Abtei- lungen – trotz modernster Software steigt die Arbeitsbelastung stetig. Die Zahlen bestätigen diesen Eindruck: Laut der „Digital HR-Report“-Studie 2024/2025 setzen zwar 87 Prozent der Unternehmen digitale HR-Lösungen ein, doch nur sieben Prozent bewerten diese als wirklich effektiv. McKinsey er- gänzt: 60 Prozent der HR-Ressourcen fließen noch immer in rein administrative Tätigkeiten. Der Alltag zwischen Tool-Vielfalt und Prozess-Chaos Ein Blick in die Praxis zeigt: HR-Teams arbeiten heute mit ei- ner Vielzahl spezialisierter Systeme – Recruiting-Tools, Pay- roll-Software, Learning-Management-Systeme, Performance- Plattformen. Jedes System ist für sich durchdacht, in der Summe jedoch ein fragmentiertes Gebilde. Neue Mitarbeitende erleben dies hautnah: Sie navigieren durch verschiedene Porta- le, geben Daten mehrfach ein, warten auf Freischaltungen. Pro- zesse, die digital in Minuten erledigt sein könnten, ziehen sich über Tage. Datenschutzvorgaben und Mitbestimmungsrechte erhöhen die Komplexität zusätzlich. Das Ergebnis: Mehr Syste- me, mehr Aufwand – aber keine echte Effizienz. Systemübergreifende Prozesse als Lösung Die Alternative existiert bereits: Statt in weitere Einzellösungen zu investieren, setzen erfolgreiche Unternehmen auf die Ver- netzung ihrer bestehenden Systeme. Ein Beispiel: Nach digita- ler Vertragsunterschrift laufen alle Folgeprozesse automati- siert ab – IT-Zugänge werden angelegt, Arbeitsmittel bestellt, Einarbeitungspläne erstellt, Führungskräfte informiert. Diese Prozessorchestrierung bedeutet: Vorhandene Systeme bleiben bestehen, werden aber intelligent miteinander verknüpft. Me- dienbrüche entfallen, Wartezeiten verkürzen sich drastisch. Was Top-Performer anders machen Unternehmen, die ihre HR-Prozesse vernetzt haben, berichten übereinstimmend von deutlichen Fortschritten: • Onboarding-Zeiten reduzieren sich signifikant. • HR-Mitarbeitende gewinnen bis zu 40 Prozent ihrer Arbeits- zeit für strategische Aufgaben. • Compliance-Anforderungen werden durch lückenlose Pro- zessdokumentation automatisch erfüllt. Der zentrale Erfolgsfaktor: Diese Organisationen betrachten Digitalisierung nicht als reine IT-Aufgabe, sondern stellen Pro- zessoptimierung in den Mittelpunkt. Warum gerade jetzt? Remote-Arbeit, der Anspruch der Generation Z an digitale Ar- beitsumgebungen und der verschärfte Fachkräftemangel ma- chen effiziente HR-Prozesse zur Notwendigkeit. Unternehmen, die weiterhin auf fragmentierte Systeme setzen, riskieren nicht nur Effizienzverluste, sondern auch ihre Attraktivität als Ar- beitgeber. So gelingt der erste Schritt Der Wandel beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Wo entstehen Brüche? Welche Prozesse kosten unnötig Zeit? Erfolgreiche Transformationen starten meist mit einem über- schaubaren Bereich wie dem Onboarding, zeigen dort schnelle Erfolge und schaffen so Akzeptanz für weitere Schritte. Vom Verwalter zum Gestalter Vernetzte Prozesse sind mehr als Effizienz – sie sind Ihre Chan- ce, HR neu zu definieren. Weniger Administration bedeutet mehr Zeit für Menschen. Mehr Zeit für Strategie. Mehr Impact. Die Technologie ist da. Die Frage ist: Sind Sie es auch? ALEXANDRA WITZKE-NG verantwortet als Head of Marketing bei Axon Ivy die strategische Positio- nierung von Prozessorchestrierungs- Lösungen, www.axonivy.com. HR Performance 3/2025 79

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New Work New Work in der HR-Transformation Die Digitalisierung mit ihren rasanten technologischen Fortschritten hat eine Ära eingeläutet, in der traditionelle Arbeitsmodelle infrage gestellt werden. Die Grenzen der klassischen Büros erweitern sich, und die Vorstellung eines typischen Arbeitstag entwickelt sich weiter. Inmitten dieses Wandels steht das Konzept von „New Work“. Die Entwicklungen in diesem Be- reich sind unter den derzeitigen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen gleicher- maßen spannend wie komplex. Insbesondere die wirtschaftliche Lage, die Auswirkungen politi- scher Entscheidungen und der demografisch be- dingte Fachkräftemangel spielen eine zentrale Rolle in der Transformation und damit für die Ar- beitswelt der Zukunft. Faktoren Wirtschaftslage Demografie Fachkräftemangel Gesetzliche Regelungen Unternehmenskultur Wirkungen Kostenbewusstsein Flexibilität Bindung Mehrarbeit Vertrauen Wirtschaftslage erzwingt Kostenbewusstsein Unternehmen sind gezwungen, noch effizienter zu wirtschaften. Das bedeutet einerseits mehr Automatisierung und den Einsatz von KI, anderer- seits erhöht dies den Druck auf die Mitarbeiten- den, die Produktivität zu steigern. Insbesondere im industriellen Mittelstand und in energieinten- siven Bereichen (Chemie, Metallindustrie etc.) zeichnet sich ein Stellenabbau ab. Flexible Arbeitsmodelle wie Homeoffice oder hy- bride Arbeitsformen können als Möglichkeit ge- nutzt werden, Kosten zu sparen, indem durch Desksharing der Raumbedarf reduziert wird. Die Notwendigkeit, durch Auslagerung und Automa- tisierung die Kosten im Griff zu behalten, wird zu einem Rückgang von Präsenzarbeitsplätzen füh- ren. Demografie fördert Flexibilität Um Entlassungen zu vermeiden, können Unter- nehmen verstärkt auf flexible Arbeitsmodelle wie Teilzeit, Jobsharing oder befristete Verträge set- zen, was zu einer Steigerung der Motivation und Bindung führt. Dies ist im Hinblick auf Krisenzei- ten strategisch geboten, wie wir das etwa in den Krisenjahren 2009 und 2015 erleben durften. Die demografische Entwicklung und der anhaltende Anstieg der Renteneintritte führen gleichfalls zu einer stärkeren Belastung der Mitarbeitenden. Denn wenn Fach- und Führungskräfte aus Al- tersgründen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden, könnte dies zu einem verstärkten Druck auf die verbleibenden Beschäftigten führen. Die Flexibi- lisierung der Arbeitszeitmodelle könnte hier eine Lösung sein, um die Belastung besser zu vertei- len. Unternehmen werden die Zusammenarbeit altersgemischter Teams fördern und zum Aufbau von Wissensmanagement-Systemen die weitere Flexibilisierung der Arbeit ermöglichen. Fachkräftemangel führt zu mehr Bindung Der Fachkräftemangel, besonders in technischen und spezialisierten Bereichen, wird sich voraus- sichtlich weiter verschärfen. Als Reaktion da- rauf müssen Unternehmen verstärkt in New Work investieren, um qualifizierte Mitarbeitende 80 HR Performance 3/2025

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New Work zu halten oder anzuziehen. Mitarbeitende legen zunehmend Wert auf Flexibilität in der Arbeitsge- staltung. Das Arbeiten im Homeoffice, flexible Ar- beitszeiten und die Möglichkeit, ortsunabhängig (z. B. Workation) zu arbeiten, werden immer stär- ker nachgefragt. Unternehmen, die diese Wün- sche erfüllen, können sich als attraktive Arbeit- geber positionieren. New Work ist nicht nur eine Frage der Arbeitszeit und des Arbeitsorts, sondern auch der Unterneh- menskultur. Unternehmen, die auf eine positive Unternehmenskultur setzen, die Werte wie Inno- vation, Vertrauen und Selbstverwirklichung för- dert, können langfristig erfolgreicher in der Fach- kräftebindung sein. Gesetzliche Bestimmungen ermöglichen Mehrarbeit Innenpolitische Entscheidungen, wie die geplan- te gesetzliche Lockerung der täglichen Höchst- arbeitszeit durch Konzentration auf eine Wo- chenarbeitszeit, die steuerliche Entlastung beim Wechsel von Teilzeit auf Vollzeit sowie bei der Vergütung von Mehrarbeit wird die Gestaltung von New Work genauso fördern wie die geplanten Regelungen zur sozialen Absicherung von Free- lancern. Es bleibt abzuwarten, wie die gesetzlichen Rege- lungen im Detail ausgestaltet sein werden. Dann stellt sich die Frage, in welchem Maße die Akteu- re – Unternehmen, Beschäftigte und Politik – sich auf diese veränderten Rahmenbedingungen ein- stellen und wie schnell das geschieht. Herausforderungen von New Work Kulturelle Widerstände stellen eine der größten Herausforderungen für Unternehmen bei New Work dar. Widerstand von Mitarbeitern, die an traditionelle Arbeitsstrukturen gewöhnt sind, die Änderung langjähriger Praktiken und Denkweisen kann schwierig sein, insbesondere für diejenigen, die seit Jahren Teil einer traditionellen und starren Arbeitskultur sind. Mit der Zunahme von Remote Work und der Arbeit in globalen Teams ist es notwendig, eine effektive Kommunikation zu etablieren. Missverständnisse können aufgrund kultureller Besonderheiten oder schlicht wegen Mangels an persönlichen Gesprä- chen entstehen. Die durch New Work mögliche Flexibilität lässt oft die Grenzen zwischen Be- rufs- und Privatleben verschwinden. Für die Mit- arbeitenden kann es dann schwierig sein, von der Arbeit abzuschalten, was zu Burn-out und gerin- gerer Produktivität führen kann. Schließlich sind Bedenken in Bezug auf die Datensicherheit zu be- achten. Herausforderungen Kulturelle Widerstände Kommunikation Work-Life-Balance Datensicherheit Präsenz Leistungsmessung Chancen Globale Talentpools Produktivität Wohlbefinden Resilienz Unternehmenskultur Innovation/Kreativität Da sich die Arbeit ins Internet verlagert und die Mitarbeitenden von verschiedenen Standorten und Geräten auf Unternehmensdaten zugreifen, ist die Gewährleistung der Datensicherheit von größ- ter Bedeutung. Unternehmen müssen deutlich in Cybersicherheit investieren, um gegen Angriffe und Datenverluste gewappnet zu sein. In einem zeitflexiblen und ortsunabhängigen Arbeitsum- feld gelten die traditionellen Leistungskennzahlen nicht mehr. Unternehmen müssen neu definieren, wie sie Produktivität und Erfolg messen, indem sie sich noch konsequenter weg von den erfassten Arbeitsstunden und hin zur erzielten Leistung und dem Wertschöpfungsbeitrag orientieren. Schließ- lich müssen sich die Mitarbeitenden neue digita- le Kompetenzen aneignen. Unternehmen müssen verstärkt und durchgehend in Schulungen inves- tieren, um sicherzustellen, dass ihre Teams für die Anforderungen der Arbeit in einem modernen Arbeitsumfeld gerüstet sind. Chancen von New Work Einer der wichtigsten Vorteile von New Work ist die Möglichkeit, Talente von jedem Ort der Welt aus zu rekrutieren. Unternehmen sind nicht mehr an ihren regionalen Standort gebunden und kön- nen unabhängig vom Wohnort Bewerbungen für die Besetzung einer Stelle nutzen. Flexible Ar- beitsmodelle führen entgegen der verbreiteten Annahme oft zu einer höheren Produktivität. Die Mitarbeitenden können zu den Zeiten arbeiten, in denen sie am produktivsten sind, was zu einer besseren Leistung und einer höheren Arbeitszu- friedenheit führt. Kosteneinsparungen werden realisiert, wenn we- niger Mitarbeitende in einem physischen Büro arbeiten. Das geistige und emotionale Wohlbe- finden der Mitarbeitenden wird durch Flexibilität und Zeit- sowie Ortsautonomie gefördert. Dies führt zu einem Rückgang von krankheitsbeding- ten Fluktuationskosten und einer stärkeren Bin- HR Performance 3/2025 81

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New Work beurteilung und der Kommunikation. Das Per- sonalmanagement muss das Vertrauen in die Eigenverantwortung und Selbstständigkeit stär- ken und die Führungskräfte dafür sensibilisieren, dass Vertrauen in die Mitarbeitenden genauso wichtig ist wie Kontrolle. Autonomie fördert das Engagement und die Innovationskraft. Das Personalmanagement verfügt über die Ins- trumente, um eine Führungskultur zu etablieren, die auf Vertrauen und Eigenverantwortung setzt. Gerade in Zeiten von Arbeitsverdichtung, mögli- chem Mehrarbeitsdruck und den damit verbun- denen Herausforderungen für die mentale Ge- sundheit wird es entscheidend sein, Maßnahmen zur Burn-out-Prävention und zum allgemeinen Wohlbefinden zu implementieren. Flexible Ar- beitszeiten, regelmäßige Auszeiten und das För- dern von gesunden Arbeitsgewohnheiten können hierbei unterstützend wirken. Fazit: New Work in der Transformation Das Personalmanagement steht durch New Work vor enormen Herausforderungen. Dabei handelt es sich nicht nur um die Gestaltung der Arbeits- zeitmodelle und die Wahl des Arbeitsorts, son- dern auch um die Förderung der Leistungskultur und des Wohlbefindens der Mitarbeitenden. Fle- xible Arbeitszeiten und ortsunabhängiges Arbei- ten bieten Chancen, die durch die wirtschaftliche Unsicherheit und die demografische Entwicklung verstärkt in den Fokus rücken. Gleichzeitig werden Unternehmen, die auf Inno- vation, Vertrauen und eine positive Unterneh- menskultur setzen, besser gerüstet sein, um die Herausforderungen zu meistern und Fachkräf- te zu halten. Die Arbeitswelt der Zukunft wird durch Flexibilität, Technologie und eine stärker ergebnisorientierte Kultur geprägt sein. Das Per- sonalmanagement wird eine zentrale Rolle spie- len, indem es nicht nur innovative Arbeitsmodelle entwickelt, sondern auch die Transformation der Unternehmen in eine digitale, hybride und flexible Richtung ermöglicht und damit einen Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg leistet. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de dung. Eine Kultur des ständigen Lernens und der Zusammenarbeit wird gefördert. Gemischte Teams mit unterschiedlichen kulturel- len Hintergründen und Perspektiven können zu innovativen Lösungen beitragen. Dies fördert den Aufbau einer widerstandsfähigen Organisation. Unternehmen sind besser auf künftige Störun- gen von Lieferketten vorbereitet. Ganz gleich, ob es sich um eine globale Pandemie oder die Folgen eines technologischen Wandels im Zuge der De- karbonisierung handelt. Diese Unternehmen kön- nen sich schnell anpassen und den laufenden Ge- schäftsbetrieb aufrechterhalten. Personalmanagement und New Work Das Personalmanagement muss in der heutigen dynamischen Arbeitswelt eine aktive Rolle dabei spielen, den richtigen Mittelweg zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden und den Zielen des Unternehmens zu finden. Die Herausforde- rungen in Bezug auf Homeoffice, Präsenzarbeit und eine mögliche 4-Tage-Woche erfordern eine durchdachte Strategie, die nicht nur die Arbeits- modelle, sondern auch die Unternehmenskultur, das Engagement und das Wohlbefinden der Mit- arbeitenden umfasst. Das Personalmanagement muss sicherstellen, dass flexible Arbeitsmodelle – sei es in Form von Home- office, hybriden Modellen oder flexiblen Arbeitszei- ten – nicht nur als Reaktion auf wirtschaftliche oder organisatorische Veränderungen, sondern auch als Teil einer umfassenden Zufriedenheitskultur eta- bliert werden. Flexibilität ist nicht nur ein Bene- fit, sondern in vielen Branchen ein entscheidender Wettbewerbsvorteil im Hinblick auf Talentakquise und -bindung. Ein zentraler Trend in modernen Ar- beitsmodellen ist der Wechsel von einer Präsenz- kultur hin zu einer Ergebniskultur. Das bedeutet, dass das Personalmanagement nicht mehr primär das Wo und Wann des Arbei- tens überwacht, sondern sich darauf konzen- triert, welche Ergebnisse erzielt werden. Dies erfordert jedoch neue Ansätze in der Leistungs- 82 HR Performance 3/2025

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Recruiting Der Einsatz von künstlicher Intelligenz im Recruiting Unternehmen stehen auch im Recruiting zunehmend vor komplexen Herausforderungen. In Zeiten des Fachkräftemangels und der betrieblichen Generationenvielfalt muss auch das Recruiting professio- nell sein, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Der Einsatz von künstlicher Intel- ligenz (KI) bietet hier eine innovative Möglichkeit, um das Recruiting weiter zu optimieren. Chancen und Risiken bzgl. dem Einsatz von künstlicher Intelligenz Der Einsatz künstlicher Intelligenz im Recruiting beinhaltet grundsätzlich Chancen und Risiken. Im Personalbereich gibt es – je nach Unternehmen – eine Fülle an administrativen HR-Aufgaben, die durch künstliche Intelligenz teilweise reduziert werden können. Dies kann zu Freiräumen führen, was Mitarbeitenden in HR-Abteilungen ermög- licht, den individuellen Kontakt zu Bewerbenden auszubauen und sich umfänglicher auf den per- sönlichen Austausch im Rahmen der HR-Arbeit zu konzentrieren. Durch einen KI-Einsatz können sich insgesamt die z. T. recht hohen Kosten sowie immense Zeit- aufwände im Recruiting reduzieren. Im Lichte des Fachkräftemangels und zur Stärkung der Arbeit- geberattraktivität kann damit auch den veränder- ten Erwartungen der Bewerbenden erfolgreich begegnet werden. Der Einsatz von KI im Recrui- ting kommt auch der zunehmenden Vielfalt in Or- ganisation entgegen, indem Vorentscheidungen im Personalauswahlprozess durch künstliche In- telligenz stärker objektiviert werden können. In der betrieblichen Praxis wird das KI-Potenzial gleichwohl noch nicht immer umfassend genug gesehen bzw. noch nicht vollständig wahrgenom- men. Dies liegt u. a. auch daran, dass das Thema künstliche Intelligenz einerseits mit hohen Er- wartungen, andererseits aber auch mit negativen Assoziationen verbunden ist. Dies gilt auch für den HR-Bereich. Ferner ist das Thema KI im Recruiting derzeit für größere Unternehmen mit größeren Bewerber- zahlen besonders aktuell. Kleinere Unternehmen fehlen oftmals die zeitlichen und auch finanziel- len Ressourcen. Die Dynamik des Themas künst- liche Intelligenz ist jedoch sehr hoch, sodass es sinnvoll ist, sich auch unabhängig von der Unter- nehmensgröße mit dem Thema intensiv ausein- anderzusetzen und HR-Potenziale in den Blick zu nehmen. Künstliche Intelligenz – einfach erklärt KI bezeichnet ein breites Spektrum an Technolo- gien, die Maschinen und Computerprogrammen ermöglichen, Aufgaben zu übernehmen, die bis- lang menschlicher Intelligenz vorbehalten wa- ren. Seit vielen Jahren kommt KI in verschiedens- ten Anwendungsbereichen zum Einsatz – auch im Personalmanagement, z. B. in Form von Ex- pertensystemen für die tarifliche Einstufung von Mitarbeitern in Vergütungsgruppen. Mit der Entwicklung generativer KI-Modelle und -Anwendungen, z. B. ChatGPT, hat sich jedoch ein neuer Möglichkeitsraum eröffnet, denn da- durch kann KI nicht nur auf vorhandenes Wis- sen zugreifen und es strukturieren, sondern beispielsweise auch Sprache verstehen, eigen- ständig Inhalte erzeugen und zunehmend kom- plexe, kontextabhängige Aufgaben bewältigen. Neue Potenziale entstehen durch multimodale Ansätze, in denen KI-Anwendungen natürliche Sprache, Bilder oder Videos verarbeiten und aus- werten können. HR Performance 3/2025 83

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Recruiting Ein besonderer Erfolgsfaktor im Hinblick auf den Einsatz von KI im Recruiting ist Transparenz. Un- ternehmen sollten im Recruiting-Prozess po- tenzielle Sorgen der Bewerbenden ernst neh- men und über den Einsatz neuer Technologien, die mit künstlicher Intelligenz arbeiten, umfas- send informieren. Dies kann nicht nur aus recht- lichen Gründen sinnvoll, sondern auch in Be- zug auf die Arbeitgeberattraktivität besonders wichtig sein. KI-Einsatz ist daher mit der Asso- ziation „modern“ und „innovativ“ verbunden, kann aber sehr schnell genau ins Gegenteil um- schlagen. Mangelnde Transparenz beim Einsatz von künstlicher Intelligenz im Recruiting kann schnell Sorgen der Bewerbenden befördern und zu Blockaden und gar Abbrüchen im Bewer- bungsprozess führen. Viele Bewerbende sorgen sich um die Sicher- heit ihrer Daten. Das Personalmanagement steht hier in einem doppelten Spannungsfeld – einer- seits den Bewerbenden gegenüber, aber auch den Anbietern von KI-Technologie selbst. Mangeln- de oder zu geringe KI-Kenntnisse in Personalab- teilungen können schnell zu Abhängigkeiten von externen Dienstleistern führen. Personalabtei- lungen entwickeln die KI-Technologien naturge- mäß nicht selbst. Die Entwicklung strategischer Partnerschaften mit KI-Experten kann daher als sinnvoll angesehen werden. Zusammenfassend bedeutet dies, dass Vorteile eines KI-Einsatzes im Recruiting schnell zu Nachteilen werden können. Daher ist es zu empfehlen, sich mit dem Thema weiterzubeschäftigen. Darüber hinaus kann aktuell nicht von einem flä- chendeckenden Einsatz von KI im Recruiting in Unternehmen gesprochen werden. Es scheint vielmehr so zu sein, dass Unternehmen im Rah- men von Pilotprojekten KI-Tools im Recruiting testen. Dies kann als sehr positiv bewertet wer- den. Ferner scheint der Einsatz von KI im Recrui- ting in Unternehmen nicht immer als strategisch relevant betrachtet zu werden. Hier wäre es für HR-Abteilungen sinnvoll, das Thema der strate- gischen Relevanz von KI im Recruiting ggf. neu zu bewerten. In diesem Zusammenhang werden nachfolgend konkrete Einsatzbereiche der künst- lichen Intelligenz im Recruiting dargestellt und diskutiert. Einsatzbereiche im Recruiting Künstliche Intelligenz kann im Personalmanage- ment in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt werden. Ein großes KI-Potenzial besteht insbe- sondere im Recruiting. Konkrete Einsatzbereiche im Recruiting werden nachfolgend erläutert: 1. Stellenanzeigen Die Erstellung von Stellenanzeigen ist beson- ders wichtig. Eine Stellenanzeige soll Aufgaben und Anforderungen darstellen, aber auch interes- sant wirken. Bei der Erstellung von Stellenanzei- gen kann ein auf künstlicher Intelligenz basieren- des Augmented-Writing-Tool eingesetzt werden. Für die Ausgestaltung der Stellenanzeige können dadurch Textbausteine vorgeschlagen werden, in denen für die Zielgruppe relevante Schlüsselbe- griffe eingebaut sind. Hierdurch verbessert sich die zielgruppenspezifische Kandidatenansprache. Augmented-Writing ist damit ein Schreib-Coach für Stellenanzeigen. Hierdurch kann sich die An- zahl der eingehenden Bewerbungen erhöhen. 2. Active Sourcing Eine aktive Kandidatenansprache kann eben- falls auf Basis künstlicher Intelligenz unterstützt werden. Darüber hinaus ermöglichen Profile-Mi- ning-Tools, soziale Netzwerke nach geeigneten Kandidaten zu durchsuchen, indem Lebensläu- fe hinsichtlich definierter Auswahlkriterien ana- lysiert werden. Rekrutierende können z. B. bei LinkedIn und XING anhand von Suchbegriffen po- tenziell geeignete Kandidaten/innen ausfindig machen. Die Suche ist jedoch nicht nur auf soziale Netzwerke begrenzt, letztendlich kann auch der unternehmenseigene Talentpool nach entspre- chenden Kandidaten/innen durchsucht werden. 3. Vorauswahl Beim KI-Tool CV-Parsing werden Informationen von Bewerbenden aus einem Lebenslauf syste- matisch herausgefiltert und in ein Bewerberma- nagementsystem transferiert. Matching-Tech- nologien ermöglichen dann eine Vorselektion der Bewerbenden auf Basis von Stellenanforde- rungen. Die strukturierte Aufbereitung von Le- bensläufen ist eine wichtige Voraussetzung für ein automatisches Matching von Bewerbenden und Stellenanforderungen. Darüber hinaus kann auch analysiert werden, ob eventuell andere of- fene Stellen im Unternehmen zum Bewerbenden passen würden, auch wenn sich die Kandidaten/ innen hierauf nicht explizit beworben haben und eventuell auch keinerlei Wissen über die diesbe- züglichen offenen Stellen haben. 4. Vorauswahl-Gespräche Eine erste Kommunikation mit Bewerbenden kann durch den Einsatz von Chatbots erfolgen. Bewerbende erhalten z. B. vorab Antworten auf Fragen, wodurch sich die Transparenz im Recrui- ting-Prozess verbessert. Es ist aber auch mög- lich, mit einem Chatbot ein automatisiertes Inter- view zu führen. Die Bewerbenden beantworten Fragen des Chatbots. Die entsprechenden Ant- 84 HR Performance 3/2025

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Recruiting worten der Bewerbenden werden aufgezeichnet und analysiert. Die Rekrutierenden können neben den Antworten der Kandidaten/innen zudem eine Analyse von Merkmalen wie Sprache oder Reak- tionsgeschwindigkeit enthalten. Die finale Bewerbenden-Auswahl nehmen die Rekrutierenden vor. In diesem Prozessschritt im Rahmen des Recruitings ist es nicht vorgesehen, künstliche Intelligenz einzusetzen. 5. Onboarding Das Onboarding als erweiterter Teil des Recrui- tings kann auch durch den Einsatz von Chatbots unterstützt werden. Hier steht die Informations- weitergabe zu fachlichen Inhalten im Mittelpunkt. Ein Chatbot kann auf übliche Fragen im Rahmen der Einarbeitung direkt antworten. Dem Wunsch nach zügiger Information und zur besseren Orien- tierung kann damit gut Rechnung getragen wer- den. Beim Einsatz von KI im Recruiting sind rechtliche Vorgaben zu beachten – insbesondere im Hin- blick auf die KI-Verordnung (AI Act). Beispielswei- se müssen KI-generierte Inhalte unter bestimm- ten Voraussetzungen gekennzeichnet werden und Nutzer darüber informiert sein, wenn sie mit einer KI interagieren. Mehrere Anwendungen im Personalmanagement, hierzu zählen z. B. auch Verfahren zur Bewerberauswahl, gelten gemäß KI-Verordnung als Hochrisikoanwendungen und unterliegen dadurch zusätzlichen Anforderungen, z. B. im Hinblick auf die Qualitätskontrolle oder die Dokumentation. Der Einsatz entsprechender Sys- teme sollte daher stets in enger Abstimmung mit Juristen erfolgen. Zudem ist zu prüfen, ob die An- bieter einer KI-Lösung bereits Vorkehrungen zur rechtlichen Konformität getroffen haben. und Rollen im Recruiting, wodurch sich auch die Anforderungen an HR-Verantwortliche verschie- ben. Der gezielte Aufbau zusätzlicher Kompeten- zen ist daher eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von KI im Perso- nalmanagement. Ergänzend sollte die Qualifizie- rung aller Mitarbeitenden schrittweise erfolgen. Dabei geht es nicht nur um technisches Know- how, sondern auch um den Abbau von Vorbehal- ten und Ängsten gegenüber KI. Fazit Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass KI die Führungskräfte und das Personalmanage- ment in einem umfassenden Spektrum an Aufga- ben unterstützen kann. Diese reichen von admi- nistrativen Koordinations- und Kontrollaufgaben bis hin zur konkreten Entscheidungsunterstüt- zung. Dies gilt primär für Aufgaben, die eine hohe Strukturierung und Regelmäßigkeit aufweisen. Dies ermöglicht eine Effizienz- und Produktivi- tätssteigerung, bietet aber auch die Chance, zeit- liche Kapazitäten in neue Aufgabenbereiche zu investieren, wie z. B. persönliche Betreuung oder strategische Aufgaben. KI kann Prozesse erleich- tern und Entscheidungen vorbereiten – sie er- setzt jedoch nicht die Verantwortung, die bei Führungskräften und Personalverantwortlichen verbleibt. Im Umkehrschluss bringt künstliche Intelligenz aber auch Herausforderungen mit sich: Die Mög- lichkeiten der Automatisierung beinhalten die Ge- fahr, dass menschliche Beziehungen im gesam- ten Prozess des HR-Managements aus dem Blick geraten und die Verantwortung vom Menschen auf KI-Systeme verlagert werden. Der Einsatz von KI im Recruiting hat unmittelba- re Auswirkungen auf die Kompetenzentwicklung in Unternehmen. Für Recruiting-Verantwortliche bedeutet dies häufig, eigene Kompetenzen im di- gitalen und KI-bezogenen Bereich auszubauen. Neue Technologien verändern Aufgabenprofile Daher muss darauf geachtet werden, dass trotz der vielfältigen technologischen Möglichkeiten die persönliche Interaktion weiterhin gepflegt wird. Das Thema ist daher nicht ohne Hürden, Mitarbeitende im Personalmanagement sollten es weiter im Blick haben. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD Uni- versity in Stuttgart HR- und Talentmanagement (MBA) sowie Personal- management (BA). PROF. DR. ANNETTE MILLER ist Professorin für ABWL mit Schwerpunkt auf Künstliche Intelligenz und neue Geschäftsmodelle an der AKAD Hochschule Stuttgart. HR Performance 3/2025 85

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Recruiting Skill- und Kompetenzmanagement in der VUKA-Welt In ihrem neuesten Beitrag erläutern Dr. Jessica Röhner, Prof. Dr. Astrid Schütz und Melissa Schütz vom Lehrstuhl für Persönlichkeitspsychologie und Psychologische Diagnostik sowie vom Kompetenzzen- trum für Angewandte Personalpsychologie (KAP) der Universität Bamberg, was Skill- und Kompetenz- management bedeutet, stellen ausgewählte Entwicklungen vor und gehen dabei auf Chancen und Herausforderungen ein. Das Akronym VUKA beschreibt die moderne (Ar- beits-)welt als volatil (also unbeständig), unsi- cher, komplex und ambig (also mehrdeutig). Die- se Eigenschaften werden sich durch zunehmende Automatisierung, Digitalisierung, Globalisierung und andere Entwicklungen verstärken. Um wett- bewerbsfähig zu bleiben, ist es für Unternehmen nicht nur wichtig, die Skills und Kompetenzen im Unternehmen zu managen, sondern diese auch flexibel an neue Bedingungen zu adaptieren. Veränderte Relevanz von Skills und Kompetenzen durch den Einsatz künstlicher Intelligenz Welche Skills und Kompetenzen relevant sind, hängt nicht nur von spezifischen Tätigkeiten ab, sondern unterliegt auch dem Wandel der Ar- beitswelt. Ein aktuelles Beispiel für eine solche Veränderung ist die zunehmende Verbreitung künstlicher Intelligenz (KI). Einerseits gewin- nen übergeordnete Kompetenzen und Soft Skills wie kritisches Denken, Problemlösefähigkeit und analytische Urteilskraft, aber auch ethische Ent- scheidungsfindung an Bedeutung – insbesonde- re, um KI-generierte Ergebnisse zu bewerten. Zu- nehmend wichtig werden IT-bezogene Skills und Kompetenzen, sowohl zur Einschätzung der Rele- vanz von Schlüsseltechnologien, als auch zu de- ren Weiterentwicklung. Andererseits verlieren Kompetenzen zur Durch- führung standardisierter und repetitiver Aufga- ben an Relevanz, sofern diese zunehmend von der KI übernommen werden. Ein Beispiel ist die automatisierte Bearbeitung der Anfragen von Kundschaft: Hier kann KI das Erfassen und Wei- terleiten eingehender Nachrichten an zuständige Fachabteilungen übernehmen. Aktuelle Entwicklungen im Skill- und Kompetenzmanagement Learning Analytics Der Learning-Analytics-Ansatz beschreibt Daten- sammlung und -auswertung (z. B. von Lernfort- 86 HR Performance 3/2025

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schritt oder Verhalten Lernender) zur Verbesse- rung von Lernprozessen und -ergebnissen. Im Skill- und Kompetenzmanagement kann Lear- ning Analytics bspw. genutzt werden, um infor- melle Lernprozesse im Arbeitskontext messbar zu machen und gezieltere Rückmeldungen, Emp- fehlungen oder Entwicklungsmaßnahmen zu er- möglichen oder um selbstgesteuertes Lernen in Unternehmen zu unterstützen. Die Forschung zur Wirksamkeit von Learning Analytics bezieht sich derzeit hauptsächlich auf den Hochschulkontext, weniger auf den Arbeitskontext. Verbesserungen scheinen sich insbesondere im Bereich der Lern- unterstützung zu zeigen. Gleichzeitig ist es wich- tig, zu betonen, dass das volle Potenzial des An- satzes noch nicht ausreichend untersucht ist. HR Analytics Eine aktuelle Entwicklung im Kompetenzmanage- ment ist der sogenannte HR-Analytics-Ansatz, oft auch als People Analytics bezeichnet. Dabei handelt es sich um die systematische Analyse und Verknüpfung von HR-Daten mit Informatio- nen aus anderen Unternehmensbereichen. Ziele sind die Identifizierung von Erfolgsfaktoren und die Stärkung von Wettbewerbsfähigkeit. Im Ge- gensatz zum herkömmlichen Reporting oder HR- Controlling unterstützt HR Analytics strategische Entscheidungen durch datengestützte Progno- sen. Typische Fragestellungen sind Eigenschaf- ten erfolgreicher Führungskräfte, Ursachen für hohe Krankenstände oder Fluktuation sowie der Grad der Vernetzung zwischen Unternehmensbe- reichen. Big HR Data Big HR Data sind Daten aus der Personalwirt- schaft, die bspw. aus folgenden Quellen stam- men: HR-Systeme (z. B. für Zeitwirtschaft), E -Akten und E-Portfolios (in denen u. a. Zeug- nisse abgelegt sind), Systemlogdaten (Daten zur Nutzung von HR-Systemen), Webcontent (z. B. aus beruflichen sozialen Netzwerken), Open Data öffentlicher und privater Institutionen (z. T. auch HR-ferne Daten), generelle Unternehmensdaten (z. B. aus der Produktion). Betrachtet man verfügbare Datenquellen im HR- Bereich unter den Kriterien von Big Data – Um- fang, Varietät und Geschwindigkeit – zeigt sich, dass derzeit nur wenige Unternehmen Big HR Data nutzen. Häufig wird mindestens eines der Kriterien nicht erfüllt, v. a. der Umfang der Daten ist kaum auf dem Niveau von Big Data. Erweite- rungen dieser Daten sind durch den Einsatz von Sensoren und Wearables im Arbeitskontext mög- lich. Anwendungsbereiche reichen von der Erfas- Recruiting sung aktueller Personalbedarfe bis zur Messung physischer Aktivität der Mitarbeitenden. Die Nutzung solcher Daten basiert auf maschi- nellem Lernen. Zunächst wird ein Datenset nach Mustern durchsucht, um Zusammenhänge zwi- schen verschiedenen Variablen zu „lernen“ und Algorithmen zu entwickeln. Anschließend erfolgt die Anwendung auf Datensets für Vorhersagen. So lassen sich etwa frühzeitig Prognosen im Hin- Definition relevanter Begriffe Skills Skills bezeichnen erworbene Fertigkeiten, die aus kognitiven, physischen oder psychomotorischen Komponenten bestehen (z. B. Bedienung be- stimmter Maschinen). Kompetenzen Kompetenzen beinhalten neben Skills auch grundlegende Fähigkeiten und Wissen zur erfolgreichen Bewältigung konkreter Arbeitsanforde- rungen. So umfasst kommunikative Kompetenz bspw. nicht nur das Wis- sen über eine Sprache, sondern auch die Fähigkeit, diese effektiv einzu- setzen, um mit anderen Personen erfolgreich zu interagieren (z. B. bei der Teamarbeit). Die Messung von Skills und Kompetenzen Die Messung von Skills und Kompetenzen erfolgt bspw. über Befragung (z. B. Fragebögen) oder Beobachtung im natürlichen oder künstlichen Setting (z. B. Arbeitsplatz, Assessment-Center). Dabei sind Selbst- (durch die zu beurteilende Person) und Fremdeinschätzungen (z. B. durch die Führungskraft) relevant. Durch Messung und Kontrastierung mit Anfor- derungsprofilen (vgl. DIN 33430) kann festgestellt werden, welche Skills und / oder Kompetenzen bei Einzelnen bzw. im Unternehmen vorhanden sind und welche ausgebaut werden sollten. Der Ausbau kann durch Wei- terbildung der Mitarbeitenden oder gezielte Neueinstellungen realisiert werden. Kompetenzmodelle Kompetenzmodelle beschreiben notwendige Kompetenzen. Sie werden aus Anforderungsanalysen unter Berücksichtigung der Organisations- strategie abgeleitet. Auf ihrer Basis können HR-Instrumente (z. B. Aus- wahlverfahren, Trainings) entwickelt und implementiert werden. Skill- und Kompetenzmanagement Skill- und Kompetenzmanagement beschreibt den systematischen Um- gang mit den Skills und Kompetenzen von Mitarbeitenden. Es ist Teil des HR-Managements und beinhaltet den Aufbau strategisch relevanter Kompetenzen. Skill- und Kompetenzmanagement kann bspw. im Rah- men von Personalmarketing, -auswahl oder -entwicklung angewendet werden. Um den Nutzen des Skill- und Kompetenzmanagements zu er- höhen, nutzen Unternehmen i. d. R. IT- und KI-Unterstützung. So sind Soll-Ist-Abgleiche relativ einfach möglich. Ein konkretes Anwendungs- beispiel ist der Einsatz von Self-Assessment-Verfahren im Rahmen von Auswahlprozessen: Hier können Interessierte ihr Profil selbst mit der zu besetzenden Stelle abgleichen. HR Performance 3/2025 87

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Recruiting ihre Selbsteinschätzung und erfolgreich absol- vierte Weiterbildungen. Diese Daten lassen sich im HR-Management ohne den zusätzlichen Auf- wand der Zusammenführung auswerten. Insgesamt stärkt ein in vorhandene Systeme in- tegriertes Skill- und Kompetenzmanagement- system die Rolle des HR-Managements als stra- tegischer Partner im Unternehmen, u. a. indem es unterschiedliche HR-Bereiche und die Fülle ver- fügbarer Informationen verknüpft. Durch Aus- wertung vorhandener Skills und Kompetenzen können Unternehmen mit Blick auf strategische Personalentscheidungen gewinnen (z. B. durch datengestützte Laufbahnplanung oder Neuein- stellung). Insbesondere durch maschinelles Ler- nen und kontinuierliche Datenanalyse können Zu- sammenhänge festgestellt werden, die bislang unentdeckt geblieben sind. Potenzielle Hürden Potenzielle Hürden sind allerdings zu beachten: Die Einführung eines Skill- und Kompetenzma- nagementsystems kann auf Skepsis bei Mitarbei- tenden stoßen. Häufig bestehen Bedenken, etwa hinsichtlich der Nutzung und Speicherung per- sönlicher Daten, oder Befürchtungen, dass Daten durch ein Datenleak öffentlich werden könnten. Ist nicht klar, wer Zugriff auf die Daten hat, wozu diese verwendet und wie sie geschützt werden, kann der Eindruck entstehen, das System diene der Kontrolle und nicht der individuellen Förde- rung. Klare Kommunikation über Ziele und Vortei- le des Systems ist daher unerlässlich, um Akzep- tanz und Vertrauen zu schaffen. Ein weiterer kritischer Punkt ist die Wahl der rich- tigen Software. Ist diese zu komplex oder ihr Nut- zen für die Mitarbeitenden nicht ersichtlich, wird sie häufig nicht wie vorgesehen angewendet. Dar- über hinaus haben Führungskräfte eine entschei- dende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung des Skill- und Kompetenzmanagements. Sie sind nicht nur für die aktive Unterstützung des Systems ver- antwortlich, sondern auch für die Begleitung der Mitarbeitenden bei der Identifikation und Weiter- entwicklung ihrer Skills und Kompetenzen. Eine bedeutsame Hürde für Unternehmen ist der hohe zeitliche und finanzielle Aufwand, der mit dem Aufbau eines Skill- und Kompetenzmanage- ments sowie des dazugehörigen Systems verbun- den ist. Zudem stoßen in der heutigen VUKA-Welt starre Skill- und Kompetenzmanagementsyste- me an ihre Grenzen. Um dem entgegenzuwirken, ist agiles Vorgehen bei der Systemeinführung von Vorteil. So ist es möglich, auf unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren, schnelle Entschei- blick auf erwartete Fluktuation oder demografi- sche Veränderungen durch Berentungen entwi- ckeln. Potenzielle Chancen und Hürden des Skill- und Kompetenzmanagements Potenzielle Chancen Potenzielle Chancen des Skill- und Kompetenz- managements zeigen sich sowohl auf individu- eller Ebene (bei Mitarbeitenden) als auch auf Un- ternehmensebene. Für Mitarbeitende unterstützt es die Auseinandersetzung mit dem eigenen be- ruflichen Werdegang. So können sie eigene Skills und Kompetenzen identifizieren, bewerten und gezielt weiterentwickeln. Vorteile für Unterneh- men zeigt eine Meta-Analyse (eine Analyse, die die Ergebnisse verschiedener Studien auswertet) auf: Auf Basis von 66 analysierten Studien weist sie auf einen kleinen positiven Zusammenhang zwischen Kompetenzen der Mitarbeitenden und Leistung von Unternehmen hin. Wenn ein Kompetenzmodell von Mitarbeitenden als fair, strategisch sinnvoll und persönlich rele- vant empfunden wird, zeigen sich kleine bis mitt- lere positive Zusammenhänge mit der Fähigkeit, sich kontinuierlich an neue Anforderungen anzu- passen. Zudem ergeben sich kleine bis mittlere positive Zusammenhänge zu erhöhter Koopera- tionsbereitschaft und der Bereitschaft zur Über- nahme zusätzlicher Aufgaben. Auch Berichte von Führungskräften verweisen in solchen Fällen auf höheren Arbeitseinsatz der Mitarbeitenden. Wird das Skill- und Kompetenzmanagementsys- tem in vorhandene HR-Systeme integriert, kann das zum Abbau administrativer Hürden beitragen. So können Führungskräfte ihre Einschätzung zu den Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden bspw. di- rekt im System erfassen. Mitarbeitende ergänzen 88 HR Performance 3/2025

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Recruiting dungen zu treffen und letztlich die Zufriedenheit der Nutzenden zu steigern. Methoden wie Scrum können helfen, da sie Flexibilität und kontinuier- liche Anpassungen während der Entwicklung und Einführung des Systems ermöglichen. Der Einsatz von HR Analytics, Big HR Data sowie KI im Rahmen von Learning Analytics sind mit be- sonderen Herausforderungen verbunden. Ein we- sentlicher Aspekt ist die Schaffung von Rechtssi- cherheit. Meist werden dabei personenbezogene Daten gesammelt und ausgewertet, gleichzeitig widerspricht die Sammlung von Big Data-Grund- sätzen des Datenschutzes wie dem der Daten- sparsamkeit. Zudem besteht die Gefahr zufälliger (und damit irrelevanter) Zusammenhänge, die bei unkritischer Übernahme zu Fehlentscheidungen führen können. Ein weiterer Punkt ist die Akzep- tanz, v. a. durch Mitarbeitende. Oft bestehen Be- denken, dass Daten für die engmaschige Über- wachung von Mitarbeitenden missbraucht oder durch ein Datenleak öffentlich werden könnten. Hier sind angemessene Aufklärung und ausrei- chende Sicherheitsmaßnahmen wichtige Schrit- te, bevor die Systeme zur Anwendung kommen. Fazit Gutes Skill- und Kompetenzmanagement er- fordert strategische Verankerung und kontinu- ierliche Anpassung an sich wandelnde Anfor- derungen. Die zunehmende Verbreitung von KI verändert die Bedeutung bestimmter Skills und Kompetenzen. Manche Fähigkeiten wie analyti- sches Denken oder technologiebezogene Fähig- keiten können bedeutsamer werden, andere an Relevanz verlieren. Digitale Lösungen wie Learning Analytics oder HR Analytics ermöglichen personalisierte Rück- meldungen, datengestützte Prognosen und ad- aptive Lernprozesse. Dabei ist ein verantwor- tungsvoller Umgang mit sensiblen Daten und die Akzeptanz durch Mitarbeitende entscheidend. Insgesamt kann integriertes und technologiege- stütztes Skill- und Kompetenzmanagement we- sentlich dazu beitragen, strategische Ziele zu er- reichen und langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Literatur Crook, T. R., Todd, S. Y., Combs, J. G., Woehr, D. J., & Ketchen, D. J. (2011). Does human capital matter? A meta-analysis of the relationship between human capital and firm performance. Journal of Applied Psychology, 96(3), 443–456. Deepa, R., Sekar, S., Malik, A., Kumar, J., & Attri, R. (2024). Impact of AI-focussed technologies on social and technical compe- tencies for HR managers – A systematic review and research agenda. Technological Forecasting and Social Change, 202, 123301. Milanez, A. (2023). The impact of AI on the workplace: Evidence from OECD case studies of AI implementation (OECD Social, Employment and Migration Working Papers No. 289; OECD Social, Employment and Migration Working Papers, Vol. 289). Redmond, E. (2013). Competency models at work: The value of perceived relevance and fair rewards for employee outco- mes. Human Resource Management, 52(5), 771–792. Röhner, J., & Schütz, A. (2023). Psychology of Communication (1st English ed.). Springer Nature Switzerland AG. Schütz, A., Bößneck, A., Bartholdt, L., Rottloff, K., & Müller, A. (2009). Planung, Erprobung und Implementierung eines On- line-Self-Assessments für Informatik an der Technischen Universität Chemnitz. In G. Rudinger (Ed.), Self-Assessment zur Studienfachwahl an Hochschulen (pp. 123–137). V&R uni- press. Schütz, A., Köppe, C., & Andresen, M. (2020). Was Führungskräf- te über Psychologie wissen sollten: Theorie und Praxis für den Umgang mit Mitarbeitenden (1. Auflage 2020). Hogrefe AG. Schütz, A., & Werth, L. (Hrsg.). (2007). Soft Skills im Führungs- kontext. Themenheft Wirtschaftspsychologie. Lengerich: Pabst. Strohmeier, S. (2017). Big HR Data – Konzept zwischen Akzep- tanz und Ablehnung. In W. Jochmann, I. Böckenholt, & S. Dies- tel (Eds.), HR-Exzellenz (pp. 339–355). Springer Fachmedien Wiesbaden. Waclawek, T., Fiedler, A., Schütz, M., & Schütz, A. (2024). Crowd- counting technology within the Smart City context: Unders- tanding, trust, and acceptance. Frontiers in Psychology, 15, 1423837. Viberg, O., Hatakka, M., Bälter, O., & Mavroudi, A. (2018). The current landscape of learning analytics in higher education. Computers in Human Behavior, 89, 98–110. MELISSA SCHÜTZ, wiss. Mitarbeiterin, Lehr- stuhl f. Persönlichkeits- psychologie und Psycho- log. Diagnostik (KAP), E-Mail: melissa.schuetz @uni-bamberg.de DR. HABIL. JESSICA RÖHNER, wiss. Mitarbeiterin, Lehrstuhl f. Persönlich- keitspsychologie und Psy- cholog. Diagnostik (KAP), E-Mail: jessica.roehner @uni-bamberg.de PROF. DR. ASTRID SCHÜTZ, Inhaberin des Lehrstuhls f. Persönlichkeitspsycho- logie und Psycholog. Diagnostik (KAP), E-Mail: astrid.schuetz @uni-bamberg.de HR Performance 3/2025 89

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Recruiting Faking Ourselves to Death: Das KI-Wettrüsten im Recruiting Künstliche Intelligenz (KI) ist für HR-Verantwortliche ein zweischneidiges Schwert: Ersetzen Algorith- men künftig Erfahrung und Bauchgefühl bei der Selektion von Talenten? Und wie lässt sich verhindern, dass Bewerberinnen und Bewerber selbst in die KI-Trickkiste greifen? Ein Wettrüsten mit Folgen. Über den Fluch und Segen des KI-Recruitings. KI hat mittlerweile im Personalmanagement Ein- zug gehalten: Von automatisierten Lebenslauf- Scans bis hin zu Chatbots, die Bewerbungsge- spräche vorselektieren. Gleichzeitig bedienen sich auch immer mehr Stellensuchende der Tech- nologie, um ihre Bewerbungsunterlagen zu ver- fassen. Das Resultat? Ein digitales Wettrüsten, das eine Flut generischer Bewerbungen nach sich zieht, worauf von Unternehmen mit immer aus- gefeilteren automatisierten Filtersystemen ge- gengesteuert wird. Trotz aller Automatisierung stellt sich die Frage, welche menschlichen Qualitäten unter diesen Bedingungen besonders wichtig bleiben (oder gar an Bedeutung gewinnen), weil Algorithmen sie (noch) nicht verlässlich beurteilen können. Eigen- schaften wie Soft Skills, Werteorientierung und Cultural Fit, persönliche Authentizität sowie der Eindruck im Gespräch bleiben für Personalent- scheider weiterhin Schlüsselfaktoren bei der Be- werberauswahl. Anschreiben und Lebensläufe werden oftmals nicht mehr selbst, sondern mithilfe von ChatGPT, Google Bard und Co erstellt. 90 HR Performance 3/2025 Effizienzsteigerung durch KI im Recruiting Im Zeitalter des Fachkräftemangels greifen Un- ternehmen immer häufiger auf KI-gestützte Tools zurück. Von deren Einsatz erhoffen sie sich vor al- lem eines: gesteigerte Objektivität und Effizienz im Auswahlprozess. Schließlich bleibt der alte Spruch „Zeit ist Geld“ relevant. Den Prozess von der Sichtung bis zur Auswahl zu beschleunigen, kann enorme Vorteile bringen – 1.000 Bewerbe- rinnen und Bewerber zu einem persönlichen As- sessment einzuladen, wäre weder praktikabel noch wirtschaftlich sinnvoll. Dank KI lassen sich hingegen große Mengen an Bewerbungen inner- halb von Sekundenbruchteilen sichten und auf eine überschaubare Anzahl qualifizierter Kandi- daten reduzieren. Die automatisierte Vorselektion eingehender Be- werbungen erfolgt dabei oft durch das Durch- forsten der Unterlagen nach passenden Stich- worten (Keywords). Anhand dieser Treffer zieht die Software Rückschlüsse auf die Qualifikation der jeweiligen Person – vollautomatisch. Grund- sätzlich sind solche Systeme nichts Neues: Un- ter dem Begriff CV-Parsing (oder Resume Par- sing) bieten diverse Softwareanbieter seit Jahren Dienste an, um anhand von Schlüsselbegriffen die Eignung von Bewerbenden einzuschätzen. Wer sich in der Vergangenheit bei einem großen Un- ternehmen oder einer amerikanischen Universität beworben hat, wusste, dass die Bewerbungsun- terlagen möglicherweise auch von einer Maschi- ne geprüft werden. Tauchten im Lebenslauf oder Anschreiben bestimmte Schlagwörter oder Buzz- words auf, wurden Kandidatinnen und Kandida- ten basierend darauf vorselektiert. KI-generierte Bewerbungen: Ein digitales Wettrüsten Doch wer ist nun der bessere Recruiter: Mensch oder Maschine? Die neuen KI-Werkzeuge entwi- ckeln sich rasant weiter. Spätestens seit der Ver-

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Recruiting öffentlichung von ChatGPT im November 2022 ist KI in aller Munde. ChatGPT ist mehr als nur ein schlauer Chat-Roboter – es handelt sich um ein neuronales, lernfähiges Netzwerk. Was nach Science-Fiction klingt, ist heute bereits Realität: KI-Anwendungen nutzen Algorithmen, die der Funktionsweise des menschlichen Gehirns nach- empfunden sind. So reiht ChatGPT nicht einfach Wörter basierend auf Wahrscheinlichkeiten aneinander, sondern kann aus riesigen Datenmengen lernen und Auf- gaben erfüllen, ohne dafür explizit programmiert zu sein. In der Forschung spricht man bei solchen Modellen von Large Language Models (LLM), ein Teilgebiet des Machine Learning, das Computern ermöglicht, Muster in Daten zu erkennen und da- rauf basierend Entscheidungen zu treffen oder Vorhersagen zu machen. Was einst mit einfacher Stichwortübereinstim- mung in klassischen Applicant Tracking Systems (ATS) begann, wird heute immer intelligenter, schneller und präziser. Schon seit Jahren setzen Bewerbungsmanagement-Softwares und E-Re- cruiting-Tools wie SAP SuccessFactors, Prescreen oder Workday auf automatisierte Vorauswahlpro- zesse – etwa durch CV-Parsing, regelbasierte Fil- ter oder Matching-Algorithmen. Mit dem Einzug von KI-Technologien verändern sich diese Sys- teme grundlegend: Statt nur zu sortieren, ana- lysieren sie nun Zusammenhänge, kontextuelle Passung und Potenzial. Damit erhalten auch klei- nere Unternehmen Zugang zu mächtigen Werk- zeugen zur automatisierten Einschätzung von Kandidaten. Für manche HR-Professionals gleicht das einer Horrorvision: Wurden Talente früher mit Erfahrung und Bauchgefühl ausgewählt, über- nimmt diesen Job nun eine Software – schneller und effizienter, als es ein Mensch je könnte. Das Problem: Auch die Bewerberseite weiß um diese Entwicklung. Anschreiben und Lebensläu- fe werden heute oft nicht mehr selbst formuliert, sondern mithilfe von ChatGPT, DeepSeek & Co. erstellt. Auf diese Weise entstehen KI-optimier- te Bewerbungen, die fast zu gut sind, um wahr zu sein. Die Folge ist ein digitales Wettrüsten: Immer mehr Unternehmen verfassen sogar ihre Stellen- ausschreibungen mit KI-Unterstützung, während Bewerberinnen und Bewerber ihre Unterlagen gezielt für die Algorithmen optimieren. Der US-amerikanische Medienwissenschaftler Neil Postman warnte bereits 1985 in seinem Buch „Amusing Ourselves to Death“ davor, dass unsere Gesellschaft auf ein Zero-Trust-Zeitalter zusteu- ert, in dem scheinbare Fakten ständig hinterfragt werden müssen. Er schrieb dazu treffend: „Was Orwell fürchtete, waren diejenigen, die Bücher verbieten würden. Was Huxley be- fürchtete, war, dass es keinen Grund geben würde, ein Buch zu verbieten, denn es würde niemanden geben, der eines lesen wollte.“ – Neil Postman (1985) Fast vier Jahrzehnte später, im Zeitalter von KI, ist Postmans Warnung aktueller denn je. Wer von den Bewerbenden ist wirklich authentisch? Welche Kandidatin hat ihren Lebenslauf mög- licherweise mit KI aufpoliert? Und bewirbt sich überhaupt ein real existierender Mensch auf die Position – oder nur noch ein perfekt generier- tes Profil? In diesem Wettrüsten kann selbst die modernste KI nur bedingt weiterhelfen, denn am Ende bleiben Zweifel: Man bewegt sich auf einem schmalen Grat zwischen Buzzwords und generi- schem Wirrwarr. Nicht alles, was Gold ist, glänzt. „Schlachtfeld der Buzzwords“ Ein nahezu technologischer Teufelskreis ergibt sich, wenn Stellenausschreibungen per KI ge- neriert werden und Bewerberinnen und Bewer- ber das Verfassen ihrer Bewerbungsunterlagen ebenfalls an die KI auslagern. Basierend auf einer KI-erstellten Stellenanzeige werden Lebenslauf und Anschreiben generiert, die mit den spezifi- schen Schlüsselbegriffen aus der Ausschreibung gespickt sind, um die Filteralgorithmen zu bedie- nen. in einem wahren Wir befinden uns dann „Schlachtfeld der Buzzwords“: Bewerbende for- mulieren ihre Unterlagen nicht mehr für ein menschliches Gegenüber, sondern für Maschinen. Relevante Keywords werden strategisch für die „künstliche Personaler“ platziert, um die Chancen auf eine Einladung zum Vorstellungsgespräch zu steigern. Frei nach Postman könnte man sagen: „Faking Ourselves to Death“ – wir fälschen uns selbst zu Tode, indem beide Seiten nur noch ver- suchen, den jeweils anderen Algorithmus auszu- tricksen. Menschliche Faktoren bleiben entscheidend Gerade weil Algorithmen nicht alles messen kön- nen, rücken menschliche Qualitäten wieder in den Vordergrund. Zwischen digitalen Bewerbungen und automatisierten Vorselektionen entscheiden letztlich oft die Feinheiten, die nur im persönli- chen Kontakt erfasst werden können: HR Performance 3/2025 91

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Recruiting • Soft Skills und Werteorientierung: Fähig- keiten wie Kommunikationsstärke, Empathie, Teamfähigkeit oder Führungsqualitäten sowie persönliche Werte und Motivation sind für den Erfolg in einer Position essenziell. Diese wei- chen Faktoren lassen sich durch kein Schlag- wort vollständig erfassen und benötigen menschliche Einschätzung. • Cultural Fit: Algorithmen können Qualifikatio- nen abgleichen – aber ob eine Person wirklich zur Kultur und den gelebten Werten einer Or- ganisation passt, zeigt sich meist erst im per- sönlichen Gespräch. Der Cultural Fit bleibt ein menschlich geprägter Faktor, der sich nicht au- tomatisieren lässt. Um diesen Aspekt gezielter zu erfassen, emp- fiehlt es sich, Werte nicht nur implizit voraus- zusetzen, sondern explizit anzusprechen. Ein bewährter Ansatz ist der Einsatz eines Werte- Rasters: Recruiterinnen und Recruiter können gezielt nach einem konkreten Beispiel aus dem Alltag der Bewerberin oder des Bewerbers fra- gen. • Authentizität: In Zeiten von KI-Vorlagen sticht echte Persönlichkeit umso mehr hervor. Ein authentischer Auftritt – sei es in Anschreiben, Lebenslauf oder im Interview – kann den Un- terschied machen. Personalverantwortliche achten daher verstärkt auf ehrliche, individu- elle Präsentation statt bloß perfekt polierter, generischer Formulierungen. • Persönlicher Eindruck: Am Ende zählt der Ein- druck, den ein Mensch im direkten Austausch hinterlässt. Körpersprache, spontane Reaktio- nen, Ausstrahlung – all das sind Faktoren, die kein Algorithmus bewerten kann. Sie gewinnen an Gewicht, wenn Unterlagen und Fakten allein weniger aussagekräftig geworden sind. Wie können sich Bewerbende heute noch abheben? Im Zeitalter generischer KI-Bewerbungen stellt sich zunehmend die Frage: Was zählt noch, wenn alles gleich klingt? Einwandfreie Rechtschrei- bung, stilistische Gewandtheit und strukturierte Anschreiben sind längst keine verlässlichen Un- terscheidungsmerkmale im Bewerbungsprozess mehr. Was früher Ausdruck von Sorgfalt, Motiva- tion und Sprachgefühl war, ist heute oft nur noch ein Indikator dafür, ob jemand die richtigen Tools kennt oder sich die Pro-Version von ChatGPT leis- ten kann. Wenn also Bewerbungen immer ähnlicher wer- den, suchen Recruiter:innen nach neuen (oder alten) Signalen der Vertrauenswürdigkeit und Qualität. In diesem Zusammenhang könnten klassische Prestige-Indikatoren wie Hochschul- abschluss, Arbeitgebermarke oder berufliche Stationen bei namhaften Unternehmen an Rele- vanz gewinnen. Ein Diplom von der HSG, ETH oder Stanford wirkt dabei wie ein verlässlicher An- ker im digitalen Bewerbungsstapel, genauso wie eine Station bei Google, McKinsey oder Novar- tis. Solche Marken erzeugen Vertrautheit, stehen für geprüfte Standards und bieten eine Heuristik zur Entscheidungserleichterung – insbesondere dann, wenn HR-Abteilungen mit Hunderten Be- werbungen konfrontiert sind. Diese Tendenz zur Markenorientierung ist dabei kein Zufall, sondern folgt einem psychologischen Grundprinzip: In Situationen der Überforderung oder Unsicherheit greift der Mensch instinktiv zu dem, was ihm bekannt vorkommt. Marken wirken stabilisierend, schaffen Orientierung und bieten, bewusst oder unbewusst, eine Entscheidungsab- kürzung. Was wir aus dem Konsumverhalten ken- nen (z. B. im Supermarkt), zeigt sich auch im Re- cruiting. Doch diese scheinbar pragmatische Auswahlstra- tegie hat ihren Preis: Sie kann auch bestehende institutionelle Ungleichgewichte verstärken. Be- werber, die nicht an einer renommierten Hoch- schule studiert haben oder deren Karriereweg abseits großer Namen verläuft, werden syste- matisch benachteiligt, unabhängig von ihren tat- sächlichen Kompetenzen. Das ist eine Gefahr für das KMU-Land Schweiz, wo es gang und gäbe ist, nicht von einem Großunternehmen zu kommen. Gerade deshalb gilt: Wer die Möglichkeiten der KI nutzt, sollte ihre blinden Flecken nicht reprodu- zieren – sondern sie durch bewusste menschliche Reflexion ausgleichen. 92 HR Performance 3/2025

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Recruiting Risiken: Bias und rechtliche Grenzen der KI-Auswahl Trotz aller Vorteile von KI im Recruiting dürfen die potenziellen Nachteile nicht übersehen werden. Unternehmen werden durch den KI-Einsatz zwar effizienter selektieren können, aber sie werden sich auch mit rechtlichen und ethischen Stolper- steinen konfrontiert sehen. So ist es möglich – ja sogar wahrscheinlich –, dass ein KI-System be- stimmte Bewerbergruppen aufgrund bestimmter Eigenschaften unbeabsichtigt systematisch be- nachteiligt und automatisch ausschließt. Zwar bemühen sich Softwareanbieter, diskriminieren- de Muster in den Algorithmen zu vermeiden, doch ausgeschlossen ist eine Verzerrung (Bias) nie. HR-Professionals sollten sich dieser Problematik bewusst sein und ihre Systeme regelmäßig auf solche Effekte testen. Auch in Deutschland und der Europäischen Uni- on gelten klare Grenzen für den Einsatz von KI im Recruiting. Artikel 22 der Datenschutz-Grund- verordnung (DS-GVO) legt fest, dass Personen grundsätzlich nicht einer ausschließlich auto- matisierten Entscheidung unterworfen werden dürfen, wenn diese rechtliche Folgen hat oder sie erheblich beeinträchtigt. Genau das trifft im Re- cruiting oft zu, u. a. etwa bei der automatisierten Ablehnung einer Bewerbung. Die DS-GVO verlangt, dass Bewerbende über au- tomatisierte Entscheidungsprozesse informiert werden. Automatisierte Entscheidungen mit rechtlicher Wirkung sind gemäß Art. 22 DS-GVO nur unter engen Voraussetzungen zulässig. Im Beschäftigungskontext regelt § 26 Bundesdaten- schutzgesetz (BDSG) ergänzend, wann perso- nenbezogene Daten verarbeitet werden dürfen. Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass Diskri- minierung vermieden wird und Bewerbende ihre Rechte effektiv wahrnehmen können. Fazit: Balance zwischen Effizienz und Fairness Die Anwendung von KI im Personalmanagement hat zweifellos das Potenzial, die Effizienz von Gesichtslose Bewerbende oder kopﬂoses HR-Management? KI-generiertes Bild in Anlehnung an „Amusing Ourselves to Death: Public Discourse in the Age of Show Business“ von Neil Postman (1985), 208 Seiten, Taschenbuch, CHF 19,90, Penguin Books, ISBN 978-0143036531. Rekrutierungsprozessen revolutionär zu stei- gern. Jedoch hängt der erfolgreiche KI-Einsatz stark von der Qualität und Fairness der zugrun- de liegenden Prozesse ab. KI-Systeme können be- stehende Vorurteile in Daten reproduzieren oder sogar verstärken, wenn die Daten verzerrt sind. Talentmanagerinnen und Talentmanager stehen somit vor der Herausforderung, bei aller Begeis- terung für die neuen Möglichkeiten stets Effekti- vität und ethische Standards in den Vordergrund zu stellen. Letztlich zeigt sich: Mensch und Maschine soll- ten im Recruiting keine Gegner sein, sondern sich sinnvoll ergänzen. KI kann Routineaufgaben be- schleunigen und objektivieren – die finale Ent- scheidung jedoch bleibt eine People Business. Die Kunst wird darin bestehen, die Vorteile der Auto- matisierung zu nutzen, ohne den menschlichen Faktor aus den Augen zu verlieren. Nur so lässt sich das Beste aus beiden Welten vereinen: effizi- ente Prozesse und eine fundierte, faire Personal- entscheidung. DR. OEC. HSG KATHRIN NEUMÜLLER ist Co- Ge schäfts führerin beim Schweizer Markt - for schungs institut Value- Quest, Expertin und Auto- rin, E-Mail: neumueller@ valuequest.ch. THOMAS BIGLIEL ist Geschäftsführer und Digitalisierungsexperte. Er gründete und leitete mehrere Start-ups, ist Träger des Grimme Online Awards und Fachbuch- autor. E-Mail: thomas.bigliel@uni.li HR Performance 3/2025 93

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Management Geld gut optimiert, ist halb nicht-ausgegeben Hannes managt, ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Nach Jahren von diversesten Optimierungspro- zessen steht man wieder vor neuen Herausfor- derungen. Alles, was man gekürzt, halbiert, aus- gelagert und „optimiert“ hat, hat man erledigt. Hannes reflektiert, dass das anspruchsvolle Jah- re waren. Als Credo wurde plakatiert: „Da müs- sen wir durch – dafür gibt’s nachher gute Zeiten.“ Heißt: Jetzt auf die Zähne beißen, alles auswin- den, was es auszuwinden gibt und anschließend sich wieder dem Tagesgeschäft widmen.“ Hannes hat sich auf diesen Moment gefreut, dass die Geschäftsleitungssitzungen sich wieder ums Kerngeschäft drehen und nicht mehr nur die fra- gende Aufforderung gestellt wird: „Wo kann man noch etwas an einer Kostenschraube drehen?“ Die Optimierung und Globalisierung des Auszahlprozesses Froh gelaunt nimmt Hannes Platz im Gremium. Verdächtig wirkt aber, dass der Finanzchef vor Beginn der Sitzung schon da ist und versucht, sei- nen Laptop via ClickShare mit dem großen Screen zu verbinden. Dass permanent irgendwelche An- leitungen wie ClickShare verbunden werden sol- len, anstatt eines Bilds angezeigt werden, beginnt an den Nerven des CFO zu zerren. Aber Hannes, als Mann der Tat, holt aus einer verstaubten Schublade ein noch verstaubteres HDMI-Kabel hervor, verbindet und schon erscheint „source found“ und dann die Begrüßungsfolie. Der Inhalt der Folie aber lässt wenig Gutes vermu- ten: „Optimierung und Globalisierung des Auszahl- prozesses.“ Bei „Optimierung“ läuten bei Hannes die Alarmglocken und er hegt den Verdacht, dass seine Ideen für neue Produkte in der Diskussion wieder hinten anstehen müssen. Und so kam es. Das Meeting startet mit einer kurzen Einleitung des CEOs, bei dem der unerschütterliche Glaube an die Optimierung als Spoiler zum Thema plat- ziert wurde. Mit: „Wir haben eruiert und evaluiert“, kommt der Gralshüter der Schatzkammer auf den Punkt. Die Auszahlprozesse sind zu teuer. Zumal es hier um Geld geht, auf das andere Anspruch haben, mit dem wir aber in diesem Moment ja nur Rechnungen begleichen. Sprich: Lohnzahlungen, Kauf von Maschinen, Dienstleistungen, Rückver- gütungen im Rahmen von Garantieansprüchen usw. Hier liegt noch Optimierungspotenzial. Denn Geld, das man ausgeben muss, sollte man am besten einfach nicht ausgeben – oder zumindest später. Dann hat man`s länger. Ganz einfache betriebs- wirtschaftliche Zusammenhänge. 94 HR Performance 3/2025

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Management Den Geldfluss optimieren Daher ist entschieden worden, dass man den gan- zen Auszahlprozess nach Indien auslagert. Dort arbeiten sie ja nicht nur günstiger, man kann auch nicht, wenn die Überweisung nicht eintrifft, ein- fach ins Büro trampeln und ein: „Wo bleibt das Geld?“, kommunikativ auf den Tisch knallen. Der Pilotbetrieb hat außerdem gezeigt, dass auch E-Mails nicht oder kaum beantwortet werden oder zumindest mit dreiwöchiger Verspätung. Das alles schafft wiederum Raum, um mit dem Geld etwas Sinnvolleres anzufangen, als es auszugeben. Dazu kommt, dass der Prozess vorsieht, dass an Feiertagen in Indien nicht gearbeitet wird und an einem Feiertag in Europa das Geld auch nicht überwiesen wird. Ist ja logisch. An Feiertagen braucht niemand das Geld einer bezahlten Ma- schine. Also konstatiert man, dass z. B. konkret im April an Tagen wie Mahavir Jayanti, Pessach-Beginn, Vaisakhi, Mesadi, Ambeddkar aufgrund indischer Feiertage sowie am Montag nach Palmsonntag, am Karfreitag, am Ostermontag und am 1. Mai aufgrund europäischer Feiertage keine Überwei- sungen laufen werden. Selbstverständlich liegt der Dienst ab Freitagmittag generell brach. Und an den Montagen wird nirgendwo Geld ausgege- ben, schließlich sitzen dann alle in Meetings, um z. B. über optimierende Auslagerungsprozesse zu befinden … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com bAV-Verwaltung und Entgeltabrechnung Entgelt und Rente AG Herr Jens Gustenhoven Katzbergstraße 3a 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 E-Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de https://er-ag.de/ Produkte/Dienstleistungen: bAV-Software, Outsourcing bAV- Verwaltung Kurzbeschreibung: Die Entgelt & Rente AG (E&R) ist ein inhabergeführtes IT- und Dienst- leistungsunternehmen mit Sitz in Deutschland, das seit 1998 erfolgreich tätig ist. Mit einem interdisziplinären Team von 33 Mitarbeitern bietet E&R eine umfassende, zertifizierte SaaS-Lösung für die betriebliche Altersvorsorge (bAV) und Entgeltabrechnung an. Die Cloudlösung „HR direkt“ vereint technische Infrastruktur, intelligente Datenverwaltung und fundiertes Fachwissen. E&R betreut aktuell ca. 36.000 Versorgungszusagen und wickelt monat- lich rund 16.000 Abrechnungsfälle ab. Unsere Pläne für die Zukunft: Einbindung von KI-Technologien HR Performance 3/2025 95

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Service WIR STELLEN VOR Dr. Georg Kraus Profil: Vorname, Name: Dr. Georg Kraus Firma, PLZ/Ort: Dr. Kraus & Cie. KG, 76646 Bruchsal Position/Tätigkeit: CEO Kontaktdaten: www.krauspartner.de Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Durch Zufall. Über ein Praktikum und anschließende Diplom- arbeit war ich bei der Inhouse-Consult eines Großunterneh- mens. Das gefiel mir gut. So bin ich in der Beratung „hängen“ geblieben. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Die Vielfalt an Themen. Es wird nie langweilig! Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Das Wahrheitsserum. Ihre Botschaft an unsere Leser? Selbstvertrauen ist wichtig. Selbstüberschätzung aber ist der Anfang vom Ende! In einer komplexen Welt neigen wir oft dazu, uns die Dinge zu vereinfachen, bis wir sie verste- hen können. Leider führt diese Vereinfachung dann auch oft zu Fehleinschätzungen und Fehlentscheidungen. Dynami- sche, komplexe Phänomene zu akzeptieren und dabei trotz- dem handlungsfähig zu bleiben, ist die hohe Kunst des Ma- nagens. 96 HR Performance 3/2025

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Service Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? So viel Geld? Da muss ich echt schwer überlegen. Was bedeutet Ihnen Sport? Mens sana in corpore sano! Welche Musik hören Sie gern? Ich kann alles hören, höre auch alles. Die Abwechslung macht’s. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Boah, nur eins? Fällt mir echt schwer. Ok, Marc Aurel „Selbst- betrachtungen“. Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Pilot. Ein guter Tag beginnt … … spät. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … neuen Dingen. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … unsterblich zu sein. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Anti-Konformist, mutig, immer für Neues zu haben. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Gibt lieber, als er nimmt … Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Da reicht ein weiteres Leben nicht … Was ist für Sie im Leben wichtig? Lernen. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Try to be the best version of yourself. Worüber können Sie lachen? Über mich. Wobei können Sie am besten abschalten? Abschalten? Nein, wenn, dann umschalten. Segeln, Radfahren, aber vor allem Fliegen. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Mit Freunden neue Orte entdecken. Der Ort ist egal, der ge- meinsame Ausflug zählt. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Klar, Hund. Berge oder Meer? Meer. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Eule. Kino, DVD oder Streaming? Streaming. HR Performance 3/2025 97

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Vorschau/Impressum HR Performance 4/2025 – Dezember (geplante Themen) Veranstaltungen HR-Digital | KI HR-Software | Cloud für den Mittelstand Human Capital Management Personalcontrolling/-reporting/-analytics Employer Branding/Personal-Marketing HR-Global | New Work SPECIAL „Best of HR 2025/26“ Ermittlung der Jahresarbeitsentgeltgrenze (JAEG) 18. September 2025 – Online-Kompaktkurs www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Ausbildung zum Datenschutz-Koordinator 30. September bis 1. Oktober 2025 in Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz und Homeoffice 15. Oktober 2025 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Update Lohnpfändung 15. Oktober 2025 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 HR-Prozesse 12. November 2025 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Unbegrenzte Mobilität – Cloud, Apps & KI datenschutzkonform einsetzbar? 20. November 2025 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Philip Meyer, Chiara Schönbrunn E-Mail: info(at)datakontext.com 98 HR Performance 3/2025 Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Kontakt und Informationen – Produktsicherheitsverordnung: Dieter Schulz, Tel.: 0 22 34/9 89 49-99 dieter.schulz(at)datakontext.com www.datakontext.com/produktsicher- heitsverordnung Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druckauflage: 5.500 Stück 33. Jahrgang 2025 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + ein Special zur HRP 4/2025 Beilage: HR RoundTable News Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (Andrey Popov, Anna, avarooa, Bilal, Daniel Berkmann, Deemerwha studio, engel.ac, fizkes, Fotomanufaktur JL, GrafKoks, Ilhamarsy, InfiniteFlow, john, Kannapat, kasto, klss777, krissikunterbunt, Nuthawut, Nuthawut, Parradee, pathdoc, Rawpixel.com, Robert Kneschke, Rymden, sceneperfect, Sirichai, takasu, Vadym, Whale Design)/ stock.adobe.com

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25 Jahre - 2 Jubiläen Ein gemeinsamer Nenner: Qualität, die bleibt Rexx Systems: Intelligente HR Software mit KI-Unterstützung für effizientere Prozesse. Feiern Sie mit uns und treffen uns auf der Zukunft Personal Europe in Halle 4.2 an Stand J.04 EU-DSGVO