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G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Dezember 4/2025 HZ220405 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Wie verändert KI Human Resources? Anbieter • HR-Software für den Mittelstand • HR-Outsourcing u. a. m.

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. m o c . e b o d a k c o t s - z t e n a P © l Digitale Personalakte Praxisleitfaden zur erfolgreichen Einführung und sinnvollen Nutzung 29. Januar 2026 | Online | 10:00 Uhr – 17:00 Uhr Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Schwerpunkte: ✓ Definition der Anforderungen ✓ Anbindung an bestehende Verfahren ✓ Einbindung Betriebsrat und Datenschutz ✓ Struktur und Dokumentenarten der digitalen Akte ✓ Live-Präsentation Digitale Personalakte Jetzt anmelden: www.datakontext.com

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Editorial HR meistert auch die nächste Automatisierungswelle „Wohl noch nie wurde in Deutschland (und wohl auch in Europa und der gan- zen Welt) in den HR-Abteilungen professioneller, kompetenter, systemati- scher und IT-orientierter gearbeitet als heute – und die Dynamik hält an“, so beschreibt Prof. Dr. Eckhard Marten die gegenwärtige Situation der Perso- nalarbeit (s. S. 42 ff.). Fast in allen Unternehmen dominiert inzwischen die HR-/IT-Landschaft. Sie ist größer und umfangreicher als andere IT-Bereiche. Und sie wächst kontinuierlich weiter. Nach dem COVID-bedingten Ausbau von Remote Work erzwingt die KI-Entwicklung neue Investitionen in Hard- und Software. Dabei kommen inzwischen einige der früheren Anschaffungen in die Jahre. Seit über 30 Jahren erleben wir einen HR-Software-Boom. Manche Lösun- gen haben mittlerweile ausgedient. Andere müssen erweitert und umgebaut werden. In der Personalabteilung gibt es bereits viel IT-Erfahrung. Trotzdem bleibt jede neue Softwareeinführung eine Herausforderung für sich. Prof. Dr. Wilhelm Mülder hat dafür noch einmal die wichtigsten Punkte, die dabei be- achtet werden sollten, zusammengestellt (s. S. 28 ff.). Die HR-Infrastruktur sichert die Existenz der Unternehmen Die junge Generation der Mitarbeitenden nutzt IT in allen Lebens- und Ar- beitsbereichen. Während ihrer Schulzeit oder im Studium waren sie im Rah- men des Erasmus-Programms bereits für längere Zeit im Ausland. Kein Wunder, dass Auslandsjobs bei ihnen hoch im Kurs stehen. Sommerliche Temperaturen noch im November machen den Süden Spaniens besonders attraktiv (s. S. 60 ff.). Darauf müssen Unternehmen vorbereitet sein. Wer gute Mitarbeiter halten will, muss auf deren Wünsche eingehen. Gleichzeitig muss die Personalabteilung auch dafür sorgen, dass die Reise- sicherheit dieser Beschäftigten gewährleistet ist. Der ISO-31030-Leitfaden zur Gefährdungsbeurteilung von Geschäftsreisen und Entsendungen hilft hier bei der Erfüllung dieser Fürsorgepflicht (s. S. 62 ff.). Ohne KI geht heute vieles nicht mehr KI ist Teil der neuen Automatisierungswelle. Prof. Dr. Stefan Strohmeier star- tet gerade ein Pilotprojekt: „KI in der Lehre“. Dabei integriert er einen KI-Bot in seinem Studiengang Human Resources Management an der Universität des Saarlandes. Als Leitartikel in dieser Ausgabe zeigt er, dass KI mehr ist als nur ChatGPT (s. S. 10 ff.). KI entwickelt sich zu einer Alltagstechnologie. Sie hilft uns nicht nur im Un- ternehmen, sondern auch im täglichen Leben. KI-Weiterbildung steht des- halb hoch im Kurs. Sie gehört zum strategischen Element der Wettbewerbs- fähigkeit und Innovationskraft (s. S. 23). KI wird die HR-Prozesse verändern und verbessern. Raschid Bouabba sieht sie als Partner und nicht als Bedro- hung. Auf Seite 18 ff. schreibt er: „KI wird HR nicht ersetzen. Menschliche Ver- bindung und Empathie sind im Personalwesen entscheidend, und KI kann das nicht nachbilden.“ HR Performance 4/2025 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur Frohe Weihnachten! Wir möchten uns bei all unseren Leserinnen und Lesern für ihre Treue bedanken. Ein großes Dankeschön gilt auch unseren Autorinnen und Autoren für ihr Engagement und unseren Anzeigenkunden für ihre Unterstützung. Wir wünschen Ihnen allen erholsame Feier- tage und ein erfolgreiches Jahr 2026.

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Inhaltsverzeichnis HR Digital und KI KI in Human Resources – viel mehr als nur ChatGPT HR im Spagat zwischen Alltag und Zukunft KI-Technologien werden HR-Prozesse verbessern „Nicht das Gehalt erhöhen, sondern den Gehalt!“ Weiterbildung im KI-Zeitalter Unternehmen unterschätzen den AI-Act HR-Software Mittelstand Wenn die Personalabteilung zur Schaltzentrale wird So wird die neue HR-Software zum echten Erfolgsfaktor HR-Outsourcing KI verändert auch den HR-Service grundlegend Mehr KI wagen! Payroll-Outsourcing als Hebel für moderne HR-Arbeit Human Capital Management (HCM) Die schöne neue Welt des Human Capital Managements? Die Stärken der Mitarbeiter ausbauen und nutzen People Analytics HR-Controlling im Wandel: Die wichtigsten Trends People Analytics wird zur Führungsdisziplin Global HR Auslandsjobs hoch im Kurs Die Reisesicherheit der Mitarbeitenden erhöhen 10 16 18 22 23 24 26 28 34 38 39 42 48 50 54 60 62 Mit ausländischen Fachkräften gegen den Personalmangel 66 New Work Gesunde (Selbst-)Führung in Zeiten der Dauerkrise Bürozwang pusht niemanden zu Bestleistungen Unternehmenskultur: Vier Dos and Don’ts für HR-Professionals Anbieter HR-Software für den Mittelstand HR-Outsourcing/HR on demand 4 HR Performance 4/2025 68 70 72 32 40 KI in Human Resources – viel mehr als nur ChatGPT 10 28 So wird die neue HR-Software zum echten Erfolgsfaktor 34 KI verändert auch den HR-Service grundlegend

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Inhaltsverzeichnis 42 Die schöne neue Welt des Human Capital Managements? Special „Best of“: Die führenden HR-Anbieter 2025/2026 Management Der neue Maßnahmenkatalog für soziale Verantwortung 74 Service Editorial: HR meistert auch die nächste Automatisierungswelle Drei Fragen an Roxana Dobrescu Drei Fragen an Sandra Bulling Drei Fragen an Petra Wergen-Krause Drei Fragen an Christin Spitzner Buchvorstellungen Wir stellen vor: Bernhard Kuntz Vorschau/Impressum 3 6 7 8 9 73 76 78 HR-Controlling im Wandel: Die wichtigsten Trends 50 62 Die Reisesicherheit der Mitarbeitenden erhöhen = Teil einer Serie Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de HR Performance 4/2025 5

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Service Drei Fragen an … … Roxana Dobrescu, seit dem 1. Juni 2023 Chief People Officer bei commercetools. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei commercetools an, speziell im HR-Bereich? Roxana Dobrescu: Wir fördern bei commercetools eine Kultur, in der Menschen wachsen, sich entfalten können und in der sie sich gesehen fühlen. Programme wie HERizon stärken weibli- che Führungskräfte frühzeitig. Unser Ziel ist es, Diversität, Zu- gehörigkeit und individuelles Wachstum aller Mitarbeiter durch gezielte Programme zu fördern, indem wir transparente Pro- zesse und authentische Führung nachhaltig im gesamten Un- ternehmen verankern. ? ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dobrescu: Wir nutzen digitale Tools wie Slack oder Miro, um die hybride Zusammenarbeit unseres globalen Teams zu stärken. Lernplattformen, Mentoring-Formate und DEI-Dash boards helfen uns außerdem dabei, Talente gezielt zu fördern und transparent zu führen. Wichtig ist uns dabei, dass Technologie echte menschliche Ver- bindungen ermöglicht und fördert, statt sie zu ersetzen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Dobrescu: In unsicheren Zeiten müssen HR-Leader Mut für Veränderung zeigen und klare Kommunikation sowie resiliente Führung fördern und vorleben. Wir setzen bei commercetools auf eine offene Kommunikation und Kultur, psychologische Si- cherheit und langfristige Investitionen in Führung, Diversität und Wellbeing. Nur so können wir unseren Mitarbeitenden die nötige Stabili- tät und Orientierung geben, die sie brauchen, um sich entfalten und wachsen zu können. HRP: Frau Dobrescu, vielen Dank für das Gespräch. E i n F l u s s – s o v i e l m e h r a l s e i n S t r o m l i e f e r a n t ! Europas Zukunft braucht Natur Gemeinsam mit unseren Verbündeten leisten wir Widerstand gegen den Ausverkauf der letzten Naturschätze Europas. Spenden Sie für eine lebenswerte Zukunft! Mehr Informationen auf www.euronatur.org/ﬂ uss Westendstraße 3 • 78315 Radolfzell • Telefon +49 (0)7732/9272-0 • info@euronatur.org 6 HR Performance 4/2025

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Drei Fragen an … … Sandra Bulling, seit 1. Oktober 2024 neue Personalchefin der Stadtverwaltung Frankenthal. Service l a h t n e k n a r F g n u t l a w r e v t d a t S e l l e t s e s s e r P © : o t o F HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Stadtver- waltung Frankenthal an, speziell im HR-Bereich? Sandra Bulling: Mein Ziel ist es, die Stadtverwaltung aktiv in die Zukunft zu führen: mit frischen Formaten wie kollegialer Fallberatung, Lessons Learned und modernen Projektansät- zen. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Führung wir in der Transformation brauchen. Die Personalabteilung entwickelt sich dabei vom Verwalter zum strategischen Partner – mit ei- ner klaren Neuausrichtung, die Wandel ermöglicht und Impulse für eine innovative, lernende Organisation setzt. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Bulling: Wichtige Tools sind für mich sämtliche modernen HR- Systeme, die Prozesse schlank halten und Raum für qualitati- ve Arbeit schaffen. Aktuell beschäftigen wir uns intensiv mit KI, um operative Abläufe zu unterstützen und die Digitalisierung gezielt voranzubringen. Ebenso möchten wir Umfragetools etablieren, um Feedback systematisch zu nutzen und so die Betreuung unserer Fachbereiche noch wirkungsvoller und zu- kunftsorientierter zu gestalten. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Bulling: Auch in Zeiten multipler Krisen steht für mich der Mensch im Mittelpunkt. Gleichzeitig braucht es heute mehr denn je Organisationen, die flexibel und lernfähig sind, um kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können. Personalarbeit bedeutet für mich daher, Stabilität und Orientie- rung zu geben und zugleich die Anpassungsfähigkeit der Stadt- verwaltung zu stärken – immer mit dem Ziel, Zukunftsfähigkeit und Menschlichkeit zu verbinden. HRP: Frau Bulling, vielen Dank für das Gespräch.

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… Petra Wergen-Krause, seit dem 1. November 2024 Personalleiterin der ROLAND Rechtsschutz und ROLAND Assistance. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Wergen-Krause: Wir benötigen eine Systemlandschaft, die wiederkehrende Prozesse effizient, digital und end-to-end ab- bildet – und Mitarbeitenden gleichzeitig im Self-Service ein positives Nutzererlebnis bietet. Zukünftig ergänzt durch KI, können wir Freiräume für wertschöpfende Beratungs- und Ge- staltungsaufgaben schaffen. Darüber hinaus können die Syste- me Daten für fundierte HR-Entscheidungen liefern. Im Bereich Learning & Development sowie Benefits bieten wir bedarfsge- rechte Angebote, teils mit externen Partnern. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Wergen-Krause: In Zeiten multipler Krisen stärkt HR Führungs- kräfte und Mitarbeitende fachlich wie emotional. Wir befähigen Führungskräfte dabei, Orientierung zu geben und Wandel zu meistern. Darüber hinaus fördern wir die mentale Gesundheit unserer Mitarbeitenden mit internen Formaten sowie durch ein umfassendes Employee- Assistance-Programm. Wir qua- lifizieren Mitarbeitende, um sicher mit neuen fachlichen He- rausforderungen umgehen zu können. Mithilfe von Kultur- und Dialogformaten ermöglichen wir die persönliche Vernetzung der Mitarbeitenden untereinander sowie die Identifikation mit der jeweiligen Arbeitgebermarke. HRP: Frau Wergen-Krause, vielen Dank für das Gespräch. Service Drei Fragen an … ? e l p o e P _ e r u t c i P © : o t o F HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei ROLAND Rechts- schutz und ROLAND Assistance an, speziell im HR-Bereich? Petra Wergen-Krause: Wir unterstützen mit professioneller und zukunftsorientierter Personalarbeit beide Gesellschaften in der Umsetzung ihrer Unternehmensziele. Zum Beispiel be- gleiten wir Digitalisierungs- und Transformationsinitiativen und tragen zur Erfüllung von regulatorischen Anforderungen bei. ? Darüber hinaus schaffen wir eine attraktive Arbeitgebermarke, um weiterhin Talente für uns zu gewinnen und zu binden. Wich- tig ist auch, unsere HR-Organisation an die sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. WIRD 30! Die Arche Kinderstiftung DE82 3702 0500 0003 0301 00 Stichwort: Arche30 www.kinderprojekt-arche.de/spende/arche30 8 HR Performance 4/2025

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Drei Fragen an … … Christin Spitzner, seit Frühjahr 2025 Chief Human Resources Officer der ZEIT Verlagsgruppe. ZEUS® MENTHR MANAGE- HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der ZEIT Verlagsgruppe an, speziell im HR-Bereich? Christin Spitzner: Wir arbeiten derzeit an einer neuen Abteilungsstruktur. Unser Un- ternehmen ist in den letzten Jahren stark gewachsen – von etwa 1.000 Mitarbeiten- den im Jahr 2020 auf heute fast 1.400 in der gesamten ZEIT Verlagsgruppe. Damit einher geht die Notwendigkeit, Rollenprofile in der HR-Abteilung zu schär- fen, neue Kompetenzen aufzubauen und Verantwortlichkeiten klar zu verteilen. Ganz wichtig ist uns in diesem Prozess, Silos aufzubrechen und ein gemeinsames Verständ- nis unserer übergreifenden Ziele zu entwickeln. ? ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Spitzner: Bei mehr als 15.000 Bewerbungen im Jahr 2024 ist ein leistungsfähiges Ap- plicant-Tracking-System für uns unverzichtbar, hier setzen wir auf Softgarden. Für das Active Sourcing gewinnt LinkedIn weiterhin an Bedeutung. Intern bildet Microsoft 365 die Grundlage für effizientes, kollaboratives Arbeiten, ergänzt durch weitere Soft- warelösungen für das Projektmanagement und die Evaluation unserer Arbeit. Zudem nutzen wir – stets im Rahmen unserer hohen Datenschutzstandards – KI für standardisierte Prozesse. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Krisen aus? Spitzner: Wir sind in der glücklichen Lage, als Unternehmen kontinuierlich gegen den allgemeinen Branchentrend zu wachsen. Gleichzeitig sind die Mitarbeitenden unseres Medienhauses durch ihre Arbeit sehr nah an Krisenthemen dran. Gerade wenn Unsicherheit zur Konstante wird, braucht es Orientierung, Dialog und Vertrauen. Nicht nur von Führungskräften, sondern auch von uns Personalerinnen und Personalern. Für uns heißt das, präsent zu sein, zuzuhören, Haltung zu zeigen und gleichzeitig Räume zu schaffen, in denen die Kolleginnen und Kollegen arbeitsfä- hig und verbunden bleiben. HRP: Frau Spitzner, vielen Dank für das Gespräch. Lesen Sie mehr zu unserem HR-Management! www. isgus. de

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HR Digital und KI KI in Human Resources – viel mehr als nur ChatGPT In seinem neuesten Beitrag für die HR Performance gibt Prof. Dr. Stefan Strohmeier von der Universi- tät des Saarlandes einen umfassenden Überblick zu den Einsatzmöglichkeiten von künstlicher Intelli- genz (KI) im Personalbereich. Einleitung: KI wird im Personalbereich oft zu eng verstanden Künstliche Intelligenz hat in den letzten Jahren die Arbeitswelt grundlegend verändert – auch im Personalbereich. Dennoch wird KI in HR-Diskus- sionen häufig auf prominente Anwendungen wie Chatbots oder Textgeneratoren reduziert. Im Mit- telpunkt steht meist die generative KI, während andere Funktionalitäten der KI kaum Beachtung finden. Dabei zeigen Analysen: Die Einsatzmög- lichkeiten von KI im Personalbereich sind deutlich vielfältiger und reichen von emotionaler Intelli- genz über Prozessautomatisierung und Wissens- entdeckung bis hin zu sensorischer Wahrneh- mung und robotischer Interaktion. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über aktuel- le und zukünftige KI-Anwendungen im Personal- bereich. Er macht deutlich, dass es sich lohnt, KI nicht nur als Werkzeug für Einzelaufgaben zu be- trachten, sondern als strategisches Element ei- ner zukunftsorientierten Personalarbeit. Die be- schriebenen Technologien sind dabei nicht als Zukunftsvisionen zu verstehen, sondern werden bereits eingesetzt oder stehen zumindest kurz vor der praktischen Anwendbarkeit. Emotionale KI: Emotionen erkennen und berücksichtigen Ein vielversprechendes, zugleich sensibles An- wendungsfeld ist die sogenannte affektive oder emotionale KI. Diese Technologien versetzen Sys- teme in die Lage, emotionale Zustände von Men- schen zu erkennen – und darauf zu reagieren. Emotionserkennung analysiert Mimik, Sprach- muster oder physiologische Signale, um Emotio- nen wie Freude, Frust, Angst oder Nervosität zu identifizieren. In vielen personalwirtschaftlichen Situationen – von Bewerbungsgesprächen bis zu Feedbackgesprächen – können solche Hinweise helfen, Missverständnisse zu vermeiden, empa- thischer zu kommunizieren oder psychische Be- lastungen frühzeitig zu erkennen. Emotionsreaktion erweitert diese Fähigkeit, in- dem Systeme auf erkannte Zustände reagieren – etwa durch angepasste Sprachmelodie, visu- elle Hinweise oder das Angebot einer Pause bei Anzeichen von Überforderung. In virtuellen Lern- umgebungen können Trainingssysteme dadurch situativ angepasste Hilfestellungen geben oder Lernpfade individualisieren. In der Personalentwicklung, beim Onboarding oder in interaktiven Trainingsformaten kann emo- tionale KI empathischere, individuellere Erlebnis- se ermöglichen. Besonders im Zusammenspiel mit sozialen Robotern entstehen neue Möglich- keiten für menschenzentrierte Kommunikation – etwa in altersgemischten oder interkulturellen Teams. Rechtlich ist der Einsatz emotionaler KI am Ar- beitsplatz jedoch stark eingeschränkt: Der EU AI Act stuft KI-Systeme zur Emotionserkennung in Arbeits- und Bildungskontexten als verbotene Anwendungen ein, sofern sie auf biometrischen Daten beruhen. Ausnahmen gelten nur in engen Grenzen, etwa zu medizinischen oder sicher- heitsrelevanten Zwecken. Textbasierte Systeme ohne biometrische Erkennung können zulässig sein, unterliegen aber ebenfalls strengen Daten- schutzanforderungen nach DS-GVO. Generative KI: Erstellung von Text, Sprache, Bild und Video Generative KI – also die Fähigkeit von Systemen, neue Inhalte auf Basis von Daten zu erzeugen – ist aktuell das bekannteste Gesicht künstlicher Intelligenz. Sie kann weit mehr als nur Texte er- zeugen: Texterstellung unterstützt bei der Formulierung von Stellenanzeigen, Schulungsunterlagen, Ab- mahnungen, Berichten oder Feedbackbögen. Be- sonders bei der Erstellung individueller Entwick- lungspläne oder Lerninhalte spart sie viel Zeit und kann auf unterschiedliche Sprachniveaus oder Zielgruppen angepasst werden. HR Performance 4/2025 11

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HR Digital und KI Sprachsynthese verwandelt Texte in gesprochene Sprache – z. B. für mehrsprachige Einführungs- dialoge oder automatisierte Lerninhalte. Das er- leichtert nicht nur das Onboarding internationaler Mitarbeitender, sondern unterstützt auch Barrie- refreiheit, etwa für Menschen mit Sehbeeinträch- tigung. Bildgenerierung erstellt visuelle Materialien, etwa für Arbeitgebermarken-Kampagnen, Dia- gramme im HR-Analytics oder die interne Kom- munikation. Hierdurch lassen sich visuell anspre- chende Inhalte schnell und ressourcenschonend produzieren – auch für kleinere HR-Teams ohne eigene Grafikabteilung. Videogenerierung ermöglicht realistische Videos für Schulungen, Trainings oder virtuelle Bespre- chungen. In Verbindung mit interaktiven Elemen- ten lassen sich so neue Lernformate realisieren, die klassisches E-Learning ergänzen oder sogar ersetzen können. Generative KI ermöglicht es damit, Inhalte situa- tiv, zielgruppengenau und in Echtzeit zu erzeugen – etwa maßgeschneiderte Schulungsformate, kontextbasierte Feedbacks oder dynamisch über- setzte Inhalte. Intelligente Automatisierung: Aufgaben, Gespräche, Entscheidungen Ein oft unterschätzter, aber sehr relevanter Be- reich ist die intelligente Automatisierung – sie geht weit über bisher automatisierbare Bereiche und Aufgaben hinaus: Aufgabenautomatisierung übernimmt Routine- aufgaben wie Dateneingabe, Formularverarbei- tung oder Reporting und Controlling. Damit las- sen sich Fehlerquellen minimieren und Prozesse vereinheitlichen – besonders in Unternehmen mit dezentralen Standorten oder internationaler Struktur. Gesprächsautomatisierung erlaubt automati- sierte Dialoge mit Mitarbeitenden – etwa im On- boarding oder im Selbstbedienungsbereich (Self- Service). Dies verbessert die Erreichbarkeit von HR-Services – insbesondere außerhalb der üb- lichen Bürozeiten – und entlastet HR-Teams von häufig wiederkehrenden Anfragen. Entscheidungsautomatisierung unterstützt da- tenbasierte Entscheidungen, z. B. bei der Vor- auswahl von Bewerbenden oder bei Qualifizie- rungsmaßnahmen. Hierbei ist es entscheidend, transparente Kriterien und regelmäßige Quali- tätskontrollen zu etablieren, um Fairness und Chancengleichheit sicherzustellen. Ablauforchestrierung verknüpft verschiedene HR-Prozesse dynamisch, etwa bei Schulungen oder Genehmigungsabläufen. Dadurch entstehen eine höhere Prozesssicherheit und Konsistenz – selbst bei komplexen oder abteilungsübergrei- fenden Abläufen. Diese Technologien schaffen Freiräume für stra- tegische Personalaufgaben, erhöhen die Re- aktionsfähigkeit und ermöglichen skalierbare Strukturen. Es zeichnet sich eine neue große Au- tomatisierungswelle im HR ab – diesmal für bis- her nicht automatisierbare Tätigkeiten. Damit wird die Automatisierung zum Ermöglicher für qualitativ hochwertigere Personalbetreuung. Wissensentdeckung: Erkenntnisse aus Daten gewinnen Im Bereich der Wissensentdeckung kann KI ihre Analysefähigkeiten besonders gut entfalten. Sie bildet die methodische Grundlage für das soge- nannte HR-Analytics: Beschreibende Analysen erkennen Muster und Entwicklungen in HR-Daten (z. B. bei Weiterbil- dungen oder Krankheitsquoten). Solche Auswer- tungen helfen, langfristige Trends zu erkennen und Maßnahmen gezielt zu steuern. Vorausschauende Analysen erstellen Prognosen, z. B. zur Fluktuation, zum Karriereverlauf oder zur Teamdynamik. Frühwarnsysteme können dabei unterstützen, rechtzeitig gegenzusteuern, etwa durch Anpassungen in der Führungskultur oder durch gezielte Retention-Maßnahmen. Erklärende Analysen untersuchen Ursachen be- stimmter Phänomene – etwa Unzufriedenheit in einzelnen Abteilungen. Dabei können Zusammen- hänge aufgedeckt werden, die ohne KI-Unterstüt- zung im Datenvolumen verborgen geblieben wä- ren. Anomalieerkennung spürt Auffälligkeiten auf – z. B. bei Arbeitszeiten, Leistungswerten oder Gehaltsentwicklungen. Das kann nicht nur bei Compliance-Fragen helfen, sondern auch Verbes- serungspotenziale im Personalmanagement of- fenlegen. Diese Erkenntnisse ermöglichen eine fundierte, datenbasierte Personalstrategie. Die Kombinati- on aus Datenanalyse und menschlicher Intuition 12 HR Performance 4/2025

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HR Digital und KI schafft ein starkes Fundament für nachhaltige Entscheidungen. Perzeptive KI: Arbeitsumfeld erfassen Perzeptive – also wahrnehmende – KI nutzt sen- sorische Verfahren, um die Umgebung zu erfas- sen. Auch im Personalwesen wird sie zunehmend relevant: Texterkennung und -zusammenfassung helfen, Inhalte aus Bewerbungen oder Feedbacks effi- zient zu verarbeiten. So lassen sich etwa hand- schriftliche Notizen aus Entwicklungsgesprächen automatisch dokumentieren und weiterverarbei- ten. Informationsextraktion identifiziert wichtige In- halte, z. B. in Lebensläufen oder Dokumenten. Das spart Zeit im Auswahlprozess und stellt sicher, dass keine relevanten Informationen übersehen werden. Sprach- und Sprechererkennung ermöglichen sprachgesteuerte Systeme oder sichere Zu- gangslösungen. In Kombination mit Authentifizie- rungstechnologien entstehen so neue Möglich- keiten der Zutrittskontrolle oder personalisierten Arbeitsplatzgestaltung. Objekt- und Gesichtserkennung werden u. a. bei Arbeitssicherheit oder Zeiterfassung eingesetzt. Dabei ist auf Datenschutz und Einwilligung be- sonders zu achten, um rechtliche Vorgaben und ethische Standards einzuhalten. prüfungen. So kann etwa erkannt werden, ob eine falsche Sitzhaltung über längere Zeit ein Risi- ko darstellt – und entsprechende Hinweise oder Maßnahmen werden automatisch ausgelöst. Diese Verfahren verbessern Prozesse, fördern Sicherheit und Barrierefreiheit – und tragen zu mehr Fairness am Arbeitsplatz bei. Besonders im Hinblick auf Inklusion und individuelle Arbeits- platzgestaltung bieten sich hier große Chancen. Planung und Steuerung: Ressourcen effizient einsetzen Ein aktuelles, jedoch häufig unterschätztes An- wendungsfeld ist die KI-gestützte Personalpla- nung. Künstliche Intelligenz kann hier komplexe Zuordnungen lösen, die klassische Planungsme- thoden schnell an ihre Grenzen bringen. Einsatzplanung und Ressourcenzuordnung: Die automatisierte Verteilung von Arbeitszeiten, Auf- gaben oder verfügbaren Mitarbeitenden ermög- licht eine faire, transparente und regelkonforme Dienstplanung – auch unter Berücksichtigung in- dividueller Präferenzen, gesetzlicher Vorschriften und Urlaubsregelungen. Ablaufplanung: Durch die Analyse vergangener Prozesse kann KI Optimierungspotenziale erken- nen – etwa bei Onboarding-Programmen oder Weiterbildungsmaßnahmen. Sie identifiziert, welche Inhalte in welcher Reihenfolge den größ- ten Lernerfolg oder die höchste Akzeptanz erzie- len. Bewegungs- und Haltungserkennung unterstützt ergonomische Analysen oder Sicherheitsüber- Solche Systeme verbessern nicht nur die Res- sourcennutzung, sondern ermöglichen auch eine HR Performance 4/2025 13

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HR Digital und KI proaktive Reaktion auf kurzfristige Veränderun- gen – etwa bei Projektspitzen, Krankheitsausfäl- len oder saisonalen Schwankungen. KI erweitert damit die Möglichkeiten automatisierter Perso- nalplanung deutlich. teme, die HR-Daten besser verstehen. Solche Modelle sind nicht nur effizienter, sondern auch datenschutzfreundlicher und einfacher zu kon- trollieren – insbesondere bei sensiblen Personal- daten. Robotik: Soziale und physische Zusammenarbeit Ein noch visionäres, aber zunehmend realistisch werdendes Feld sind robotische Systeme im Per- sonalbereich: Soziale Robotik umfasst Roboter, die aktiv mit Menschen kommunizieren – etwa in Coachings oder Vorstellungsgesprächen. Diese Systeme können emotionale Signale erfassen, auf zwi- schenmenschliche Dynamiken reagieren und Ge- sprächssituationen mit standardisierten Kriterien objektivieren, was z. B. in Assessments von Vor- teil sein kann. Kollaborative Robotik („Cobots“) bezeichnet phy- sische Zusammenarbeit, z. B. in Ausbildung, Ergo- nomie oder Inklusion. Ein Beispiel: In Werkstätten oder Schulungslaboren können Assistenzroboter Lernende bei körperlich anspruchsvollen Tätig- keiten unterstützen – etwa durch geführte Bewe- gungen oder Sicherheitsunterstützung. Solche Systeme vereinen verschiedene KI-Kom- ponenten – Sprache, Wahrnehmung, Emotion, Planung – und könnten langfristig zum festen Bestandteil von HR-Prozessen werden. Die Ver- bindung von physischer und kognitiver Assistenz eröffnet völlig neue Ansätze für inklusive Arbeits- welten, insbesondere für Menschen mit körperli- chen Einschränkungen. Zukünftige Entwicklungen: Was kommt auf HR zu? Die Entwicklungen im Bereich KI schreiten mit ho- her Geschwindigkeit voran. Auch wenn künftige Entwicklungen grundsätzlich offen sind, zeichnen sich für HR doch einige Trends ab: Multimodale KI wird zum Standard. Systeme, die Sprache, Bild, Verhalten und Kontext gemeinsam verarbeiten, bieten tiefere Einblicke. In der Praxis bedeutet das etwa, dass ein System gleichzeitig Mimik, Wortwahl, Tonfall und Textanalysen kom- biniert, um ein umfassendes Bild vom Kommuni- kationsverhalten einer bewerbenden Person zu erhalten. Fachspezifische Modelle ersetzen universel- le Sprachmodelle – etwa durch spezifische Sys- Erklärbarkeit und Fairness werden zentral. Un- durchsichtige Systeme verlieren an Akzeptanz, besonders bei Personalentscheidungen. Es wird zunehmend wichtiger, dass HR-Abteilungen KI- Anwendungen verstehen, nachvollziehen und gegenüber Mitarbeitenden transparent machen können. Werkzeuge zur Modellinterpretation und Bias-Analyse gewinnen daher stark an Bedeu- tung. HR übernimmt eine Schlüsselrolle als KI-Ver- mittler: Die Personalabteilung wird zur zentralen Schnittstelle zwischen Technologie, Mitarbeiten- den und Führungskräften. Sie fördert nicht nur das Verständnis für Chancen und Grenzen von KI, sondern gestaltet aktiv Lernangebote, Dialogfor- mate und ethische Leitplanken – und verankert so den KI-Einsatz in einer verantwortungsvollen Un- ternehmenskultur. Fazit Künstliche Intelligenz im Personalbereich ist da- mit weit mehr als ein vorübergehender „Mode- trend“. Ihre Einsatzmöglichkeiten reichen von Ef- fizienzsteigerung über fundierte Entscheidungen bis hin zu einer menschlicheren Arbeitswelt. Vo- raussetzung ist ein breites Verständnis der tech- nologischen Potenziale und eine aktive, verant- wortungsvolle Gestaltung. Wer heute damit beginnt, die vielfältigen Mög- lichkeiten der KI im HR differenziert zu erschlie- ßen, legt den Grundstein für ein zukunftsfähiges Personalmanagement. Entscheidend ist dabei, KI nicht als Ersatz für Menschen zu sehen, sondern als sinnvolle Ergänzung menschlicher Stärken – insbesondere dort, wo es auf Einfühlungsvermö- gen, Vertrauen und Urteilsvermögen ankommt. PROF. DR. STEFAN STROHMEIER ist Lehrstuhlinhaber für Management-Informa- tionssysteme an der Uni- versität des Saarlandes, E-Mail: s.strohmeier@ mis.uni-saarland.de. 14 HR Performance 4/2025

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„Im HR-Bereich werden die Aufgaben immer vielfältiger. Die vernetzte Lohnsoftware von DATEV bietet uns alle Möglichkeiten.“ Karin Bernecker, Leiterin Personalbuchführung, ORTLIEB Sportartikel GmbH Zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren im Personalwesen gehören effiziente HR-Prozesse. Die professionelle Lohnsoftware von DATEV verbindet die HR-Aufgaben und ermöglicht so ein durchgängig digitales Arbeiten – intern im Unternehmen, aber auch beim Datenaustausch mit Finanzämtern, Krankenkassen und anderen Beteiligten. Die Lohnsoftware von DATEV ist ein wichtiger Baustein, um Ihre Lohnprozesse digital und zukunftssicher zu vernetzen. gemeinsam-besser-machen.de/hr

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HR Digital und KI Advertorial HR im Spagat zwischen Alltag und Zukunft Praxiserprobte Cloud-Lösungen für den reibungslosen Betrieb und strukturierte Methoden für den sicheren Übergang in die nächste Generation der HR-IT – mit Centric erhalten Sie beides. Die HR-Abteilung sitzt oft zwischen den Stühlen: Einerseits müssen Gehaltsabrechnungen zuverlässig am Monatsende auf dem Tisch liegen, Anträge und Bescheinigungen bearbeitet, Verträge entworfen, Personalakten revisionssicher gepflegt und Zeugnisse fristgerecht fertiggestellt werden. Mitarbeiter und Management verlangen oft ein Mehr an Service von HR – auch weil sie immer schneller die richtigen Informationen und Dokumente benötigen. Zum anderen gilt es, die HR-Arbeit selbst zukunftssicher zu machen. Die wirtschaftliche und regulatorische Lage ver- schärft diesen Spagat. Geopolitische Unsicherheiten, Fachkräf- temangel sowie neue Datenschutz- und Berichtspflichten – all das sorgt für steigenden Druck. Gleichzeitig läuft die Zeit für die technologische Basis vieler HR-Abteilungen ab: Die Main- stream-Wartung von SAP HCM endet 2027. Ein rechtzeitiger, geplanter Umstieg auf SAP SuccessFactors ist damit nicht nur ein technisches Projekt, sondern ein notwendi- ger Schritt, um Handlungsfähigkeit und Compliance zu sichern. Kein Wunder, dass sich die Arbeit für viele HR-Teams so anfühlt, als würden sie gleichzeitig Vollgas fahren und die Reifen wech- seln. 16 HR Performance 4/2025

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Digitale Dokumentenprozesse als Entlastungsfaktor Genau hier kommt Centric ins Spiel. Die Centric-Lösungen für HR-Dokumente schaffen dort Entlastung, wo die Digitalisie- rung ihre stärkste Wirkung entfaltet: bei den Prozessen rund um HR-Dokumente. Mit der digitalen Personalakte etwa kön- nen alle Mitarbeiterdokumente zentral und sicher verwaltet werden – inklusive Volltextsuche innerhalb und über alle Akten hinweg. Workflows und Genehmigungsprozesse für Verträge, Zeugnis- se und weitere HR-Dokumente lassen sich mit wenigen Klicks steuern. Vollständigkeitsprüfungen stellen sicher, dass Pflicht- dokumente vorhanden sind; regelbasierte Verwaltung steuert Gültigkeit und Löschung. Und wenn Dokumente neu erstellt werden müssen? Dann kommt Centric Document Builder ins Spiel. HR-Teams können damit beispielsweise innerhalb weniger Minuten fehlerfreie, CI-konforme Arbeitsverträge für eine ganze Einstellungsrunde erstellen – ohne Copy-Paste, ohne Übertragungsfehler. Fehler in Arbeitsverträgen oder Zeugnissen können teuer werden – sei es durch Rechtsstreitigkeiten oder Imageverlust. Diese Risiken werden mit Centric minimiert. Oder nehmen wir die Entgeltunterlagen: Anstatt dass Mitarbei- tende jedes Jahr mehrfach beim HR-Team nach Kopien ihrer Ab- rechnungen fragen, stellt die Centric Payslip Box Plus diese au- tomatisch und DS-GVO-konform bereit – rund um die Uhr, ohne Zusatzaufwand. Die Folge sind weniger Rückfragen, weniger Papier, mehr Zeit für die wirklich wichtigen Themen. Da Centric einen privaten Log-in für die Endanwender ermöglicht, ist die Bereitstellung ohne teure SAP-Zusatzlizenzen möglich und so- gar Mitarbeiter ohne Arbeits-PC können den Service nutzen – ganz einfach über ihr privates Endgerät. Servicequalität sichern – auch bei steigendem Anfragevolumen Die Centric-Tools schaffen Entlastung in einer Zeit, in der HR- Abteilungen mit wachsenden Anfragevolumina konfrontiert werden. Zugleich steigt die Erwartungshaltung. Ein Mitarbeiter, der eine Urlaubsbestätigung braucht, erwartet eine Antwort in- nerhalb von Stunden, nicht Tagen. Mit Enterprise-Service-Management auf Basis von SAP SuccessFactors lassen sich viele dieser Anfragen über intelli- gente Self-Services lösen. KI und Workflows helfen bei der Lö- sung von Anfragen, und ein zentrales Case Management un- terstützt HR beim Priorisieren. Ein Beispiel: Urlaubsanträge werden automatisch geprüft, genehmigt und dokumentiert, ohne dass ein einziger Papierstapel den Schreibtisch verlässt. So bleibt Zeit für individuelle Beratung, wo sie wirklich ge- braucht wird. Gleichzeitig sorgen die enge Integration in SAP SuccessFactors und die Centric-Dokumentenlösungen für kon- HR Digital und KI Kontakt und Informationen: Centric Cloud Solutions GmbH Schürmannstraße 22a D-45136 Essen Tel.: +49 201 747 69 0 E-Mail: info.de@centric.eu www.centric.eu/de sistente Daten und eine reibungslose Zusammenarbeit zwi- schen HR, Führungskräften und Mitarbeitenden. Der Systemwechsel als strategische Chance Aber Moment – viele Unternehmen arbeiten noch mit SAP HCM. In diesen Unternehmen tickt die Uhr, denn 2027 verabschiedet sich die SAP von HCM. Und in sehr vielen Fällen ist der Umstieg auf SAP SuccessFactors der strategisch richtige Schritt, um auf das HCM-Wartungsende zu reagieren. Der Wechsel auf SAP SuccessFactors ist aber nicht nur Pflicht- programm, sondern eine Gelegenheit, Prozesse schlanker, schneller und moderner zu gestalten. Centric unterstützt bei der HCM-Transformation mit klaren Vorgehensmodellen und festen Kostenrahmen in Form von Paketlösungen. Das gibt Planungssicherheit und verhindert, dass Projekte monatelang Ressourcen binden, die im Tagesgeschäft dringend gebraucht werden. Fazit: Heute entlasten, morgen gestalten Wer heute in HR arbeitet, braucht Werkzeuge, die das Tages- geschäft absichern und gleichzeitig den Weg in die Zukunft eb- nen. Zum Glück ist das nicht so unmöglich, wie gleichzeitig Voll- gas zu fahren und dabei die Reifen zu wechseln. Denn Centric kombiniert beides: praxiserprobte Cloud-Lösungen für den rei- bungslosen Betrieb und strukturierte Methoden für den siche- ren Übergang in die nächste Generation der HR-IT. LARS REPPESGAARD, Marketing Lead at Centric Cloud Solutions, Centric Germany HR Performance 4/2025 17

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HR Digital und KI KI-Technologien werden HR-Prozesse verbessern Künstliche Intelligenz verändert die HR-Landschaft – von der automatisierten Bewerberauswahl bis zur strategischen Personalplanung. Unser Autor, Raschid Bouabba, erläutert in seinem neuesten Beitrag, wie künstliche Intelligenz Prozesse beschleunigt, Entscheidungen verbessert und neue Möglichkeiten für datengestützte Personalarbeit eröffnet. HR-Digital und KI Der Begriff „HR-Di- gital und KI“ bezieht sich auf den Ein- satz von künstli- cher Intelligenz (KI) zur Transformation und Digitalisierung von Personalarbeit und -management. KI-Anwendungen in HR umfassen die Automatisierung von administrativen Aufgaben, die Ana- lyse von Daten für Predictive Analytics und die Unterstüt- zung der Personal- arbeit von der Be- schaffung bis zur Beendigung von Arbeitsverhältnis- sen. Dabei ist die Digita- lisierung die Grund- lage für die KI-In- tegration, da sie die notwendigen Daten für das Training von KI-Systemen bereit- stellt und den di- gitalen Reifegrad ei- nes Unternehmens für den KI-Einsatz maßgeblich beein- flusst. Datengestützte Entscheidungsfindung KI-gestützte Tools reduzieren menschliche Feh- ler. Bei der Datenerfassung betrug diese allein vier Prozent (400 pro 10.000 Einträge). Fehler- hafte Daten können sehr kostspielig sein. Die Au- tomatisierung dieser Aufgaben hilft, Fehler in- folge mangelnder Übersicht oder Ermüdung zu reduzieren. Mithilfe von KI können Personalteams bessere Entscheidungen treffen. KI-gestützte Plattformen liefern tiefe Einblicke, die durch manuelle Analyse möglicherweise nicht erkennbar sind. Daten können verwendet werden, um zu verfolgen, woher die besten Mitarbeiter kommen und wohin sie gehen, wenn sie das Un- ternehmen verlassen. Dies hilft dem Unterneh- men, Karrierewege zu verstehen und die richtigen Talente zu gewinnen. KI-Anwendungsbereiche in HR-Funktionen (Auswahl) KI bringt einen großen Mehrwert für HR-Funk- tionen und vereinfacht die täglichen Abläufe im Talent- und Mitarbeitermanagement. Neben der Verwendung bei administrativen und operativen Aufgaben kann sie auch strategische Erkenntnis- se liefern. KI automatisiert HR-Aufgaben und er- möglicht es HR-Fachleuten, sich stärker auf die kompetenzbezogenen und strategischen Aspekte des Unternehmens zu konzentrieren. Beschaffung Rekrutierungs- und Auswahlprozesse werden häufig als die wichtigsten Bereiche für den Ein- satz von KI genannt. Maschinelles Lernen redu- ziert die Einstellungszeit durch Beschleunigung des Bewerberauswahlprozesses und Minimie- rung interner administrativer Reibung bei der Terminplanung und Kandidatenbewertung. Denn Algorithmen, die in der Lage sind, große Bewer- berpools zu analysieren, ermöglichen es Perso- nalvermittlern, Stellenanforderungen effizienter mit Bewerberprofilen abzugleichen. KI-gesteuerte Systeme können die Genauigkeit der Bewerberauswahl verbessern, die Zeit bis zur Ein- stellung verkürzen und das Bewerbererlebnis (Ex- perience) insgesamt durch interaktive Chatbots und virtuelle Assistenten verbessern. In ähnlicher Weise werden zunehmend Predictive-Analytics-Tools ein- gesetzt, um das Potenzial und die kulturelle Eignung von Bewerbern zu bewerten, sodass Personalver- antwortliche datengestützte Einstellungsentschei- dungen treffen können, die zur langfristigen Leis- tungsfähigkeit des Unternehmens beitragen. Bereich Beschaffung Leistungsmanagement Aus- und Weiterbildung Personalplanung Onboarding Mitarbeiter-Support Nutzen Bearbeitungszeiten Entscheidungsbasis Engagement Nachfolgeplanung Beschleunigung Unterstützung Leistungsmanagement Über die Personalbeschaffung hinaus verbessert KI das Leistungsmanagement durch kontinuierliche Überwachung und Echtzeit-Feedback. Anstatt sich lediglich auf das jährlich wiederkehrende Ritual von Leistungsbeurteilungen zu verlassen, nutzen Unternehmen KI-gestützte Plattformen, die meh- rere Datenpunkte – von der Erledigungsquote über Arbeitsaufgaben bis hin zu kollaborativem Verhal- ten – verknüpfen, um ganzheitliche Bewertungen zu erstellen. Diese Tools versprechen ein höheres Maß an Objektivität und reduzieren die Voreinge- nommenheit (Bias) der Bewerter, indem sie sich auf relevante Leistungsindikatoren stützen. Aus- und Weiterbildung Im Bereich der Aus- und Weiterbildung fördert KI das Engagement durch die Erstellung individu- eller Lernpfade, Vorschläge für Weiterbildungen und die Analyse von Leistungsdaten zur Unter- stützung von Karriereentscheidungen. Lernpro- 18 HR Performance 4/2025

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HR Digital und KI gramme werden auf die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnitten und die Lernbereit- schaft sowie der Wissenserhalt gestärkt. Intelli- gente Tutorsysteme, adaptive Lernplattformen und Empfehlungsmaschinen veranschaulichen, wie KI die Mitarbeitererfahrung individualisieren und gleichzeitig die Ausbildungsziele mit den Un- ternehmenszielen in Einklang bringen kann. Personalplanung Darüber hinaus profitiert die Personalplanung von den Vorhersagefähigkeiten der KI. Durch die Analyse der demografischen Daten der Beleg- schaft, der Fluktuationsmuster und der externen Arbeitsmarkttrends helfen KI-Systeme, den Per- sonalbedarf zu prognostizieren, die Nachfolge- planung zu verbessern und Talentstrategien an zukünftige Geschäftsanforderungen anzupassen. Personalverantwortliche werden so in die Lage versetzt, eine proaktive Haltung im Talentma- nagement einzunehmen und die Agilität des Un- ternehmens in sich schnell verändernden Ge- schäftsumfeldern zu verbessern. KI schafft die Voraussetzungen, damit die Personalabteilung von einer administrativen Funktion zu einem strategischen Partner innerhalb von Unterneh- men wird. Herausforderungen der KI im Personalmanagement Trotz ihrer Chancen ist die Implementierung von KI im Personalmanagement mit erheblichen He- rausforderungen verbunden. Die Digitalisierung von HR-Prozessen ist eine Voraussetzung, um KI effektiv nutzen zu können, da diese die notwendi- gen Daten bereitstellt. Technische Einschränkungen sind ein wieder- kehrendes Thema, insbesondere hinsichtlich der Qualität und Repräsentativität der Trainingsda- ten. Eine schlechte Datenqualität beeinträchtigt nicht nur die Genauigkeit von Vorhersagemodel- len, sondern erhöht auch das Risiko, dass syste- mische Verzerrungen fortbestehen. Die „Black- Box“-Natur komplexer Algorithmen macht es für Personalverantwortliche mitunter schwierig, KI- gesteuerte Entscheidungen zu verstehen und zu erklären, was das Vertrauen sowohl der Mitarbei- ter als auch der Führungskräfte untergräbt. HR-Fachkräfte benötigen technisches Grund- verständnis, um KI sinnvoll einzusetzen und ihre strategischen Aufgaben wahrnehmen zu können. Organisatorische Hindernisse erschweren die Einführung von KI zusätzlich. Der Widerstand von Personalverantwortlichen, der aus der Angst vor dem Verlust von Arbeitsplätzen oder mangelnder technischer Expertise resultiert, verlangsamt oft die Integrationsbemühungen. Zudem führen die hohen Kosten für KI-Infrastruk- tur in Verbindung mit Unsicherheiten hinsichtlich der Kapitalrendite zu Zurückhaltung bei Unter- nehmen. Rechtliche und regulatorische Unsicher- heiten verschärfen diese Herausforderungen zu- sätzlich. In vielen Rechtsordnungen besteht nach wie vor Unklarheit hinsichtlich der Haftung in Fäl- len von algorithmischer Diskriminierung oder Da- tenschutzverletzungen, wodurch Unternehmen anfällig für Rechtsstreitigkeiten und Reputations- schäden sind. Datenschutz und ethische Herausforderungen Die ethische Dimension von KI im Personalma- nagement hat sich als eines der drängendsten Themen herauskristallisiert. Algorithmische Ver- zerrungen, Verletzungen der Privatsphäre und mangelnde Transparenz dominieren die fachli- chen und wissenschaftlichen Diskussionen. Es hat sich immer wieder gezeigt, dass KI-Rekrutie- rungssysteme, die auf voreingenommenen histo- rischen Daten trainiert wurden, diskriminierende Einstellungspraktiken reproduzieren (Bias) und damit bestehende Ungleichheiten verschärfen. Datenschutzbedenken ergeben sich aus der um- fangreichen Erfassung und Analyse von Mitarbei- terdaten, die bei unsachgemäßer Handhabung das Vertrauen untergraben und die Autonomie der Mit- arbeiter beeinträchtigen können. Darüber hinaus bleiben Fragen der Verantwortlichkeit bestehen: Wenn KI-Systeme wichtige Personalentscheidun- gen treffen, ist unklar, ob die Verantwortung beim Personalverantwortlichen, beim Softwareent- wickler oder bei der Organisation als Ganzes liegt. Darüber hinaus werden Bedenken hinsichtlich der Auswirkungen von KI auf die Würde der Arbeit- nehmer und die Arbeitsplatzsicherheit geäußert. Während die Automatisierung von Routineauf- gaben Personalverantwortlichen mehr Zeit für strategische Aktivitäten verschafft, besteht die Befürchtung, dass eine übermäßige Abhängig- keit von KI zu einer Entmenschlichung der Per- sonalpraxis führen könnte, indem Mitarbeiter zu Datenpunkten reduziert werden, anstatt sie als Individuen anzuerkennen. Demgegenüber betont eine ethische Unternehmensführung, wie wichtig es ist, menschliche Aufsicht, Fairness-Audits und transparente Kommunikation in KI-Systeme zu integrieren, um diese Risiken zu mindern. HR Performance 4/2025 19

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HR Digital und KI Das Produktivitätspotenzial von KI KI steigert Produktivität und Effizienz. Aber Un- ternehmen müssen auch ihre Auswirkungen auf das Personalmanagement berücksichtigen. Fort- schritte in der KI haben die Kosten gesenkt und den gesamten Arbeitsablauf verbessert. 76 Pro- zent der Personalfachleute glauben, dass Organi- sationen, die KI in naher Zukunft nicht einführen, im Erfolg zurückbleiben werden. Unternehmen mit hohem Automatisierungsgrad haben eine 6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Einnah- men um über 15 Prozent zu steigern, als solche mit minimaler Automatisierung. Personalfachleute nutzen heute KI zur Verbesse- rung verschiedener Personalfunktionen und set- zen KI zur Automatisierung von Aufgaben ein. KI kann zukünftige Trends vorhersagen, wie Mitar- beiterfluktuation, Personalbedarf und die Effek- tivität von Personalrichtlinien. IBM AI kann mit 95 Prozent Genauigkeit vorhersagen, welche Mit- arbeiter kurz vor der Kündigung stehen. Dies er- möglicht es Unternehmen, Probleme anzugehen, bevor sie zu Problemen werden. Fazit Trotz seiner Herausforderungen bietet KI eine große Verheißung für die Zukunft des Personal- wesens. KI wird HR nicht ersetzen. Menschliche Verbindung und Empathie sind im Personalwesen entscheidend, und KI kann das nicht nachbilden. Stattdessen übernimmt KI alltägliche Aufgaben und ermöglicht es HR-Fachleuten, sich auf strate- gische Entscheidungen und die Förderung der Un- ternehmenskultur zu konzentrieren. Sie ist eher ein Partner als eine Bedrohung für die HR-Rolle. Seine Auswirkung wird entscheidend für den Er- folg von Organisationen sein. KI-Tools helfen dabei, Prozesse zu optimieren und die Effizienz und Produktivität in der Organisation durch hervorragende HR-Lösungen zu steigern. In Zukunft können HR-Fachkräfte KI-Technolo- gien nutzen, um Arbeitsplätze zu verbessern und geschäftliche Ergebnisse langfristig zu steigern. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter- nehmensberatung, www.mcgb.de Der Stand der KI-Einführung HR-Teams wurden mitunter als langsam wahrge- nommen, wenn es um die Einführung neuer Tech- nologien ging. Aber nun ist HR führend in Sachen Innovation. So glauben 74 Prozent der HR-Füh- rungskräfte in den USA, dass sie KI schneller ein- setzen als andere Abteilungen. KI gewinnt auch außerhalb der Personalabteilung an Zugkraft. Unternehmen in allen Branchen nutzen KI, um In- novationen voranzutreiben und die betriebliche Effizienz zu steigern. Und so betrachten 74 Pro- zent der Führungskräfte KI als entscheidend für den Erfolg ihres Unternehmens. 95 Prozent der Führungskräfte sind der Meinung, dass KI-Tools (ChatGPT, Google Gemini usw.) effektiver sind als Suchmaschinen wie Google für die Forschung. Doch trotz des Enthusiasmus der Führungskräf- te stellt ein Mangel an Vertrauen in die Leistung von KI ein Hindernis für deren Einführung dar. Führungskräfte verlassen sich zwar auf KI für die Forschung, sind aber vorsichtig bei der Verwen- dung von KI für die Entscheidungsfindung. KI-Überwachung und -Governance Mit der zunehmenden Einführung von KI steigt auch die Notwendigkeit der menschlichen Auf- sicht. Unternehmen erstellen Governance-Fra- meworks, um die KI-Nutzung zu administrieren und die Compliance zu gewährleisten: 92 Prozent der Führungskräfte berichten, dass KI-Tools vor der Implementierung eine organisatorische Ge- nehmigung erfordern. Sie würden die KI-Über- wachung ihrer Geschäftsaktivitäten akzeptieren, wenn dies die Produktivität steigern würde. Fast die Hälfte der Führungskräfte (46 %) würde in Betracht ziehen, zu einem anderen Unterneh- men zu wechseln, das die Verwendung von KI- Tools fördert, wenn ihre derzeitige Arbeitsstelle dies nicht tut. 20 HR Performance 4/2025

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HR Digital und KI Advertorial „Nicht das Gehalt erhöhen, sondern den Gehalt!“ Bernd Stromberg erklärt Benefits Bernd Stromberg weiß: Wer Talente halten will, braucht mehr als Obstkorb und Kaffee-Flatrate. Die neue Währung im Kampf um Fachkräfte heißt Wertschätzung, und die geht längst digi- tal: Mit Probonio bündeln Sie alle Benefits in einer App – ein- fach, steueroptimiert und individuell. Ein echtes PRO für Arbeit- geber, die Mitarbeiterbindung neu denken. verwalten und auszuwerten. So behalten Unternehmen Bud- gets, Nutzungsquoten und Präferenzen jederzeit im Blick. Mit- arbeitende greifen über die intuitive App direkt auf ihre Benefits zu. Vorbei mit Jonglieren von Tabellen, vorbei mit Sucherei nach Belegen, vorbei mit endlosen E-Mail-Schleifen. Da weint selbst die Excel-Tabelle leise in der Ecke. Wertschätzung muss kein Kostenfaktor sein Gehaltsverhandlung muss kein Boxring sein Fachkräftemangel, Inflation, steigende Gehaltsforderungen – viele Unternehmen stehen unter Druck, wettbewerbsfähig zu bleiben, ohne ihre Budgets zu sprengen. Klassische Gehaltser- höhungen sind dabei oft teuer und belasten dauerhaft die Bi- lanz. Doch Wertschätzung muss nicht zwangsläufig ein Kos- tenfaktor sein. Die Lösung heißt: Mitarbeiter-Benefits. Sie sind eine intelligente Strategie, um steuerfrei zu handeln, Motiva- tion zu fördern und gleichzeitig Lohnkosten zu senken. Die klassischen Gehaltserhöhungen klingen für viele Teammit- glieder zunächst verlockend, kommen aber selten dort an, wo sie sollen – beim Mitarbeitenden. Ein Großteil verpufft in Steu- ern und Abgaben, während die Lohnkosten für Unternehmen dauerhaft steigen. Mit den steuerfreien Benefits lässt sich die- ses Ungleichgewicht clever ausgleichen. Eine Lösung, bei der am Ende beide gewinnen, ganz ohne Schlagabtausch. Das PRO für Ihre Firma Mit Probonio bieten Sie steuerfreie Work-Life-Benefits, die an- kommen, von Firmenfitness über Mobilitätszuschuss bis Bike- leasing. Für Mitarbeitende ein Plus im Alltag, für Arbeitgeber eine kostengünstigere Alternative zur klassischen Gehaltser- höhung. So entsteht Wertschätzung, die mehr gibt, als sie kos- tet. Benefits verwalten, war selten so einfach Mit Probonio laufen alle Benefit-Angebote über eine zentrale Plattform: digital, steuerkonform und übersichtlich. Alles wird an einem Ort gebündelt und automatisch abgewickelt. Das Ar- beitgeber-Portal macht es leicht, Benefits zu integrieren, zu Probonio macht’s möglich: Sparen, ohne zu sparen Mit Probonio lässt sich diese Idee unkompliziert in die Praxis bringen: Lohnkosten runter, Motivation rauf – klingt fast zu schön, oder? Ist aber kein Zaubertrick, sondern schlicht gute Buchführung. Über steuerfreie Benefits spart der Arbeitgeber ordentlich an Personalkosten, während Mitarbeitende unmit- telbar mehr vom Netto spüren. So wird aus Anerkennung eine echte Sparmaßnahme. Und ganz ehrlich: Wenn der Controller grinst, weiß man, dass es läuft. Fazit: Zufriedene Mitarbeitende sind Chefsache Wer menschlich denkt und zugleich unternehmerisch han- delt, verbindet Empathie mit Effizienz und macht aus Wert- schätzung eine echte Unternehmensstrategie. Welche Bene- fits möchten Sie anbieten? Wie setzen Sie das Thema in Ihrer Firma um – und was kostet das überhaupt? Zur letzten Frage gibt’s eine einfache Antwort: Pro Mitarbeitendem zahlen Sie bei Probonio maximal neun Euro im Monat. Alle weiteren Fragen beantworten Ihnen die Probonio-Experten gern in einem kos- tenlosen, unverbindlichen Call. Mehr Informationen unter: https://probonio.de/stromberg QUELLE: Probonio GmbH, www.probonio.de 22 HR Performance 4/2025

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Advertorial HR Digital und KI Weiterbildung im KI-Zeitalter Wie künstliche Intelligenz das Lernen revolutioniert Lernen mit und durch KI Der Einsatz digitaler Technologien prägt die Weiterbildung zu- nehmend. 85 Prozent der Befragten haben bereits KI genutzt, um neues Wissen zu erwerben. KI-gestützte Lernplattformen analysieren das Lernverhalten, empfehlen Inhalte und gestal- ten Lernprozesse effizienter. Sie ermöglichen personalisierte Lernpfade, automatisiertes Feedback und datenbasierte Un- terstützung. Dabei wird künstliche Intelligenz nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung menschlicher Expertise verstanden. Sie erwei- tert Lernprozesse, indem sie Routineaufgaben übernimmt und Lernende bei der individuellen Kompetenzentwicklung unter- stützt. Motivation, Reflexion und sozialer Austausch bleiben zentrale Faktoren erfolgreichen Lernens. Vom Lernen zur Lernkultur Weiterbildung entwickelt sich zunehmend zu einer Frage der Unternehmenskultur. Erfolgreiche Organisationen verstehen Lernen als kontinuierlichen Prozess – eingebettet in Struktu- ren, die den Wissenstransfer fördern und Experimentierfreude zulassen. Neue Lernformate und Impulse In der Praxis entstehen derzeit vielfältige Ansätze: hybride Lernformen, modulare Programme oder adaptive Lernsyste- me, die Inhalte flexibel an den Bedarf anpassen. Die Bitkom Akademie greift diese Entwicklungen auf und ver- knüpft aktuelle Forschung mit praxisnahen Qualifizierungen. Themenschwerpunkte liegen in Bereichen wie künstliche In- telligenz und Daten, IT-Sicherheit oder Digital Leadership – Kompetenzen, die in der Studie als besonders zukunftsrele- vant identifiziert werden. Bei Fragen zu unserem Weiterbildungsange- bot wenden Sie sich gern an Nicole Stoitschew: n.stoitschew@bitkom-service.de HR Performance 4/2025 23 Berufliche Weiterbildung befindet sich im Umbruch. Digitale Technologien, künstliche Intelligenz (KI) und neue Lernformate verändern, wie Wissen erworben, geteilt und angewendet wird. Lernen wird individueller, datenbasierter – und zugleich stärker in den Arbeitsalltag integriert. Für Unternehmen bedeutet das, Weiterbildung neu zu denken: Nicht mehr als punktuelle Maß- nahme, sondern als strategisches Element, das Wettbewerbs- fähigkeit und Innovationskraft direkt beeinflusst. Doch wie weit ist dieser Wandel bereits fortgeschritten? Wie setzen Unternehmen und Mitarbeitende neue Technologien konkret ein? Wie stark weichen dabei Ziele und Vorstellungen zwischen Arbeitgebern und Berufstätigen auseinander? Ant- worten liefert die Weiterbildungsstudie 2025 der Bitkom Aka- demie in Kooperation mit HRpepper. Sie beleuchtet den Status quo beruflicher Weiterbildung in Deutschland und zeigt, welche Rolle digitale Tools und KI heute spielen – und wo noch Hand- lungsbedarf besteht. Weiterbildung als strategisches Instrument Die Ergebnisse machen deutlich, dass Weiterbildung einen ho- hen Stellenwert besitzt. 79 Prozent der Berufstätigen sehen sie als zentral für ihre eigene Entwicklung, 74 Prozent sind über- zeugt, dass gezielte Kompetenzförderung den Geschäftserfolg steigern kann. 86 Prozent betrachten Weiterbildung als festen Bestandteil ihres Berufsalltags. Trotz dieser positiven Haltung verfügen nur 49 Prozent der Un- ternehmen über eine klare Weiterbildungsstrategie. 56 Prozent sehen Weiterbildung als Maßnahme, um dem Fachkräfteman- gel zu begegnen – ein Hinweis darauf, dass strategische Pla- nung und praktische Umsetzung oft noch auseinanderfallen. Viele Unternehmen verschenken hierbei enormes Potenzial in Bezug auf Mitarbeiterbindung und Innovationsfähigkeit.

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HR Digital und KI Unternehmen unterschätzen den AI-Act Warum viele Entscheider das Thema KI noch zu „Laissez-Faire“ sehen und wie das eigentliche Potenzial der Technologie gehoben werden kann, das erläutert Bastian Sens, Geschäftsführer der Sensational Marketing GmbH. „Die europäische KI-Verordnung (AI-Act) ist seit letztem Jahr verabschiedet und wird in großen Teilen 2026 verbindlich. Während Behörden, Ver- bände und große Tech-Konzerne schon länger an der Umsetzung arbeiten, herrscht bei vielen klei- nen und mittelständischen Unternehmen noch Zurückhaltung – oder gar Desinteresse. Oftmals wurde der AI-Act nämlich nur als ein wei- terer bürokratischer Klotz am Bein gesehen: Auf- wendig, kompliziert und in erster Linie ein juristi- sches Thema. Doch genau diese Sichtweise greift zu kurz, denn wer sich frühzeitig mit der Umset- zung des AI-Acts beschäftigt, gewinnt nicht nur Rechtssicherheit – sondern kann mittelfristig auch Produktivität, Effizienz und Innovationskraft steigern.“ Mehr als ein Compliance-Thema „Beim AI-Act handelt es sich um die weltweit ers- te umfassende gesetzliche Regelung für den Ein- satz von künstlicher Intelligenz. Ziel der Verord- nung ist es, Vertrauen in KI zu schaffen, Risiken zu minimieren und zugleich die Innovationskraft Eu- ropas zu sichern. Je nach Risikoklasse – von ‚mi- nimal‘ bis ‚unvertretbar‘ – sind unterschiedliche Anforderungen an Transparenz, Sicherheit und Nachvollziehbarkeit zu erfüllen. Was viele Ent- scheider übersehen: Der AI-Act verpflichtet nicht nur Entwickler von KI-Systemen, sondern auch deren Betreiber. „Das betrifft uns (noch) nicht!“ „Ein Großteil der Unternehmen – vor allem im Mit- telstand – befindet sich aktuell in einer gefährli- chen Zwischenhaltung. Man weiß irgendwie, dass da etwas kommt, nimmt es aber nicht ernst ge- nug, um aktiv zu werden. Manche interpretieren den AI-Act gar als Empfehlung, andere hoffen auf lange Übergangsfristen oder setzen auf eine Art freiwillige Selbstverpflichtung. Bisher haben sich erst rund ein Viertel der deut- schen Unternehmen mit dem AI-Act beschäftigt. Nur drei Prozent haben sich intensiv damit aus- einandergesetzt; weitere 29 Prozent planen, sich künftig damit zu befassen, während sogar 16 Pro- zent angeben, sich auch in Zukunft nicht damit beschäftigen zu wollen. Erschreckend ist außer- dem, dass rund jedes vierte Unternehmen noch nie von dieser EU-Regelung gehört hat.[1] Diese Zahlen verdeutlichen, dass viele Entschei- der den AI-Act unterschätzen. Doch das ist ris- kant: Verstöße gegen den AI-Act können nicht nur Imageschäden nach sich ziehen, sondern auch Bußgelder von bis zu 35 Millionen Euro oder sie- ben Prozent des Jahresumsatzes. Dabei wäre gerade jetzt die Zeit, sich mit der Thematik aus- einanderzusetzen – nicht nur, um Strafen zu ver- meiden, sondern um sich strategisch zu positio- nieren.“ Potenzial, das es zu heben gilt Wer etwa ein KI-Tool zur automatisierten Bewer- bungsvorauswahl, zur Qualitätskontrolle oder zur Entscheidungsunterstützung im Vertrieb einsetzt, kann unter die Regularien fallen – und muss seine Systeme künftig dokumentieren, prü- fen und gegebenenfalls nachbessern. Für alle Un- ternehmen, die in diese Kategorie fallen, besteht seit dem vergangenen Februar sogar eine Schu- lungspflicht. Sie gilt unabhängig von der Unter- nehmensgröße oder Branche. Ein ‚Wir sind ja nur Anwender‘ gilt also nicht als Ausrede.“ „Netter Nebeneffekt der neuen Gesetzeslage: Der AI-Act bringt Unternehmen dazu, ihre KI-Syste- me transparent, sicher und diskriminierungsfrei zu gestalten. Was zunächst wie eine Einschrän- kung wirkt, entpuppt sich bei genauerem Hinse- hen als produktiver Hebel. Denn wer die gefor- derten Prozesse frühzeitig implementiert – etwa zur Datenqualität, Modellvalidierung oder Feed- back-Schleifen – profitiert nicht nur von Compli- ance, sondern auch von besseren Ergebnissen im Tagesgeschäft. 24 HR Performance 4/2025

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HR Digital und KI Zusätzlich dazu schöpfen viele Unternehmen in Deutschland das Potenzial der KI noch lange nicht vollständig aus. Vor allem kleine und mittelstän- dische Unternehmen haben Nachholbedarf: Nur 17 Prozent setzen KI im Alltag ein. Dabei sind tat- sächlich die häufigsten Gründe fehlendes Wissen mit über 70 Prozent und Unklarheit über rechtli- che Folgen mit 58 Prozent.[2] Weiterbildung in diesem Bereich ist also der Schlüssel für mehr Produktivität – das haben leider noch viele nicht erkannt. Wer sich einen wirtschaftlichen Vorsprung sichern möchte, der kommt sicher nicht mehr an KI vorbei, sei es zur Kundenbetreuung, zur Verfassung von Marke- tingtexten oder einfach, um Quellen schnell zu finden.[3] Viele Aufgaben können mit KI-Einsatz in einem Bruchteil der Zeit erledigt werden. Fazit In modernen HR-Abteilungen dient KI als Be- schleuniger, Effizienzmotor und kreativer Spar- ringspartner. Künstliche Intelligenz übernimmt nicht nur repetitive Aufgaben wie Textgenerie- rung, A/B-Testing oder Bildbearbeitung – sie lie- fert auch tiefergehende Insights, unterstützt die strategische Planung und hilft, Zielgruppen bes- ser zu verstehen. Der AI-Act weist alle Unterneh- men also auch darauf hin, wie wichtig und zu- künftig essenziell das Thema in der Wirtschaft ist und noch sein wird.“ Quellen [1] https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Jedes- vierte-Unternehmen-beschaeftigt-mit-AI-Act [2] https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilun- gen/2024/11/PD24_444_52911.html [3] https://www.iwkoeln.de/studien/andrea-hammermann- roschan-pourkhataei-monsef-oliver-stettes-wie-unter- nehmen-und-beschaeftigte-die-produktivitaetseffekte-ein- schaetzen.html BASTIAN SENS, Geschäftsführer der Sensational Marketing GmbH, https://sensational. marketing/ Wir glauben: Erfolg wird von Menschen gemacht. Die HR-Software für reibungslose Lohnprozesse. hrworks.de

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HR-Software Mittelstand Advertorial Wenn die Personalabteilung zur Schaltzentrale wird Die Transformation im HR-Bereich fordert die Personalabteilungen zum Umdenken: Digitalisierung, demografischer Wandel, Fachkräftemangel und ein neues Verständnis von Arbeit verändern die Un- ternehmenswelt tiefgreifend. Was früher eine klassische Verwaltungsfunktion war, entwickelt sich heute zu einer der zentralen Steuerungseinheiten moderner Organisationen: die Personalabteilung. Human Resources (HR) ist längst nicht mehr nur zuständig für Verträge, Gehaltsabrechnungen oder Bewerbungsprozesse – sie gestaltet aktiv die Zu- kunftsfähigkeit von Unternehmen mit. Dieser Wandel zwingt nicht nur die Unternehmen selbst zum Umdenken, sondern eröffnet auch Anbietern ganzheitlicher HR-Lösungen neue Aufgabenfelder. „HR ist heute weit mehr als eine unterstützende Funktion – sie ist ein strategischer Partner auf Au- genhöhe mit der Geschäftsführung“, sagt Lothar Steyns, CEO der SUMMIT IT CONSULT GmbH, einem Anbieter ganzheitlicher HR-Lösungen und Full- Service-Provider im Entgeltbereich. „Wer Perso- nalmanagement weiterhin ausschließlich admi- nistrativ denkt, riskiert Wettbewerbsnachteile.“ HR wird zur strategischen Steuerzentrale Die Rolle der Personalabteilung hat sich in den letzten Jahren grundlegend verändert. In Zei- ten disruptiver Marktveränderungen, hybrider Arbeitsmodelle und immer komplexerer Anfor- derungen an Arbeitgebermarken reicht es nicht mehr aus, Personalprozesse zu verwalten. Statt- dessen steht die Entwicklung von Strategien im Vordergrund, die Menschen, Technologien und Unternehmensziele miteinander verbinden. Moderne HR-Abteilungen tragen maßgeblich dazu bei, Unternehmenskulturen zu gestalten, Wandel zu begleiten und neue Kompetenzen auf- zubauen. Sie wirken in der Organisationsentwick- lung mit, gestalten Lernlandschaften und fördern Diversität sowie nachhaltige Führung. „Die Perso- nalabteilung ist heute das Herzstück jeder Trans- formationsstrategie“, so Steyns. „Hier werden zentrale Weichen gestellt, die über die Zukunfts- fähigkeit eines Unternehmens entscheiden.“ Ganzheitliche HR-Lösungen: Alle Prozesse aus einer Hand Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu wer- den, braucht es integrierte Systeme und Services, die weit über klassische HR-Software hinausgehen. Ganzheitliche HR-Lösungen vereinen alle relevan- ten Prozesse – von der Entgeltabrechnung über die Personalzeitwirtschaft bis hin zum Personalma- nagement inkl. Personalentwicklung, Talentma- nagement und Recruiting – auf einer Plattform und sorgen so für Effizienz, Transparenz und Sicherheit. Die SUMMIT Gruppe verfolgt hier einen ganzheit- lichen Ansatz: „Wir verstehen uns nicht nur als Softwareanbieter, sondern als Partner, der Un- ternehmen im gesamten HR-Lebenszyklus be- gleitet“, erklärt Steyns. „Unsere Lösungen vernet- zen sämtliche HR-Prozesse digital und schaffen Schnittstellen zu angrenzenden Geschäftsberei- chen. Dadurch wird HR zu einem integralen Be- standteil der Unternehmenssteuerung.“ Diese Integration bringt handfeste Vorteile: Un- ternehmen reduzieren Medienbrüche, vermeiden redundante Datenhaltung und können daten- basierte Entscheidungen treffen. Automatisier- te Workflows entlasten Personalabteilungen von Routineaufgaben und schaffen Freiräume 26 HR Performance 4/2025

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für strategische Initiativen. Gleichzeitig werden Compliance-Anforderungen besser erfüllt, da alle Prozesse rechtssicher und revisionsfähig doku- mentiert sind. Full-Service im Entgeltbereich: Mehr als nur Lohnabrechnung Ein zentraler Baustein ganzheitlicher HR-Lösun- gen ist der Full-Service-Ansatz im Bereich der Entgeltabrechnung. Viele Unternehmen stehen hier vor einer doppelten Herausforderung: stei- gende regulatorische Komplexität und wachsen- der Fachkräftemangel im Bereich Payroll. „Wir übernehmen für unsere Kunden den ge- samten Prozess der Entgeltabrechnung – von der Datenerfassung über die Abrechnung bis zur Kommunikation mit Behörden und Sozialversi- cherungsträgern“, so Steyns. „Damit entlasten wir Unternehmen nicht nur personell, sondern auch organisatorisch und rechtlich.“ Der Vorteil eines Full-Service-Providers liegt auf der Hand: Personalabteilungen können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren, wäh- rend gleichzeitig höchste Datensicherheit und ge- setzliche Konformität gewährleistet bleiben. Zu- dem ermöglicht die Integration der Payroll-Daten in die Gesamt-HR-Plattform eine fundierte Perso- nalplanung und -steuerung. Führungskräfte-Coaching als Schlüssel zum Erfolg Neben Technologie und Prozessoptimierung rückt ein weiterer Erfolgsfaktor in den Fokus: die Men- schen selbst. Besonders Führungskräfte stehen im Zentrum des Wandels. Sie müssen Verände- rungen nicht nur verstehen und kommunizieren, sondern aktiv vorleben und gestalten. „Ohne starke und reflektierte Führungskräfte kann keine Transformation gelingen“, betont Steyns. „Deshalb ergänzen wir unsere technologischen Lösungen durch individuelle Coaching-Program- me, die Führungskräfte in ihrer Rolle stärken.“ Diese Coachings zielen darauf ab, Führungsper- sönlichkeiten zu befähigen, Veränderungsprozes- se aktiv zu steuern, Teams durch unsichere Phasen zu führen und eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit zu fördern. Themen wie Kommunikation, Konfliktmanagement, agiles Führen oder Change- Management stehen dabei im Mittelpunkt. Der Effekt: Unternehmen schaffen eine neue Qua- lität von Führung, die Mitarbeitende motiviert, In- HR-Software Mittelstand novation ermöglicht und Transformation nach- haltig verankert. Coaching ist damit kein „weiches Thema“, sondern ein zentraler Baustein moderner HR-Strategien. Fazit: Zukunft gestalten statt verwalten Die Personalabteilung ist längst nicht mehr nur für Personalakten und Gehaltsabrechnungen zu- ständig – sie ist die Schaltzentrale, in der die Zu- kunft von Unternehmen gestaltet wird. Digitali- sierung, demografischer Wandel und veränderte Arbeitswelten machen ein ganzheitliches, strate- gisch orientiertes HR-Management unverzichtbar. Anbieter wie SUMMIT IT CONSULT begleiten Un- ternehmen dabei umfassend – von der digitalen Prozessintegration über Full-Service-Payroll bis hin zur gezielten Entwicklung von Führungskräf- ten. „Nur wer Personalmanagement ganzheitlich denkt, wird auch in Zukunft erfolgreich sein“, re- sümiert Steyns. „HR ist der Motor für Wachstum, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit – und ge- nau hier setzen wir an.“ LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it- consult.de HR Performance 4/2025 27

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HR-Software Mittelstand So wird die neue HR-Software zum echten Erfolgsfaktor Unser Autor, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, erläutert in seinem neuesten Beitrag den Lifecycle von HR-Software. Dabei beleuchtete er alle Phasen des Lebenszyklus – vom Projektstart über die Analyse, die Anforderung, die Auswahl bis hin zur Einführung der neuen HR-Software. Mit fundierten Analysen und praxisnahen Empfehlungen zeigt der Autor auf, wie sich neue HR-Systeme erfolgreich implemen- tieren lassen. Den Lifecycle von HR-Software managen Genau wie bei einem Auto erreicht auch die im Unternehmen eingesetzte HR-Software nach Ab- lauf von mehreren Jahren ihr „Lebensende“ und muss durch ein neues System abgelöst werden. Der Lebenszyklus einer HR-Software beginnt mit der Initiierung eines neuen Projekts. Nach der Ein- führung und Inbetriebnahme der neuen Software, gleichzeitig mit dem Projektende, beginnt die re- guläre Nutzung, immer wieder unterbrochen durch die Installation verbesserter, fehlerberei- nigter Software-Versionen, wir sprechen hier auch von Software-Wartung. Irgendwann aber endet diese aktive Nutzungsphase. Projekt starten Die Entscheidung für eine neue Software wird in der Regel der HR-Bereich nicht allein treffen. In den meisten Fällen empfiehlt sich die Bildung einer Projektgruppe und die Einhaltung eines ge- nauen Projektfahrplans. Die Projektgruppe be- steht aus einem Projektleiter sowie IT- und HR- Experten. Zusätzlich und temporär erweist sich die Unterstützung durch Datenschutzbeauftragte und Rechtsabteilung (bei der Vertragsgestaltung) als hilfreich. Ferner hat der Betriebsrat ein Mitbe- stimmungsrecht und ist somit von vornherein mit an Bord, möglicherweise schon als regelmäßiges Mitglied des Projektteams. Größere Projekte las- sen sich in mehrere Teilprojekte untergliedern. Beim Auto sind Reparaturen aufgrund fehlender Ersatzteile nicht mehr möglich oder viel zu kost- spielig; das Fahrzeug ist nicht mehr verkehrs- tüchtig und muss durch ein neues ersetzt werden. Ähnliches passiert auch mit der Software: Mit der Suche nach einer neuen Lösung beginnt ein neuer Lebenszyklus. Das Projektteam arbeitet jedoch nicht auf der grünen Wiese, sondern ist in die Unternehmens- organisation eingebettet. Eine wichtige Rolle spielt der Auftraggeber, der die Notwendigkeit für eine neue HR-Software erkannt hat, mit der ak- tuellen Situation unzufrieden ist und maßgeblich an den Projektergebnissen interessiert ist. Oft- In fünf Schritten zur neuen HR-Software 28 HR Performance 4/2025

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HR-Software Mittelstand mals wird der Impuls vom HR-Leiter ausgehen. Der Projektauftraggeber formuliert die Ziele und den Projektumfang, stellt das erforderliche Bud- get bereit, ernennt den Projektleiter, legt die Pro- jektorganisation und die Kompetenzen des Pro- jektleiters fest. Ferner kontrolliert er regelmäßig die Arbeit der Projektgruppe. In vielen HR-Softwareprojekten wirken externe Experten mit. Diese übernehmen z. B. Programmierung oder Softwareanpassun- gen. Sie arbeiten im Auftrag des Projektleiters und stellen Teillösungen zur Verfügung. Zur Kon- trolle der Projektteilergebnisse richtet man bei größeren Vorhaben einen Lenkungskreis ein. Die- ser entscheidet über den Projektfortschritt und die Meilensteine und ist für die Abnahme der Pro- jektergebnisse zuständig. „Make or Buy“ In dieser frühen Phase müssen auch die Ziele und Umfang des Projekts festgelegt sowie ein Zeit- plan. Es werden auch grundlegende Weichenstel- lungen diskutiert, die den weiteren Verlauf des Projekts entscheidend beeinflussen können. Die Grundsatzentscheidung „Make or Buy“, also ob die HR-Software selber entwickelt oder ob eine Standardsoftware ausgewählt wird, spielt mitt- lerweile keine große Rolle mehr. In den allermeis- ten Fällen wird die Variante „Buy“ die kostengüns- tigere und schnellere Lösung darstellen. Eine wichtige Frage ergibt sich, ob zukünftig mit einem oder mehreren Software-Anbietern zu- sammengearbeitet werden soll. Bei integrierten HR-Lösungen stammen alle Komponenten von ei- nem Hersteller. Es werden sämtliche HR-Prozes- se abgedeckt, oftmals existieren eine einheitliche Datenbank und ein einheitliche Benutzeroberflä- che. Als Alternative gibt es die „Best-of-Breed“- Variante. Hierbei stammen die verschiedenen HR-Software-Module von mehreren Herstellern. Beispielsweise werden für Payroll, Zeitwirtschaft, Recruiting, Learning und Talentmanagement je- weils spezialisierte Lösungen angeschafft, die ihre Daten über (zu entwickelnde) Schnittstellen austauschen, weil sie alle über eigene Datenban- ken verfügen. Cloud-Computing Eine weitere Grundsatzentscheidung ist, ob das HR-System als Cloud-Lösung oder als On-Pre- mises“ genutzt werden soll. Bei Cloud-Com- puting erfolgt die Bereitstellung und Nutzung von Anwendungsprogrammen und Ressourcen (z. B. Speicherkapazitäten) über das Internet. HR nutzt die Cloud vor allem als „Software as a Ser- vice“ (SaaS). Hierbei stellt der Cloud-Anbieter die HR-Software über seine eigenen Server zur Ver- fügung. Außerdem ist der Anbieter für die sichere Datenspeicherung, die Wartung, die Administrati- on, das Aufspielen neuer Software-Releases und die sichere Datenübertragung über das Web ver- antwortlich. Der Anwender muss keine lokale In- stallation auf eigenen Servern vornehmen, es ge- nügt eine Internetverbindung zum Dienstleister. Cloud-Angebote versprechen vor allem massi- ve Kosteneinsparungen. Gerade kleine und mit- telständische Unternehmen müssen keine hoch bezahlten IT-Experten beschäftigen, die erfor- derlichen technischen Kapazitäten sind bedarfs- gerecht abrufbar und beliebig erweiterbar. Alle HR-Softwareanbieter stellen ihre Software in- zwischen auch als Cloud-Lösung – alternativ zu den herkömmlichen On-Premises-Lösungen – zur Verfügung. Einige Anbieter wie z. B. Workday oder SAP/Success Factors bieten ihre HCM-Systeme ausschließlich in der Cloud an. Viele HR-Experten sehen Cloud-Lösungen aller- dings immer noch als kritisch an. Zum einen ist die Anpassung an unternehmensspezifische Wün- sche nur in geringem Maße möglich. Wenn nicht alles aus einer Hand, d. h. von einem Software- Anbieter, genutzt wird, müssen Schnittstellen für den Datenaustausch zwischen unterschiedlichen Software-Komponenten entwickelt werden. Bei Updates und Release-Wechseln müssen diese Schnittstellen jedes Mal erneut getestet und ggf. angepasst werden. Als wichtiges Argument gegen eine Cloud-Lösung wird auch immer wieder die Tatsache genannt, dass schließlich Mitarbeiterdaten verarbeitet werden, die als besonders sensibel und schüt- zenswert gelten. Der Arbeitgeber ist aufgrund von Datenschutzgesetzen und ggf. Betriebsverein- barungen zur sparsamen Erhebung, gesicherten Speicherung und eingeschränkten Weitergabe verpflichtet. Außerdem besitzen Arbeitnehmer- daten eine strategische Relevanz, wenn Exter- ne hieraus Wettbewerbsvorteile erzielen können oder deren Bekanntgabe das Unternehmen nach- haltig schädigen. Als besonders sensibel gelten: • Gesundheitsdaten, • Gehaltsdaten, • Daten aus der Personalakte, z. B. amtliches Führungszeugnis, Abmahnungen, Zeugnisse, Pfändungsbeschlüsse, • Daten aus Kontrollmaßnahmen am Arbeits- platz, z. B. Videoüberwachung, • Beurteilungsdaten, • Adresse, IBAN, • Mitgliedschaft in einer Glaubensgemeinschaft. HR Performance 4/2025 29

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HR-Software Mittelstand Grundsätzlich gilt: Je sensibler die Daten sind, desto strenger sind Sicherheitsmaßnahmen an- zuwenden. Prozesse analysieren und optimieren Nachdem das HR-Projekt gestartet und wichti- ge Weichenstellungen zumindest diskutiert wur- den, sollte jetzt die Chance für eine Analyse und anschließende Optimierung der HR-Prozesse ge- nutzt werden. Wird dieser Schritt übersprungen, besteht die Gefahr, dass die bisherigen einge- fahrenen und vertrauten Abläufe auch zukünftig beibehalten werden. Die Chance, „alte Zöpfe“ ab- zuschneiden und zukünftig wirklich besser und effektiver zu werden, wird hiermit vertan. Bei einer HR-Prozessanalyse werden Arbeitsab- läufe, Aufgaben, Daten, Belege, Formulare, bis- lang eingesetzte IT-Systeme und die ausführen- den Stellen/Personen genau untersucht. Aus der Ist-Situation werden die zukünftigen, optimierten HR-Prozesse abgeleitet. Optimierung kann be- deuten, dass HR-Prozesse zukünftig weniger Zeit bzw. Kosten benötigen oder dass die Prozess- qualität steigt. Ergebnisse dieser Phase sind die Beschreibungen der HR-Prozesse (Ist und Soll) sowie eine Einschätzung von Stärken und Schwä- chen der bisherigen Verfahrensweise. Anforderungen definieren In der dritten Projektphase erarbeitet das Pro- jektteam einen Anforderungskatalog (Lasten- heft). Die neue HR-Software soll verbesserte Pro- zesse ermöglichen. Wenn sich beispielsweise herausgestellt hat, dass die bisherige Erfassung und die Korrektur von An- und Abwesenheitszei- ten zu aufwendig und fehleranfällig waren, könn- te die Einführung von Employee Self Services vor- geschlagen werden. Hierbei erfassen die Mitarbeiter sämtliche per- sönliche Zeitdaten eigenverantwortlich per Browser oder mobil über Smartphone und erhal- ten außerdem aktuelle Informationen über ihre Zeitkonten. Das Lastenheft umfasst sowohl per- sonalwirtschaftliche als auch informationstech- nische Anforderungen an die neue Software. Da die Spezifikation meistens an mehrere Anbieter geschickt wird, sollten detaillierte Wünsche ge- nau beschrieben und wie folgt untergliedert wer- den: • Ausgangssituation (Wie ist die technische Aus- stattung im HR-Bereich, welche Altsysteme sind im Einsatz?) • Ziele aus Anwendersicht (Warum wird neue Software benötigt? Was soll verbessert wer- den?) • Hardware- und softwaretechnische Anforde- rungen (Vorgaben seitens IT, technische Be- sonderheiten, IT-Standards im Unternehmen, bereits bestehende Server, Betriebssysteme, Datenbankmanagementsysteme, Program- miertools, spezielle Sicherheitsforderungen) • Personalwirtschaftliche Anforderungen (Soll- Personalprozesse, fachliche Wünsche, Anfor- derungen hinsichtlich Benutzungskomfort) • Randbedingungen (Termine, Abhängigkeiten, Branchenerfahrungen) • Anforderungen an den Software-Hersteller (Größe, Unabhängigkeit, Eigenkapital, Rechts- form, Referenzen, spezielle Erfahrungen). In dieser Phase wird auch eine vorläufige Wirt- schaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Die Ein- schätzungen, welche Kosten durch die Einfüh- rung der neuen HR-Software entstehen und in welcher Form Kosteneinsparungen und andere Nutzeffekte möglich sind, werden zunächst recht grob sein und sollten im Projektverlauf – sobald detaillierte Zahlen vorliegen – verfeinert werden. Hierdurch erlangen alle Beteiligten Gewissheit, ob das Projekt in letzter Konsequenz für das Un- ternehmen wirtschaftlich sein wird oder nicht. Zu diesem Zeitpunkt können unwirtschaftliche Vor- haben vom Lenkungskreis noch gestoppt werden. Software auswählen Nachdem Klarheit über die zukünftigen Prozesse und Anforderungen besteht, kann die Auswahl des Softwareanbieters erfolgen. Auf dem deutschen HR-Softwaremarkt existieren neben einigen we- nigen, sehr bekannten und zumeist international agierenden Herstellern auch viele kleine bis sehr kleine Anbieter. Das Informationsangebot ist sehr groß: Neben der Suche im Internet können Artikel in Fachzeitschriften, Studien, Personal-Messen, kostenfreie Roadshows und Veranstaltungen von Softwarehäusern und insbesondere die Erfah- rungen von Referenzkunden der Anbieter zur Ent- scheidung herangezogen werden. Sicherlich wird auch das Angebot des bisherigen Anbieters be- rücksichtigt werden, der zusätzliche Umstiegshil- fen auf sein neues Produkt anbieten wird. • Porträt des Auftraggebers (Unternehmens- steckbrief, welche Unternehmensteile werden die HR-Software nutzen, Anzahl und Qualifika- tion der zukünftigen Nutzer) Der „Beauty Contest“ Zu einem „Beauty Contest“ können mehrere Soft- ware-Anbieter für einen oder zwei Tage eingela- den werden. Im Vorfeld erhalten alle Anbieter ei- 30 HR Performance 4/2025

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HR-Software Mittelstand nen Katalog mit Themen, die während der ein- bis zweistündigen Präsentation präsentiert werden sollen, also beispielsweise: • Zeigen Sie, wie ESS (Employee Self Service) für einen Urlaubsantrag und anschließende Ge- nehmigung durch den Vorgesetzten funktio- niert. • Wie lässt sich die Zugriffsberechtigung für ei- nen neuen Mitarbeiter in der Personalbetreu- ung neu einrichten bzw. sperren? • Wie gelangen die eingereichten Bewerbungs- unterlagen nach Einstellung des Kandidaten in die digitale Personalakte? Bei HR-Software sollte nicht die sprichwörliche „Katze im Sack gekauft“ werden. Viele Software- hersteller ermöglichen es Interessenten, eine vereinfachte Test- bzw. Demoversion aus dem Web herunterzuladen, um erste Erfahrungen im praktischen Umgang zu erwerben. Teilweise schützen sich die Hersteller vor Missbrauch und verlangen, dass die Anwender eine Lizenzverein- barung für Testzwecke unterschreiben. Bei kom- plexeren Softwareprodukten nehmen Berater des Softwarehauses die Installation auf den Kunden- rechnern vor. Sinnvoll ist oftmals auch eine Ein- weisung, um mit der neuen Software auch effizi- ent arbeiten zu können. An dem Test der Systeme, die sich in der enge- ren Auswahl befinden, sollten neben dem Pro- jektteam auch zukünftige Nutzer mitwirken. Sie kennen ihre fachlichen Anforderungen genau und müssen später mit der neuen Software täglich ar- beiten. Die Testergebnisse sollten dokumentiert werden. Auftretende Fehler müssen auch von an- deren Testpersonen nachvollzogen werden kön- nen. Eine regelmäßige Rücksprache über den Testfortschritt mit Beratern des Anbieters ver- hindert, dass vordergründige Fehler aufgrund von Bedienungsproblemen dokumentiert werden. Am Ende dieser Phase steht der Vertragsabschluss mit dem präferierten Anbieter. HR-Software anpassen und einführen Hierbei handelt es sich um technische Aufgaben, die entweder komplett vom Software-Anbieter oder in enger Zusammenarbeit zwischen ihm und der Projektgruppe durchzuführen sind. In vielen Fällen werden Anpassungen der Software (Cus- tomizing) vorgenommen. Vorhandene Personal- daten aus bestehenden Altsystemen müssen vor der Inbetriebnahme in die neue Personaldaten- bank übernommen werden, die Übernahmepro- gramme hierzu entwickelt und getestet werden. Neue HR-Softwarelösungen benötigen oftmals Schnittstellen zu anderen Programmen, sei es, dass Daten von Fremdsystemen regelmäßig au- tomatisch übernommen werden sollen, oder dass Personaldaten an andere Softwarekomponenten, z. B. für Finanzbuchhaltung und Controlling, über- geben werden. Diese Phase erfordert außerdem die intensive Einbindung der zukünftigen Benutzer. Diese müs- sen – vom Projektteam oder vom Softwareun- ternehmen – geschult werden. Wichtig ist, dass die Benutzer auch das individuell zugeschnitte- ne System nochmals intensiv testen. Als letzte Projektaktivität erfolgt die Umstellung vom Alt- system auf das neue System. Um ganz sicher- zugehen und eventuell weitere Fehler zu entde- cken, entscheiden sich manche Unternehmen für den Parallelbetrieb zwischen Altsystem und neu- em System. Hiermit ist allerdings eine sehr hohe Belastung der Benutzer verbunden, sodass sich dieses Vorgehen nur für eine kurze Zeitspanne durchhalten lässt. Alternativ erfolgt die Übernahme zu einem Stichtag („Big Bang“). Hierbei besteht allerdings die Gefahr, dass nach dem Umstellungstermin eine Rückkehr zum Altsystem in der Regel nicht mehr möglich ist. Zum Schluss verlangt das Software-Unternehmen die schriftliche Abnahme des neuen Systems. Der Anwender wird seine Unterschrift jedoch nur dann leisten, wenn die in der Testphase aufgetretenen Fehler behoben oder zumindest verbindliche Ab- sprachen für eine zukünftige Fehlerbeseitigung ge- troffen wurden. Davon unberührt ist der Abschluss eines Wartungsvertrages, bei dem periodisch neue, fehlerbereinigte Software-Releases und gesetzlich erzwungene Änderungen sowie die Nutzung der Support-Hotline enthalten sind. PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 4/2025 31

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Anbieter HR-Software für den Mittelstand Name des Produkts Mehr - Schnittstellen Für Betriebsgrößen HR Mobile sprachigkeit zu von … bis … (Apps) Anzahl Kunden Messepräsenz/ eigener Event Peras GmbH Peras HR-Suite + ja Zeitwirtschaft, von 200 bis 999.999 ja > 500 Zukunft Personal Herr Mark Manthei SAP HCM Abrechnung, Europe, Dieselstraße 5 Reisekosten, DSAG-Thementage 76227 Karlsruhe Fibu HR-Insights 2025 Tel.: 01 51/12 00 80 45 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, ja Zeitwirtschaft, von 100 bis 20.000 ja individuelle Herr Lothar Steyns HR Manager, Abrechnung, Präsentationen Rue de Wattrelos 23 HR Zeit, Reisekosten, 52249 Eschweiler Bewerbermanagement Fibu, Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 ERP-Lösungen E-Mail: l.steyns@summit-it-consult.de www.summit-it-consult.de 32 HR Performance 4/2025

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Anbieter Funktionen der Software 4 On-Premises, on demand/SaaS m Unser Highlight Referenz- kunden Weitere g n u t l a w r e v n e t a d m m a t S g n u t l a w r e v n e l l e t S ) E Z P ( t f a h c s t r i w t i e Z t t i r t u Z E D B t n e m e g a n a m n e t s o k e s i e R g n u n h c e r b a t l e g t n E l a t r o P - g n i t i u r c e R g n u n a l p l a n o s r e P g n u t l a w r e v r a n m e S i l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - e r e i r r a K t n e m e g a n a m r e b r e w e B e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i g n u k c i l w t n e s n o i t a s i n a g r O t n e m e g a n a M - e g d e l w o n K g n i l l o r t n o c l a n o s r e P g n u n a l p n e t s o K g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M g n u k c i l w t n e l a n o s r e P t n e m e g a n a M l l i k S e s y l a n a l a i z n e t o P g n u n a l p - . u g n u t l a w r e v s g n u d l i b s u A t n e m e g a n a m s t i e h d n u s e G t n e m e g a n a m s g n u t ü g r e V i g n n r a e L - E t n e m e g a n a m t i f e n e B l a t r o P - R H / e c i v r e S f l e S l a t r o P - R H / - r e g a n a M w o l f k r o W g n u t r e w s u A / g n i t r o p e R g n u g r o s r e v s r e t l A z t u h c s s t i e b r A n i z i d e m s t i e b r A ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Gemeinsam mit gern auf Anfrage ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ unseren Kunden entwickeln wir die maßgeschneiderte HR-Lösung für ihr Unternehmen. TVöD Prozess- und expert Waren- ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ ❍ Digitalisierungspartner vertrieb GmbH, Kurz- für Ihre gesamtheit- Versandhaus Walz arbeiter- liche HR-Lösung – GmbH, geld (KUG) HR Entgelt, HR Zeit, Käfer AG ❍ HR-Manager (Feinkost Käfer) Bewerbermanagement HR Performance 4/2025 33

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HR-Outsourcing KI verändert auch den HR-Service grundlegend HR-Services stehen unter wachsendem Kostendruck – dem begegnen sie durch gezielte Organisa- tionsgestaltung und digitale Prozessoptimierung. Die Reduktion persönlicher Kontaktzeiten, die Verlagerung von Standorten und der Einsatz von KI ermöglichen effizientere, skalierbare Services. Gleichzeitig verändert sich die Make-or-Buy-Entscheidung zugunsten technischer Kompetenz statt Standortkosten. Und die nächste Stufe der Digitalisierung bringt End-to-End-Automatisierung, datenbasierte Steuerung und agile Serviceeinheiten. Benchmarking: Ein Methoden- Klassiker mit Potenzial Sehr viel stärker als andere HR-Funktionen sind die HR-Services in ihren Ergebnissen quantitativ bewertbar. Die klassischen Management-Dimen- sionen von Qualität, Zeit und Kosten sind in den administrativen Leistungen der HR-Services di- rekt beeinflussbare Output-Faktoren. Ein wichti- ges Steuerungsinstrument ist das Benchmarking. Es bezeichnet die systematische Identifikation und den Vergleich relevanter Leistungsindika- toren mit Referenzwerten anderer Services, um Verbesserungspotenziale zu erkennen. Die Idee des Benchmarkings stammt aus dem Qualitätsmanagement und geht weit über ein- fache Ergebnisvergleiche hinaus: Sie zielt darauf ab, von den Besten zu lernen und deren Erfolgs- prinzipien auf die eigenen Prozesse zu übertra- gen. Die Durchführung eines Benchmarking-Ver- fahrens folgt einem strukturierten Vorgehen, das die Auswahl der Vergleichsobjekte und die Defini- tion und Erhebung aussagekräftiger Kennzahlen, wie etwa Durchlaufzeiten von HR-Prozessen, ein- schließt. Ein Benchmarking kann nur dann nach- haltige Verbesserungen bewirken, wenn es als kontinuierlicher Lern- und Anpassungsprozess gestaltet ist. 34 HR Performance 4/2025

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HR-Outsourcing Individualisierung von Leistungen vs. Standard HR-Shared-Service-Center (SSC) sind darauf ausgelegt, ihre Services mit hoher Qualität kos- tengünstig und effizient für eine Vielzahl von Unternehmensbereichen und Mitarbeitern zu er- bringen. Dabei sind SSC-Organisationen immer öfter mit der Frage konfrontiert, wie es gelingen kann, Leistungen standardisiert, aber auch indivi- dualisiert anzubieten. Die Standardisierung von HR-Services, der für ihre Erbringung notwendigen HR-Prozesse sowie der einzelnen HR-Produkte im Serviceportfolio, ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass ein SSC kostengünstig und effizient arbeiten und skalie- ren kann. Ein durchgängiges Datenmodell und Prozessstandards sind wiederum die Grundlage für die Automatisierung und Digitalisierung von Services – Voraussetzungen, die sowohl für die Individualisierung als auch – wie bereits ausge- führt – das Benchmarking von HR-Dienstleistun- gen elementar sind. Es sind also eben jene Standards, die ein SSC in die Lage versetzen, Prozesse einfach zu steuern, die- se schnell zu bearbeiten und immer geringere Feh- lerquoten zu realisieren. Der Grad der Standardi- sierung wie auch die Frage, welche Prozesse und Services sich für eine Standardisierung eignen, sind dabei zum einen stark von der vorhandenen und eingesetzten HR-IT-Infrastruktur, zum ande- ren von regulatorischen Voraussetzungen, dem Reifegrad der HR-Organisation wie auch dem Glo- balisierungsgrad der Prozesslandschaft abhängig. Mit der zunehmenden Bedeutung von Employee- Experience-Themen und dem Ausbau von Global Business Services sind viele Serviceorganisati- onen mit steigender Komplexität innerhalb der Kundengruppen konfrontiert. Damit einher geht HR-Service-Verantwortliche können ihre perso- nalwirtschaftlichen Abläufe anhand geeigneter Kennzahlen mit denen anderer Unternehmen ver- gleichen, um Stärken und Schwächen zu identi- fizieren. Voraussetzung ist, dass die gewählten Kennzahlen sowohl zu den strategischen Zielen der Organisation passen als auch mit anderen Unternehmen sinnvoll abgeglichen werden kön- nen. Dagegen ist die Ähnlichkeit der am Bench- mark teilnehmenden Unternehmen für die Aussa- gekraft des Verfahrens und die Vergleichbarkeit der Ergebnisse weniger relevant. Ein Handels- und ein Industrieunternehmen kön- nen sich beim HR-Benchmarking durchaus wert- volle Hinweise geben, da sie auf unterschiedli- chen Gebieten Stärken ausgebildet haben. Eine methodische Herausforderung wird sein, die Er- folgsposition der Benchmark-Partner einzu- schätzen zu können. Vergleicht man sich mit den besten oder nur durchschnittlichen Service-Cen- tern? Und wie viel Homogenität und wie viel He- terogenität in der Benchmark-Gruppe sind ge- wünscht? In der Praxis wird man sich oft mit den Unterneh- men messen, die bereit sind, sich für das Verfah- ren zu öffnen – unabhängig von der Passung der Branche oder Struktur. Der Erfolg des Verfahrens hängt wesentlich davon ab, dass die den Kenn- zahlen zugrunde liegenden Berechnungswege und Definitionen zumindest sehr ähnlich sind. Zudem müssen sie sich anhand standardisierter Methoden regelmäßig erheben lassen, damit ihre Entwicklung auch über längere Zeiträume hinweg verlässlich beurteilt werden kann. Der Vergleich ist nur dann sinnvoll, wenn alle me- thodischen Grundlagen wie auch die Erhebungs- zeiträume und der Kontext der Datenerhebung transparent gemacht und einheitlich definiert werden. Ein weiteres zentrales Qualitätsmerk- mal besteht in der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Datenquellen. Nur wenn die Informati- onen regelmäßig und fehlerarm erfasst werden, ist es sinnvoll, daraus Maßnahmen abzuleiten und deren Erfolg zu bewerten. Ebenso darf der Kontext der HR-Services nicht außer Acht gelassen werden. Die Komplexität ei- ner Organisation, etwa die Anzahl von Tarifver- trägen, Standorten und Betriebsvereinbarungen, sowie die Kultur, etwa von Standards und Aus- nahmen bei Prozessen, sind wesentliche Treiber für Ergebnisunterschiede. So ist ein externer Ver- gleich nie ausschließlich quantitativ zu betrach- ten, sondern er wird stets durch qualitative Infor- mationen und Betrachtungen ergänzt. HR Performance 4/2025 35

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HR-Outsourcing schlechterung des Servicegrades, die jedoch hin- genommen wird, weil der Bedarf an telefonischer Kommunikation allgemein rückläufig ist. Die Gen Y tippt (oder spricht) lieber kurze Nach- richten, als auf die Möglichkeit natürlichsprachli- chen Dialogs zu warten. Die schriftliche Nachricht, die über ein HR-Portal eingegeben wird, ist über Formulare zudem besser zu strukturieren. Auf die- sem Weg eingehende Arbeitsaufträge können zur Nivellierung der Auslastung der Servicemitarbeiter gespeichert und sie können mit KI übersetzt und automatisiert werden. Es ist davon auszugehen, dass Service-Center mittelfristig nahezu vollstän- dig auf den persönlichen und telefonischen Kon- takt mit ihren Kunden verzichten werden. HR-Services können dadurch noch mobiler er- bracht werden. Die Verlagerung von Standorten in Near- und Offshoring wird kurzfristig nochmals gesteigert werden. Mittelfristig wird sich dieser Trend aber wieder umkehren. Denn in einer weit- gehend digitalisierten HR-Service-Welt braucht man wenige, aber sehr gut ausgebildete KI- und Chatbot-Experten als austauschbare Service- Agents an Drittstandorten. Die Frage des Make- or-Buy von HR-Services wird in Zukunft weniger durch Labor-Cost-Arbitrage, also den Lohnkos- tenvorteil unterschiedlicher Standorte, als durch Technik- und Prozesskompetenz der Akteure ent- schieden werden. Die nächste Stufe der Digitalisierung in den HR-Services In vielen Unternehmen ist die Digitalisierung in- nerhalb HR in den letzten Jahren gut vorange- kommen, nicht zuletzt aufgrund des konstant hohen Transformationsdrucks bei sich ständig ändernden internen und externen Parametern. Dabei sind HR-Services immer effizienter und auch transparenter geworden. Doch wie sieht die nächste Stufe der Digitalisierung aus und wie wird sich dies auf HR-SSC auswirken? Hier ist zu erwarten, dass die nächste Ebene der Digitalisierung HR-Services grundlegend ver- ändern und weit über die Automatisierung von Routineaufgaben hinausgehen wird. Durch die fortschreitende Vernetzung mit anderen Unter- nehmenssystemen wird HR in der Lage sein, ge- samthaft auf Geschäftsprozesse und den Beitrag der HR-Funktion zu blicken. Gleichzeitig werden dadurch bereits vorhandene Datenbestände an- gereichert, die zu neuen Möglichkeiten im Rah- men von HR-Analytics führen und HR-Serviceein- heiten in die Lage versetzen, proaktiv passende Services für neue Sachlagen anzubieten. ein zunehmender Druck, individuellere Services anzubieten, die stärker auf die Bedarfe und das Nutzungsverhalten der internen Kundengruppen einzahlen. Individualisierung erfolgt dabei in der prakti- schen Umsetzung in zwei Dimensionen. Zum ei- nen ermöglicht die sich mit hoher Geschwindig- keit entwickelnde Technologie immer bessere und konkret zugeschnittene Zugriffs- und Nut- zererlebnisse. Zum anderen eignen sich jene Pro- zesse und Services, die ohnehin einen individu- elleren Charakter aufzuweisen, den Bedarfen im Unternehmen gerecht zu werden und die Balance zwischen standardisierten Massenprozessen und personifizierter Ausgestaltung zu schaffen. An erster Stelle seien hier Talentmanagement und Nachfolgeprozesse, aber auch besonde- re Ereignisse im Lifecycle genannt. Gerade diese komplexeren Prozesse eignen sich hervorragend dazu, auf kulturelle, regionale oder anderweitige Bedarfe einzelner Kundengruppen gezielt einzu- gehen und dadurch Nutzererlebnisse zu schaffen, die als hoher Mehrwert verstanden und wertge- schätzt werden. Dem Kostendruck durch Organisationsgestaltung begegnen Die HR-Services können durch interne und exter- ne Organisationsgestaltung Einfluss auf ihre Kos- ten nehmen. Intern meint, den Kontakt zwischen den HR-Services und ihren Kunden so zu gestal- ten, dass der Ressourceneinsatz möglichst mini- miert wird. Beginnen könnte das bei einer Reduk- tion der Öffnungszeiten des HR-Service-Centers. Viele Service-Center gehen dazu über – statt voll- umfänglicher Erreichbarkeit an allen Werktagen von 8.00 bis 18.00 Uhr –, eine telefonische Ver- fügbarkeit nur noch vormittags anzubieten. Das ist insbesondere in Schichtbetrieben eine Ver- 36 HR Performance 4/2025

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HR-Outsourcing Wirklich entscheidend werden aber zwei Aspekte sein. Moderne Technologien versetzen HR-Berei- che generell und HR-Serviceeinheiten im Beson- deren in die Lage, eine echte End-to-End-Auto- matisierung zu verwirklichen und damit auch komplexe Prozesse vollständig zu digitalisieren. Neben dem Effekt der damit einhergehenden Re- duktion von Fehlerraten und der Erhöhung der Prozessgeschwindigkeit wird sich dies auch auf die in den SSC benötigten Fachkräfte auswirken und einen Hebel zur weiteren Kostenreduktion darstellen. Service-Portfolios, Prozessgeschwindigkeit und Qualität deutlich verschoben werden. Gleichzeitig werden sich die Agilität und das fle- xible Reaktionsvermögen von Serviceeinheiten deutlich steigern und sie damit in hohem Maße handlungsfähiger machen. Der Rahmen für Kos- teneinsparungen, mehr Effizienz und erhöhte Produktivität weitet sich dabei und ermöglicht HR gleichzeitig, sich noch stärker auf strategische Themen zu fokussieren und schneller und präzi- ser notwendige Entscheidungen zu treffen. Die Möglichkeiten, die KI-Anwendungen bie- ten, werden darüber hinaus die Service Delive- ry in Gänze verändern. Intelligente Chatbots und Agenten, die rund um die Uhr zur Verfügung ste- hen, werden die Interaktion von Mitarbeitenden und der Serviceeinheit aller Voraussicht nach vollends von Servicezeiten und Sprachverfügbar- keitsthemen entkoppeln. Kombiniert man nun die Möglichkeiten der weiteren Automatisierung mit den Potenzialen der KI, werden die Grenzen für Fazit Die Entwicklung administrativer HR-Prozesse ist noch nicht zum Ende gekommen. Die Bedürfnisse und Interaktionswünsche der Kunden verändern sich ebenso weiter, wie die Strukturen der Unter- nehmen. Viele kleine, inkrementelle Veränderun- gen mit klassischen wie angesagten Manage- ment-Werkzeugen werden HR-Services auf eine neue Reifestufe führen. PROF. DR. WOLFGANG APPEL ist Professor für Personal- und Servicemanagement an der htw saar in Saarbrücken. MARC POPIC ist Senior Principal bei Strategic People Advisory bei Mercer Deutschland. ��K��G Ï $/!-$.# ($)$).#-спсхҌ($/*-+*-/ *2*-&$)"1*) #$1 ѵ $/- $/ ) +-*!$/$ - )1*)5#'- $# )*-/ $' ) 0) $) -*+/$(' )ƕ-*Ҋ )!-./-0&/0-ѷ0")"Ѷ 0)Ȃ .$))0- $) )'$& )/! -)/ѵ)/ -) #( ) #'/ )ƕ -..(-/ )" ( )/Ҋ**'% -5 $/ )Ï -'$&ѷ&/$1$/ü/ ) $). # )Ѷ0" /../ 0 -) 0)0/50)"..//$./$& )/-).+- )/0.2 -/ )ѵ0( *)/. ) "$/ҁ. $) .(/- #)0)"0). (#/*-+*-/ *2*-&$)"0)&*(+'$5$ -/Ѷ$"$/'0) -0)0($ #-1 -!ƕ"-ѵ /5/Ҋ* .)) )0)спсх0-#./-/ )Ѻ

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HR-Outsourcing Mehr KI wagen! Das rät der auf die Einführung von künstlicher Intelligenz (KI) in Unternehmen spezialisierte Interim- Manager Eckhart Hilgenstock vor allem der mittelständischen Wirtschaft. Seine Erfahrungen: Die ersten Projektschritte sind überschaubar und bringen schon nach wenigen Monaten konkrete Produktivitäts- und Kostenvorteile für die Firmen mit sich. KI führt zu Skaleneffekten In der HR-Verwaltung rechnen sich gezielte KI- Projekte ebenfalls binnen kürzester Zeit, hat Eck- hart Hilgenstock in seiner Praxis als Führungskraft auf Zeit festgestellt. Er gibt ein Beispiel: kontext- bezogene Hilfe bei der Beantwortung von E-Mails mit einem KI-Tool. Die generative KI liest die an- kommenden E-Mails und schlägt eine passende Antwort vor. Nach Projekterfahrungen des Inte- rim-Managers lässt sich damit 30 bis 70 Prozent der Zeit einsparen, die bislang auf die elektroni- sche Korrespondenz entfiel. „Bei durchschnittlich 30 E-Mails pro Tag ergibt sich dadurch eine enor- me Entlastung“, sagt der Interim Manager, und stellt klar: „Nach einer Anlernphase sind die von der KI vorgeschlagenen Texte von hoher Qualität.“ DS-GVO und KI-Verordnung sind keine Show-Stopper Die gelegentliche Ausrede „KI verträgt sich nicht mit der Datenschutz-Grundverordnung“ lässt Eckhart Hilgenstock nicht gelten: „Ich führe seit über anderthalb Jahren kein Projekt mehr durch, in dem KI nicht eine maßgebliche Rolle spielt. Und in keinem einzigen Fall hat sich der Datenschutz als Show-Stopper erwiesen.“ Allerdings sei es ge- boten, bei der KI-Einführung im Unternehmen von Anfang an „sehr deutlich und schriftlich klarzu- machen, wozu die KI eingesetzt werden darf und wozu nicht.“ Der Interim-Manager empfiehlt: „Da- bei sollte es nicht nur um den Datenschutz gehen, sondern auch um andere Compliance-Aspekte.“ Dazu gehöre auch die Schulung der Beschäftig- ten gemäß den Erfordernissen der KI-Verordnung. Eckhart Hilgenstock sagt: „Es geht bei allen mei- nen Projekten darum, die Betroffenen an künstli- che Intelligenz heranzuführen, ihnen die Potenziale konkret aufzuzeigen, aber auch klarzustellen, was nicht geht. KI nur bereitzustellen und sich dann nicht um die Einsatzfälle zu kümmern, ist sinnlos. Die Schulung und das Coaching während der Ein- führungsphase sind entscheidend für den Erfolg.“ Personalressourcen zur KI-Einführung unerlässlich Um die anfängliche Betreuung zu gewährleisten, sollten die Unternehmen gezielt eigene Personal- ressourcen zur Verfügung stellen, etwa in Form einer Task Force oder eines Chief Artificial Intel- ligence Officer (CAIO), empfiehlt Eckhart Hilgen- stock. Wenn dies aus Ressourcenknappheit oder Kostengründen nicht möglich sei, rät er zur Ein- schaltung eines externen KI-Profis für einige Mo- nate. „Der Externe hat die Aufgabe, die interne Belegschaft mit dem entsprechenden Know-how auszustatten, sodass die Firma KI-fit ist, wenn er das Unternehmen wieder verlässt“, erläutert Eck- hartHilgenstock die Rollenverteilung. QUELLE: https://hilgenstock-hamburg.de 38 HR Performance 4/2025

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HR-Outsourcing Payroll-Outsourcing als Hebel für moderne HR-Arbeit Routinearbeit outsourcen, strategisch wachsen: Wer Lohn- und Gehaltsabrechnung inhouse betreibt, zahlt oft drauf – organisatorisch wie finanziell. Payroll-Outsourcing entlastet HR, senkt Kosten, redu- ziert Risiken und schafft Raum für moderne Personalarbeit. Doch worauf kommt es an? Zwischen Routine und Risiko Personalabteilungen stehen heute unter hohem Druck: Sie müs- sen operative Prozesse rechtssicher steuern und zugleich stra- tegische Themen wie Talentmanagement oder Kulturwandel vorantreiben. Die monatliche Entgeltabrechnung – komplex, pflichtgebunden und fehleranfällig – verdeutlicht dieses Span- nungsfeld. Vor allem kleine und mittlere Unternehmen sind ge- fährdet: Liegt die Verantwortung bei wenigen Personen, führen Ausfälle schnell zu Verzögerungen oder Fehlern. Outsourcing bie- tet hier eine wirtschaftlich wie organisatorisch attraktive Lösung. Flexibel, skalierbar, rechtssicher Vom Outsourcing profitieren Unternehmen jeder Größe. Klei- ne Betriebe mit unter 100 Mitarbeitenden sparen meist sofort Kosten, größere erzielen Skaleneffekte – besonders bei SAP- Systemen. Nach der Einführungsphase ist das externe Modell fast immer günstiger als eine interne Lösung. Ein weiterer Vor- teil: Rechtssicherheit. Steuer-, Sozialversicherungs- und Tarif- recht ändern sich ständig. Externe Anbieter garantieren aktuel- le, korrekt umgesetzte und auditierte Prozesse. Datenschutz als Qualitätsmerkmal Einwände betreffen oft den Schutz sensibler Daten. Doch moderne Dienstleister arbeiten nach hohen Standards wie IDW PS 951 Typ B oder ISAE 3402 und nutzen Hochsicherheits- rechenzentren in Deutschland. Damit erfüllen sie die DS-GVO und das BDSG. Unternehmen sollten dennoch prüfen: Neben Rechtssicherheit zählen auch Erfahrung, Branchenkenntnis, Software-Kompatibilität und transparente SLAs. Strategische HR statt Papierberge Outsourcing entlastet HR-Teams spürbar: Schulungsaufwand, kurzfristige Vertretungen und operativer Stress entfallen. Der Fokus kann auf Mitarbeiterbindung, Personalentwicklung oder Recruiting gelegt werden. Technologisch profitieren Unterneh- men durch Employee & Manager Self Services: Mitarbeitende rufen Abrechnungen, Reports oder Bescheinigungen digital ab – jederzeit, transparent und effizient. So gelingt der Einstieg Der Erfolg hängt von partnerschaftlicher Zusammenarbeit ab. Klare Vereinbarungen, regelmäßige Kommunikation und ein gemeinsames Prozessverständnis sind entscheidend. HR und Dienstleister müssen auf Augenhöhe agieren. Fünf Tipps für erfolgreiches Payroll-Outsourcing: 1. Ziele definieren: Gründe, Erwartungen, KPIs klären 2. Dienstleister prüfen: Zertifikate, Referenzen, Erfahrung 3. SLAs vereinbaren: Zuständigkeiten, Fristen, Prozesse regeln 4. Integration planen: Schnittstellen, Datenübernahme, Rech- te klären 5. Partnerschaftlich arbeiten: Austausch, Reviews, Feedback sichern. Fazit: Payroll-Outsourcing als strategischer Hebel Outsourcing ist mehr als eine operative Maßnahme. Richtig umgesetzt, wird es zum Hebel für mehr Effizienz, weniger Risi- ko und eine moderne, zukunftsorientierte HR-Arbeit. MATTHIAS GLAB, Abteilungsleiter Outsourcing-Lösung der Peras GmbH HR Performance 4/2025 39

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Anbieter HR-Outsourcing/HR on demand Firma Name des Produkts Einsatzbereiche Software zur Miete. Das Angebot beinhaltet: Fragen zum System Wie bieten Sie Ihre Personaldienstl. an? Payroll s m e t s y S s e d g n u t h c i r n i E d n u g n u l l e t s t i e r e B e l a h c s u a p s g n u t h c i r n i E e g i l a m n i E : g n u t s i e l t s n e i d r e v r e S t ä t i r a l u d o M e n i l t o H m u r t n e z n e h c e R s e n e g i e – m u r t n e z n e h c e r d m e r F – : n e t s o K e d n e l l a f n A r e t i e b r a t i M o r p – t a n o M o r p – i e l a h c s u a P e g g n ä h b a n u s n e m h e n r e t n u l h a z r e t i e b r a t i i M n o v g g n ä h b a n u e g e l f p s n o i t a k i l p p A d n u s e t a d p U m e t s y S n e z n e z i L r e z t u N n e z n e z i L e r a w d r a H g n i t s o H 4 – d n a m e d n O g n u g r o s r e v s r e t l A e h c i l b e i r t e B e t s n e i d v i h c r A , g n u r e i v i h c r A t n e m e g a n a m n e t s o k t i e Z n e s e w e d l e M s e h c s i n o r t k e l E n e l l e t s t t i n h c s d r a d n a t S g n u n h c e r b a e b o r P g n u n h c e r b a n e t s o k e s i e R t f a h c s t r i w t i e Z f f i r g u z n e t a D n e s e w s t h c i r e B g n u n h c e r b a l a n o s r e P g n i t r o p e R e t k a l a n o s r e P e l a t i g D i o – c i s s a l C g n i c r u o s t u O R H abresa GmbH SF Employee Central Payroll, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Rainer Geiben Payroll (ECP)/ Admin, o o o o o o o o o o o o o Katharina-Paulus-Straße 8 SAP HCM PY Management, 65824 Schwalbach am Taunus Organisations- Tel.: 0 61 96/9 69 58-0 management, Fax: 0 61 96/9 69 58-1 17 Workflow E-Mail: info@abresa.de www.abresa.de Peras GmbH HR-Outsourcing Payroll, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Mark Manthei Admin, o o o o o o o o o o o o o Dieselstraße 5 Reisekostenabrechnung, 76227 Karlsruhe Zeitwirtschaft, Tel.: 01 51/12 00 80 45 Personaladministration, E-Mail: vertrieb@peras.de Dokumentenerstellung https://peras.de/ SUMMIT IT CONSULT GmbH HR Entgelt, Payroll, Admin, 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Herr Lothar Steyns HR Manager, Management, o o o o o o o o o o o o o Rue de Wattrelos 23 HR Zeit, Online-Assessment, 52249 Eschweiler Bewerbermanagement branchenneutrale Tel.: 0 24 03/9 61 64 10 gesamtheitliche E-Mail: l.steyns@summit-it-consult.de HR-Lösung v. HR Entgelt, www.summit-it-consult.de HR Manager und HR Zeit bis zum Bewerbermgmt. 40 HR Performance 4/2025

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Anbieter Sonstige Sonstige Personalwirtschaft Assessment/ Wissensmanagement Zugang Besonderheiten, Messepräsenz Services l g n u n a l p e g o f h c a N d n u - n h a b f u a L t n e m e g a n a m s g n u d l i b r e t i e W t n e m e g a n a m l a n o s r e P t n e m e g a n a M n o i t a s n e p m o C t n e m e g a n a M e c n a m r o f r e P l a t r o p b o J / e s r ö b b o J s l o o T - t n e m e g a n a M s e c i v r e S f l e S t n e m e g a n a M - n e t s o k l a n o s r e P t n e m e g a n a m r e b r e w e B t n e m e g a n a m n e l l e t S g n u t l a w r e v l a n o s r e P t n e m e g a n a m n e e d I t f a h c s t r i w t i e Z i g n n r a e L - E ) n e m m o k b a n e m h a r t l e g t n E ( A R E e h c ä r p s e g r e t i e b r a t i M r o t a r e n e g s i n g u e Z m m a r g n a g r O i t n e m e g a n a m n e t i e z l h e F m e t s y S - l i a M - E n i i g n u d n b n i e w o l f k r o W g n u g a r f e b r e t i e b r a t i M s e c i v r e S e t a i r t a p x E g n u k c i l w t n e l a n o s r e P g n u k c i l w t n e m a e T l h a w s u a l a n o s r e P i g n h c a o C i s g n n i a r T n e z n e t e p m o k s g n u r h ü F n e z n e t e p m o k s b e i r t r e V n e t i e k g i t r e F , n e s s i W n o i t a k i f i l a u Q t e n r e t n I t r e h c i s e g t r e h c i s e g t h c i n N P V s t n e i l C e t r e i z i f i t r e z r e s w o r B e h c i l b ü t k r a m r e b ü r a b n e i d e b 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Leistungstiefe nach Kundentag o o o o o o o o o o o o Baukastenprinzip, gesetzliche Wartung inklusive 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Zukunft Personal Europe, o o o o o o o o o o o o o o o o o o o DSAG-Thementage HR-Insights 2025 Personalkosten- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ausbildungs- 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Ihr Prozess- und individuelle planung o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o management o o o o o o o o o Digitalisierungspartner Präsentationen 4 o 4 o für Ihre gesamtheitliche Kurzarbeitergeld Digitale HR Lösung – HR Entgelt – (KUG) Personalakte HR Zeit – HR Manager – 4 o 4 o Bewerbermanagement HR Performance 4/2025 41

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HCM Die schöne neue Welt des Human Capital Managements? Wie KI, Generationenkonflikte und geopolitische Trends das Personalwesen neu definieren – und weshalb Human Capital Management mehr ist als nur ein Buzzword – erläutert unser Autor, Prof. Dr. Eckhard Marten von der International School of Management (ISM) Frankfurt am Main, in seinem neuesten Beitrag für die HR Performance. Human Capital Management (HCM) ist seit eini- gen Jahren eines der „Buzz-Wörter“ in der mehr und mehr von Anglizismen geprägten Welt der Human Resources. Wer wie ich als „Boomer“ mehr oder weniger etwas spöttelnd auf die neu- zeitlichen Trends bei den einstigen „Personalern“ blickt, kommt trotzdem nicht um den Eindruck herum: Es tut sich mächtig was bei den früheren Kolleginnen und Kollegen, die sich mit Recruiting, Onboarding, Personalentwicklung und -verwal- tung beschäftigen. Aufgrund der eigenen Erfahrung aus rund zwei Jahrzehnten als Führungskraft und mehr als ei- nem Jahrzehnt als professoraler Beobachter des Personalmarketings sei das Urteil erlaubt: Wohl noch nie wurde in Deutschland (und wohl auch in Europa und der ganzen Welt) in den HR-Abteilun- gen professioneller, kompetenter, systematischer und IT-orientierter gearbeitet als heute – und die Dynamik hält an. Natürlich handelt es sich bei vielen Personal- maßnahmen um „alten Wein in neuen Schläu- chen“. Immer schon haben die „Besten der Bes- ten“ im Personalbereich „Mitarbeiter als zentrale Ressource für Wachstum und Innovation in einem Unternehmen betrachtet“ – so beschreibt eine der gängigen Definitionen den wesentlichen An- satz des Human Capital Managements. Immer schon ging Human Resources bei diesen weit über die rein administrativen Funktionen wie Mitarbei- tereinstellung, Zeiterfassung und Lohnabrech- nung hinaus. Diese Pioniere der Personalarbeit sahen sich als strategische HR-Business-Partner in ihren Unternehmen, lange bevor dieser Begriff Einzug in die betriebliche Praxis hielt. Nach ihrem Verständnis handelt es sich beim Per- sonalbereich nicht um eine bloße Service-Truppe mit häufig eingebautem Minderwertigkeitskom- plex, sondern um einen sichtlich selbstbewuss- ten Bestandteil der Belegschaft, der die Produkti- 42 HR Performance 4/2025

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HCM vität und die Zufriedenheit aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Betriebes maßgeblich stei- gert und damit nachweisbar zum Unternehmens- erfolg beiträgt. Ein so verstandenes Human Ca- pital Management führe letztlich über mehr Effizienz zu einem nachhaltigen Wettbewerbs- vorteil. Gleichzeitig werde ein Gleichgewicht zwi- schen Unternehmenszielen und Mitarbeiterinte- ressen geschaffen, was wiederum eine positive Unternehmenskultur langfristig sichere. Vom Angestellten zum Unternehmer, von der Führungskraft zum Leader Die Erkenntnis, dass die Qualität der Belegschaft neben der Kraft der Marke und der Attraktivität der Produkte ein wertvolles „Asset“ für jedes Un- ternehmen darstellt, ist – wie bereits erwähnt – nicht neu. Erstaunlicherweise blieb sie aber häu- fig nur ein Lippenbekenntnis für Betriebsfeiern. Oder wie es einer meiner früheren Vorgesetzten mal etwas ironisch auf die Formel brachte: „Der Mitarbeiter steht bei uns im Mittelpunkt – und damit meist im Weg!“ Dass sich die Unternehmen heute sehr viel intensiver mit der Individualität ih- rer Mitarbeiter beschäftigen, ist vielmehr die Fol- ge eines verschärften globalen Wettbewerbs mit dem damit einhergehenden Druck auf die Kosten und den sich dadurch verringernden Spielräumen bei den „klassischen“ Personalmaßnahmen. Gleichzeitig haben sich die Anforderungen und die Erwartungen an die Mitarbeiter und die Füh- rungskräfte dramatisch verändert: Eine moder- ne Belegschaft ist heute divers und dynamisch. Mitarbeiter mit Zukunft sollen keine angestell- ten Befehlsempfänger mehr sein, sondern wie selbstständige „Entrepreneure“ handeln. Und Führungskräfte agieren im Idealfall irgendwo zwischen „partizipativem Motivator“ und „charis- matischem Leader“. Diese neue Komplexität wird bewältigt mit intelligenten, vernetzten Technolo- gien, die neue Formen der Zusammenarbeit und der Unternehmenssteuerung ermöglichen. Yes, we change Mit dieser Transformation (oder neudeutsch: „Change“) ist ein revolutionär anmutender Wan- del im Personalwesen verbunden. In den letzten zwei, drei Jahren erlebte dieses mehr Veränderun- gen und Umbrüche als in den zwei, drei Jahrzehn- ten davor. Die zentralen Aufgaben sind zwar die gleichen geblieben. Der Schwerpunkt liegt nach wie vor auf Mitarbeitergewinnung und Zeiterfas- sung, Schulung und Entwicklung, Gehaltsabrech- nung und Personalverwaltung. Hinzugekommen ist aber der Anspruch, dass der Personalbereich ein Zentrum für Zukunft und Innovation im Unter- nehmen sein sollte und dabei wie eine strategi- sche Speerspitze auftritt. Künstliche Intelligenz (KI) erlaubt die Automa- tisierung von Routineaufgaben und ermöglicht schon jetzt zunehmend datengestützte Einblicke und Analysen in die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters. Die Blockchain-Technologie unter- stützt in diesem Zusammenhang die rasche Über- prüfung der Datengenauigkeit – damit können auch Sicherheit und Compliance im Unterneh- men verbessert werden. KI hilft darüber hinaus bei der Fort- und Weiterbildung: So kann Virtual Reality beispielsweise für immersive Schulungs- erlebnisse genutzt werden. Mobile IT-Lösungen und Cloud-Funktionen eröffnen schließlich neue Wege der Zusammenarbeit sowie Freiheiten für eine ortsungebundene Belegschaft. Damit zu einem der zentralen Stichworte für die Situation des aktuellen HCM: das Homeoffice. Der Begriff scheint übrigens eine deutsche „Anglizis- mus“-Erfindung zu sein, Muttersprachler spre- chen in der Regel von „Remote Work“). Kaum ein Phänomen dürfte die Personalabteilungen in den letzten Jahren seit Corona so beschäftigt haben wie dieses – sieht man mal von Unternehmen aus der Produktion und Pflege ab, bei denen hinsicht- lich der Präsenz am Arbeitsplatz mehrheitlich noch „work as usual“ stattfindet. Es liegen zwar bisher kaum Langzeituntersu- chungen zu den Auswirkungen des Homeoffi- ce vor – nicht überraschend, angesichts der aus wissenschaftlicher Sicht kurzen Zeitspanne seit der umfassenden Einführung von „Telearbeit“ (wie der akademisch korrekte Begriff eigentlich lautet). Bei deren Einschätzung verfahren inzwi- schen viele Unternehmen in Deutschland offen- sichtlich nach einem anderen Bonmot meines schon eingangs zitierten früheren Vorgesetzten: „Meine Nase ist mein Computer“. Aufgrund von meist anekdotischen Beobachtungen und indi- viduellen Erfahrungen versuchen viele Betriebe, die Zeiten von Homeoffice zu verkürzen sowie auf einzelne Tage, Tätigkeiten oder Personengruppen zu begrenzen. Zwar stimmen selbst die größten Verfechter von Präsenzarbeit mehrheitlich der Ansicht zu, dass Telearbeit auch für die Unternehmen Vorteile bie- ten kann, etwa bei ansteckenden Krankheiten von Mitarbeitern oder bei bestimmten standardisier- baren Online-Schulungsmaßnahmen (an deren Stelle früher zeitlich und finanziell aufwendi- ge zentrale Veranstaltungen abgehalten werden mussten). Umstrittener sind hingegen die Konse- HR Performance 4/2025 43

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HCM quenzen des Homeoffice auf die Kreativität der Mitarbeiter, die Qualität der Zusammenarbeit, die Unternehmenskultur und – sagen wir es offen – die Kontrollierbarkeit einzelner (möglicherweise ohnehin problematischer) Arbeitskräfte. Der Kampf der Kulturen An dem Punkt kommt es in den Betrieben nun zunehmend zu einem „clash of cultures“, einem Zusammenstoß von Lebens- und Arbeitsphilo- sophien, der sich auch (aber nicht nur) an den Grenzen der Generationen festmacht. Während die „Boomer“ (die zwischen 1945 und 1964 Ge- borenen) fast über ihre ganze Lebensarbeits- zeit nichts anderes kannten als die Präsenz am Arbeitsplatz, ist für die „Zoomer“ (die Jahrgän- ge zwischen 1995 und 2010) das Homeoffice eine Selbstverständlichkeit. Insbesondere für viele der jungen und akademisch ausgebildeten Fachkräf- te ist ein Unternehmen ohne jede Möglichkeit der Telearbeit inzwischen ein „No-Go“. Die Bereitschaft, in einem solchen Betrieb eine Stelle anzutreten und dauerhaft zu arbeiten, sinkt zudem mit jedem weiteren Kilometer Ent- fernung vom Wohnort zum Arbeitsplatz. Dieser Faktor gilt übrigens auch für ältere Arbeitneh- mer: Sie haben ebenfalls erkannt, dass sich teil- weise erheblich (Lebens-)Zeit und Kosten sparen lassen, wenn auf eine ausgedehnte Pendelei oder ständige Dienstreisen verzichtet werden kann. Auch für Eltern bzw. Elternteile mit Kindern so- wie für Personen in schwierigen familiären Situ- ationen (wie der Pflege von Angehörigen) ist das Homeoffice eine kaum noch wegzudenkende Al- ternative. Zeiten des anhaltenden Fachkräftemangels um ihren Wert und sind bei diesem Punkt häufig we- nig kompromissbereit. Zweifellos zeigt sich hier ein Verhalten, das altgediente Personaler gern als einen Egoismus definieren, der wenig Rücksicht auf die Bedürfnisse des Betriebs nimmt. Aber haben nicht umgekehrt Unternehmen seit Men- schengedenken ebenso „egoistisch“ gehandelt, wenn sie von ihren Arbeitskräften Umzüge oder jahrelanges Pendeln forderten mit dem Hinweis, dass es nun mal nicht anders gehe? Nun gibt es – zumindest technisch – die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten, wie die Corona-Pande- mie eindrucksvoll bewiesen hat. Eine weitere Herausforderung für das HCM hat ebenfalls viel mit den Generationen zu tun. Wer junge „Zoomer“-Studierende befragt, ob sie sich in ihrer Zukunft ein länger anhaltendes oder gar lebenslanges Arbeiten für einen Arbeitgeber vor- stellen können, erntet in der Regel Kopfschüt- teln und verständnislose Blicke. Während für die „Boomer“ ein „Job-Hopping“ noch mit dem Makel des unsoliden Mitarbeiters verknüpft war, ist für jüngere Arbeitnehmer eine Verweildauer von zwei bis drei Jahren eine Zielvorstellung, die für Fle- xibilität und Beweglichkeit spricht. Mit anderen Worten: Die Loyalität zu einem Arbeitgeber, der sein Personal langfristig entwickeln will, ist im Sinkflug nach dem Motto „Meine-Karriere-ma- che-ich-mir-selbst“. Auch hier sei der Umkehr- schluss erlaubt: Haben viele Unternehmen mit ihren jahrelangen Umbauplänen und Personal- reduzierungen nicht ebenfalls zu dieser Haltung beigetragen? The Great Divide Für das HCM ist das eine erhebliche Herausforde- rung, denn gerade die Besten unter den Bewer- bern und die Besten in der Belegschaft wissen in „Boomer“ und „Zoomer“ unterscheiden sich aus Sicht von HCM auch bei ihren Erwartungen an die sogenannten Nebenleistungen. Erst vor kur- 44 HR Performance 4/2025

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HCM Diese beschleunigen die Suche und Einstellung von Talenten durch interne und externe Stellen- ausschreibungen und sorgen für eine bidirek- tionale Kommunikation über mobile Geräte und Chatbots. Sie optimieren den Vertragsprozess ebenso wie die Kandidatenverfolgung und das Pre-Onboarding. Leistungsstarke Mitarbeitende können heute – auch mit der Unterstützung von KI – besser entdeckt, besser bewertet, besser ge- fördert und marktgerechter entlohnt werden. Da- tengestützte Personalanalysen können dabei das kontinuierliche Coaching und Feedback unter- stützen, indem sie Kennzahlen und Reportings für die Zielverfolgung liefern. Die Systeme sorgen darüber hinaus für eine vo- rausschauende Personalmodellierung und kon- trollieren strategisch sowie operativ die Bud- getierung und das Performance-Management. Kritiker bespötteln diese Entwicklungen bereits als „digitalen Darwinismus“, der davon ausgeht, dass nur die Unternehmen im Wettbewerb über- leben werden, die sich am besten an die demo- grafische und informationstechnologische Ent- wicklung anpassen können – das sogenannte „Survival of the (IT-)Fittest“. Zurück in die Zukunft? Ist das die schöne, neue Welt des Human Capital Managements? Einerseits: eindeutig ja. Potenzi- ell ist HCM der gesuchte „Gamechanger“, der den Unterschied zwischen guter und schlechter Per- sonalarbeit ausmachen kann – oder diesen in der Zukunft noch schaffen wird. Die Vorteile liegen auf der Hand – zum Beispiel in der Personalre- krutierung: So kann „Active Sourcing“ über sozia- le Medien betrieben und das „Retention“ über ein „Screening“ der Belegschaft unterstützt werden zem konnte eine speziell diesem Thema gewid- mete Studie ermitteln, dass die Angabe derartiger „Benefits“ in Stellenanzeigen deutlich zugenom- men hat. Generationenübergreifend wird seitens der Arbeitnehmer die Ansicht geteilt, dass finan- zielle Nebenleistungen (wie z. B. eine zusätzliche betriebliche Altersversorgung) oder praktische „Goodies“ (wie das Angebot eines Kantinenes- sens) die Attraktivität eines Arbeitgebers erhö- hen. Jüngere Menschen zeigen sich jedoch deut- lich interessierter an Anreizen wie Tischkickern, Obstschalen, Firmenfahrrädern oder Mitglied- schaften in Fitness-Clubs als ältere potenzielle Mitarbeiter, die auf diese zusätzlichen Leistungen eher mit den Worten reagierten: „Zahlt einfach mehr Gehalt!“. Sozialforscher bezeichnen diese „Kluft der Kultu- ren“ zwischen den Generationen bereits mit dem Begriff „The Great Divide“. Zum Ausdruck kommt diese auch bei der Selbst- und Fremdwahrneh- mung der beiden Generationen: „Zoomer“ be- schreiben sich selbst zum Beispiel als deutlich fleißiger, zuverlässiger und engagierter als es ih- nen die „Boomer“ bescheinigen. Die Jüngeren le- gen auch weitaus mehr Wert auf die „Employee Experience“, wie andere Untersuchungen belegen. Sie reagieren sensibler auf ihre Erlebnisse am Ar- beitsplatz – angefangen vom Bewerbungsverfah- ren bis zu ihrem Ausscheiden aus dem Unterneh- men und der damit einhergehenden Betreuung („Outplacement“). Die von manchen HR-Abtei- lungen dazu gesammelten „Voice-of-the-Emp- loyee“-Informationen zählen ältere Arbeitneh- mer hingegen ebenso wie „360-Grad-Feedbacks“ tendenziell eher zur Kategorie „sozialer Hokuspo- kus“. Werden die am besten Angepassten überleben? Klar ist: Selbst die vorausschauendste Personal- planung und das ausgeklügeltste Talentmanage- ment geraten vor dieser komplexen Gemengelage immer schneller an ihre Grenzen. Und das, ob- wohl sich auch auf der Grundlage eines optimier- ten HCMs in wohl wenigen anderen HR-Bereichen so viel getan hat wie hier. Insbesondere die IT-Un- terstützung hat dazu beigetragen, dass Prozesse wie Recruiting und Onboarding, Vergütungs- und Leistungsmanagement, Aus- und Weiterbildung sowie Nachfolgeplanung viel systematischer und professioneller ablaufen können als früher. Prak- tisch alle Aufgaben von der Einstellung bis zum Eintritt in den Ruhestand werden inzwischen in vielen (wenn auch nicht in allen) Firmen von inte- grierten und automatisierten Softwareprogram- men begleitet. HR Performance 4/2025 45

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HCM (Aber Vorsicht: Hier gibt es vereinzelt schon Ten- denzen zur rechtswidrigen und vor allem unmo- ralischen Überwachung von Mitarbeitern!). „Chat- bots“ und „Robot Recruiting“ (die Auswahl durch Algorithmen) sind weitere Stichwörter bei der Su- che nach Arbeitskräften (beide Verfahren haben ebenfalls ihre Grenzen). Zu nennen sind ferner „People Analytics“ und „Big Data Mining“ – zwei Ansätze, die beim Identifizie- ren von Talenten ebenso unterstützen können wie bei der späteren Personalentwicklung. Einige Un- ternehmen experimentieren darüber hinaus mit lustvolleren Methoden der Talentauswahl („Gami- fication statt Assessment Center“) und beobach- ten IT-gestützt Bewertungsplattformen wie Ku- nunu, die für viele Arbeitssuchende längst einen wesentlichen Faktor bei der Urteilsbildung über einen potenziellen neuen Arbeitgeber darstellen. Schöne, neue Welt des HCM? Daran sind ande- rerseits berechtigte Zweifel angebracht. Zwar weisen alle tatsächlichen oder vermeintlichen Neuerungen ihre Vorteile auf. Aber wie bereits an- gedeutet, haben alle Verfahren – so wie generell die moderne Informationstechnik und insbeson- dere die künstliche Intelligenz – ihre Grenzen und sogar manche Nachteile. Zu vermuten (und zu hoffen) ist daher eher, dass auch zukünftig noch Menschen die wesentlichen Entscheidungen tref- fen (müssen). Oder kommt alles doch ganz anders? Möglicherweise wird der Druck hin zu mehr HCM in Deutschland aber auch durch die wirtschaft- liche Entwicklung wieder geringer. In einer seit Jahren stagnierenden Volkswirtschaft, die in eini- gen Branchen sogar eine Wende am Arbeitsmarkt verzeichnet (wie der Wegfall der Autoindustrie als „Jobmaschine“ zeigt), sinkt auch der Bedarf an „Employer Branding“, „Purpose“ und „psycho- logischen Verträgen“. Ungeachtet dessen betrei- ben einige Unternehmen „Fridge Hiring“ (Einstel- len auf Vorrat) und halten an ihren Programmen zu „Retention“ (Halten von Mitarbeitern) und „Re- Hiring“ (Wiedereinstellen früherer Mitarbeiter) fest, auch wenn dabei inzwischen meist die Regel gilt: „Nicht jeder Mitarbeiter, nicht um jeden Preis, nicht für immer und ewig“. Eine weitere Gefahr für das HCM, ja, vielleicht für die gesamte moderne Personalarbeit, lässt sich im Moment kaum genau abschätzen: Es geht um ein „Rollback“ im Zuge der weltweiten poli- tischen Entwicklung. Ausgehend insbesonde- re von den USA gibt es eine Tendenz, bestimmte Programme in den Bereichen Diversität, Frauen- förderung, LGBQT+ etc. zurückzufahren oder gar einzustellen. Zurzeit scheinen sich manche ame- rikanische Konzerne noch dadurch behelfen zu wollen, indem sie an ihren entsprechenden Akti- vitäten zwar festhalten, deren Sichtbarkeit nach außen aber verringern. So werden beispielswei- se Begriffe wie „Diversität“ (oder sogar „Frauen“) in den Geschäftsberichten von großen Unterneh- men zunehmend vermieden, um nicht „negativ“ in bestimmten Regierungskreisen aufzufallen. Ob diese Strategie des „Unter-dem-Radarschirm- bleiben“ langfristig erfolgreich ist, bleibt abzu- warten. Schon jetzt aber gibt es offenbar Versuche, auf deutsche (und auf andere europäische) Unter- nehmen mit Geschäftstätigkeit in den USA einzu- wirken. Eine zu „woke“ Haltung in Personalfragen könne zu Problemen bei der künftigen Auftragsver- gabe seitens der öffentlichen Hand bzw. generell zu Schwierigkeiten im Gastland führen. Allein die Existenz von Gerede und Gerüchten beeinträchtigt ein selbstbestimmtes HCM – auch wenn dieses na- türlich viele andere Facetten umfasst, die von die- ser Diskussion überhaupt nicht betroffen sind. Fazit Zweifellos lässt sich darüber diskutieren, ob manche Unternehmen auch in Deutschland in der Vergangenheit bei der wohlmeinenden Förderung verschiedener Gruppen zu weit gegangen sind. Auch die Existenzberechtigung so mancher „eso- terischer“ Weiterbildungsmaßnahme in den Be- reichen Motivation und Resilienz, Coaching und Mentoring darf sicherlich infrage gestellt wer- den (auch wenn der Höhepunkt dieser Tenden- zen sicher längst überschritten ist – nicht zuletzt wegen zunehmend leerer Kassen). Den generel- len Siegeszug des HCM dürften aber weder wirt- schaftliche noch politische Erwägungen ernst- haft gefährden. Wichtiger Hinweis: Der Autor ist sich der Bedeu- tung einer genderneutralen Sprache durchaus bewusst. Für eine bessere Lesbarkeit verwendet er in seinem Text dennoch meist das generische Maskulinum und bittet dafür um Verständnis. PROF. DR. ECKHARD MARTEN ist Professor für Kom- munikation und Marke- ting an der International School of Management (ISM) in Frankfurt. E-Mail: eckhard.marten@ism.de. 46 HR Performance 4/2025

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HCM Die Stärken der Mitarbeiter ausbauen und nutzen Führungskräfte schenken den Schwächen ihrer Mitarbeitenden oft mehr Beachtung als deren Stärken. Sie tragen damit dazu bei, dass deren Leistung und die ihrer Teams mittelmäßig bleibt. „Mein Mitarbeiter X ist extrem pedantisch.“ „Mei- ne Mitarbeiterin Y hat keinen Blick für das, was nötig ist.“ Solche Aussagen hört man oft von Füh- rungskräften, wenn man mit ihnen über ihre Mit- arbeitenden spricht. So detailliert listen sie dann häufig deren „Schwächen“ auf, dass man den Ein- druck gewinnt: Der Mitarbeiter hat mehr „Schwä- chen“ als „Stärken“. Und unweigerlich drängt sich die Frage auf: Warum hat der Betrieb den Mitar- beiter dann noch nicht entlassen? • Und: Unter welchen Voraussetzungen könnte er seine Stärken noch besser entfalten? Diese Schieflage spüren auch die Mitarbeiter. Des- halb erleben sie Mitarbeitergespräche häufig vor allem als Kritikgespräche. Folglich blicken sie ih- nen auch eher mit Unbehagen entgegen, anstatt sich darauf zu freuen, weil sie wissen: In dem Ge- spräch suchen mein Chef und ich einen Weg, wie ich meine Fähigkeiten noch besser entfalten kann. Stärken sind Führungskräften oft nicht der Rede wert Stärken werden häufig als selbstverständlich erachtet Entsprechend verhalten sich viele Führungskräf- te – speziell, wenn sie selbst gestresst sind – auch in Mitarbeitergesprächen. Sie thematisieren in ihnen nach einigen einleitenden warmen Wor- ten vor allem, was in der Vergangenheit nicht op- timal verlief. Kaum Zeit verwenden sie jedoch da- rauf, mit den Mitarbeitenden zu erkunden: • Was lief gut? • Warum lief es gut? • Welche besonderen Fähigkeiten zeigte der Mitarbeiter dabei? Eine Ursache hierfür ist: Vieles, was wir selbst – und Menschen, mit denen wir Kontakt haben – gut machen, erachten wir als selbstverständlich. So erfüllt es zum Beispiel manch guten Organisa- tor nicht mit Stolz, dass er gut organisieren kann. Und viele exzellente Zuhörer sind nicht stolz da- rauf, gut zuhören zu können. Entweder, weil ihnen diese Fähigkeit nicht bewusst ist, oder, weil sie dieses Können als selbstverständlich erachten. Anders ist es mit den Denk- und Verhaltensmustern, an denen wir uns regelmäßig stoßen. Sei es, weil wir 48 HR Performance 4/2025

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Literaturtipp zum Thema ten • er könne in ihm seine Fähigkeiten nicht entfal- HCM • und sein Können werde in ihm nicht ausrei- chend „wertgeschätzt“. Führungsaufgabe: Ausbau der Stärken fördern Deshalb sollten Führungskräfte, wenn sie mit ei- nem Mitarbeiter über dessen Arbeit und künfti- ge Entwicklung sprechen, mit ihm vor allem er- örtern: • Warum hat der Mitarbeiter diese und jene Auf- gabe gut erledigt? • Welche wichtigen Fähigkeiten zeigte er dabei? • Wie sollte sein Arbeitsfeld künftig gestaltet sein, damit er sie noch stärker entfalten kann? Aus ihren Mitarbeitern werden mit der Zeit nur Spitzenkönner, wenn diese ihre Zeit und Ener- gie auf die Dinge verwenden, bei denen sie über- durchschnittliche Fähigkeiten haben. Verwenden sie hingegen ihre Energien vor allem darauf, ihre „Schwächen“ zu beseitigen, statt ihre Talente zu schleifen, entrinnen sie nie der Mittelmäßigkeit. Führungskräfte profitieren vom Wachsen ihrer Mitarbeiter Das heißt wiederum für ihre Führungskräfte: Sie müssen das Tun ihrer Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren – was letztlich sie selbst und ihre Mitarbeiter nervt. Sie können ihnen zudem nicht mit der Zeit komplexere und schwierigere Aufga- ben übertragen – was letztlich auch zu ihrer eige- nen Entlastung führen würde. Daher sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu fördern und die- se gemäß ihren Stärken, also Fähigkeiten, einzu- setzen, denn nur dann kann sich letztlich auch ihr Team zu einem Hochleistungsteam entwickeln. Das wäre auch für ihr eigenes berufliches Fort- kommen förderlich, denn: Die Leistung einer Füh- rungskraft wird stets an der Leistung ihres Teams gemessen. BARBARA LIEBERMEISTER leitet das Institut für Füh- rungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesba- den, www.ifidz.de. Führen mit Alpha Intelligence Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft von Barbara Liebermeister HAUFE 1. Auflage 2025 208 Seiten Taschenbuch ISBN: 978-3-648-18441-7 39,99 Euro ein anderes Wunschbild von uns haben oder, weil sie uns im Alltag tatsächlich häufig Probleme bereiten. Mit diesen unerwünschten Denk- und Verhaltens- mustern beschäftigen sich viele Menschen tagein, tagaus. Und diese „Schwächen“ versuchen sie abzu- bauen, statt ihre Stärken auszubauen. Stärken werden oft erst im Rückblick wertgeschätzt Ähnlich verhalten sich viele Führungskräfte. Auch sie erachten das, was ihre Mitarbeiter gut kön- nen und tun, oft als selbstverständlich. Sei es, dass sie alle Termine einhalten oder viel Eigen- initiative zeigen. Also verlieren sie hierüber keine großen Worte. Stattdessen wenden sie ihre Auf- merksamkeit den Verhaltensmustern zu, bei de- nen ihre „Untergebenen“ ihrem Wunschbild des „idealen“ Mitarbeiters nicht entsprechen – selbst wenn diese für den Arbeitserfolg eine geringe Be- deutung haben. Ein Umdenken erfolgt oft erst, wenn der Mitar- beiter den Betrieb verlässt und ein Neuer seinen Platz einnimmt. Dann wird der Vorgänger häufig glorifiziert. Dann ist das, was zuvor selbstver- ständlich war, plötzlich nicht mehr selbstver- ständlich. Plötzlich werden die Stärken des Ex- Mitarbeiters gewürdigt, und seine Schwächen sind nur noch ein Anlass für Anekdoten. Und alle beklagen, dass dieser „wertvolle Mitarbeiter“ den Betrieb verließ – nur weil er meinte: HR Performance 4/2025 49

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People Analytics HR-Controlling im Wandel: Die wichtigsten Trends Unser Autor, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, beleuchtet in diesem Beitrag die Trends bei People Analytics sowie beim Personalcontrolling. Dazu hat er mehrere aktuelle HR-Zukunftsstudien ausgewertet. Über HR-Controlling und Personalkennzahlen ist in den letzten Jahren viel diskutiert und ge- schrieben worden, auch der Autor dieses Bei- trags hat hierzu in der Vergangenheit schon mehrfach geschrieben. Es stellt sich also die Frage: Welche Rolle spielen HR-Controlling und HR-Kennzahlen zukünftig in der Praxis? Zur Be- antwortung dieser Frage wurden mehrere aktu- elle HR-Zukunftsstudien herangezogen. Bevor hierauf näher eingegangen wird, sollen jedoch zunächst einmal die zentralen Begriffe kurz in Erinnerung gerufen werden. • Recruiting-Kennzahlen beziehen sich auf den Bewerbungsprozess • Personalentwicklungs-Kennzahlen konzen- trieren sich auf Weiterbildung und Qualifika- tionen • Personalführungs-Kennzahlen messen die Leistung von Führungskräften • Produktivitätskennzahlen beziehen sich auf die Leistung der Mitarbeiter • Personalstruktur-Kennzahlen informieren über die Zusammensetzung der Belegschaft (vgl. Workwise) Worum geht es bei HR-Controlling und Personalkennzahlen? Beim HR-Controlling steht die Auswertung re- levanter HR-Daten im Mittelpunkt. Hierzu wer- den Daten aus vergangenen Perioden benötigt. Es wird analysiert, wie gut bzw. wie schlecht HR- Maßnahmen umgesetzt wurden, und neue Ziele für die Zukunft werden formuliert. Für das Ma- nagement spielen HR-Kennzahlen oder KPIs (Key Performance Indicators), die aus den Rohdaten errechnet werden, eine wichtige Rolle bei zu- kunftsorientierten Entscheidungen. Diese Kenn- zahlen decken die wichtigsten Bereiche der Per- sonalarbeit ab: Für die Berechnung und die grafische Darstellung von HR-Kennzahlen stellen die allermeisten HR- Softwareanbieter inzwischen gute Lösungen zur Verfügung. Hierbei werden auch vermeintlich mo- dernere Termini, wie beispielsweise „People Ana- lytics“ oder „Big HR Data“ verwendet. People Analytics und Big Data People Analytics konzentriert sich nicht aus- schließlich auf vergangenheitsbezogene Daten, sondern schaut mit neuen Methoden auch in die Zukunft. Bei Big Data werden riesige, bislang zwar schon existierende und gespeicherte, aber noch nicht sinnvoll genutzte Daten analysiert und aus- 50 HR Performance 4/2025

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People Analytics gewertet. Für HR stellt sich die Frage, ob und wo es bislang wenig bzw. gar nicht genutzte Daten- bestände gibt und welche neuen Erkenntnisse sich aus diesen Daten gewinnen lassen. Es muss sich hierbei nicht zwangsläufig um personenbe- zogene Daten handeln. Auch anonymisierte bzw. pseudonymisierte Da- ten können nutzbringend sein, wenn die Verwen- dung individueller Mitarbeiterdaten aus Daten- schutzgründen untersagt ist. Von besonderem Interesse sind Daten, die bei der Nutzung des In- ternets und Social Media entstehen, sowie solche Daten, die automatisch über Sensoren erfasst werden oder an Maschinen quasi als „Abfallpro- dukt“ anfallen. KPI-Dashboard“ unmittelbar auf unsere Frage- stellung. Die Autoren empfehlen HR, Kennzahlen einzuführen, um einen umfassenden Überblick über die Zusammensetzung und Entwicklung der Belegschaft zu erhalten. Zur visuellen Darstel- lung von Personaldaten wird ein KPI-Dashboard vorgeschlagen. Ins Detail gehen die Autoren nicht. Die vorgeschlagene Strategie ist allerdings nicht von herausragender Bedeutung, also kei- ne „Must-Have-HR-Strategie“, sondern eine „Should-Have-Strategie“. Insgesamt erfährt man nichts darüber, wie die zehn Empfehlungen zu- stande gekommen sind und warum es sich gera- de um diese genannten handelt. (vgl. Schuster/ Stein/Fastenroth/Jochmann 2025) HR-Trendstudien Nachfolgend sind wir der Frage nachgegangen, welche Bedeutung diese Themen heute und zu- künftig in der HR-Praxis haben. Hierzu wurde nach aktuellen Studien zu diesem Thema gesucht. Bei der Recherche nach geeigneten HR-Studien wurden über die Suchmaschine Google verschie- dene Suchbegriffe verwendet, und zwar: Trends für HR-Management, HR-Entwicklungstrends, HR-Trends 2025, HR-Trends bis 2030, HR-Ma- nagement der Zukunft, Studien zu HR-Controlling, HR-Entwicklung bis 2030. Teilweise tauchten dieselben Studien bei unter- schiedlichen Suchbegriffen auf. Im Folgenden wurden lediglich aktuelle Studien (2024/2025) berücksichtigt. Autoren bzw. Auftraggeber waren häufig große Personalberatungen, HR-Software- unternehmen und Verbände, in einzelnen Fällen in Kooperation mit Hochschulen und Forschungs- instituten. In allen Fällen wurden die Studiener- gebnisse nach Preisgabe von Kontaktdaten kos- tenfrei zur Verfügung gestellt. Die Datenerhebung erfolgte über Onlinebefra- gungen und Experteninterviews. Nicht in allen Studien gab es Hinweise zur Anzahl der Befragten bzw. überhaupt zur Methodik. Letztlich sind wohl Marketingaspekte der Hauptgrund für derartige Studien: Die Unternehmen erhalten Mailadressen potenzieller Kunden und können ihre Expertise nachweisen. HR-Trends 2025 (Kienbaum) Die HR-Zukunftsstudie (DGFP/Zukunftsinstitut) 2024 In einem ersten Schritt wurden insgesamt 210 Ar- tikel in deutscher und englischer Sprache aus für HR relevanten Quellen identifiziert und analy- siert. Im Ergebnis entstanden 12 Trends. Zusätz- lich konnten 22 Experten interviewt werden. HR- Controlling und HR-Kennzahlen tauchen unter „moderneren“ Begrifflichkeiten an mehreren Stel- len in dieser Studie auf. Unter der Überschrift „HR Data Analytics“ wird die verstärkte Nutzung von HR-Daten und fortge- schrittenen Analysemethoden gefordert, um fun- dierte (bessere) Entscheidungen zu treffen. Hier- durch wird es möglich, Trends zu erkennen, z. B. durch Analyse von Daten über Mitarbeiterfluktu- ation, um frühestmöglich Proaktivmaßnahmen zu ermöglichen. Statistische Methoden erlauben genauere Vorhersagen über zukünftige Entwick- lungen, etwa die Wahrscheinlichkeit von Mitar- beiterabwanderungen in bestimmten Unterneh- mensbereichen. Bei der Umsetzung sind allerdings noch zahlrei- che Hürden zu überwinden. In traditionellen HR- Strukturen herrscht oftmals das „Silo“-Denken vor, während für die zukünftige Datennutzung ein übergreifendes Denken wichtig wird. Ferner herrscht im HR-Bereich oft eine Abneigung gegen Zahlen und Statistiken. Schließlich mangelt es häufig an entsprechenden Kenntnissen der HR- Mitarbeiter im Umgang mit komplizierten Analy- setools. Hierbei handelt es sich nicht um eine Studie im klassischen Sinn, sondern um strategische Emp- fehlungen für das HR-Management. Von den zehn genannten Strategieempfehlungen ver- weist immerhin eine, und zwar „Kennzahlen und Um hier Abhilfe zu schaffen, empfehlen die Stu- dienautoren eine verstärkte Entwicklung von Da- tenkompetenz, insbesondere eine kontinuierliche Weiterbildung. Last but not least bleiben als gro- ße praktische Herausforderungen – wie bei allen HR Performance 4/2025 51

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People Analytics Themen im Zusammenhang mit Personaldaten – die Datenschutzproblematik und die Mitbestim- mungsrechte von Betriebsräten bestehen. HR-Monitor 2025 (McKinsey & Company) In dieser Studie wurden Daten zu HR von 1.925 eu- ropäischen und US-amerikanischen Unterneh- men erhoben. Die Arbeitnehmerperspektive konnte durch die Befragung von insgesamt rund 4.000 Beschäftigten berücksichtigt werden. Au- ßerdem flossen die Ergebnisse von 50 Interviews mit HR-Experten in die Studie ein. Die Fragen konzentrierten sich auf die Leistungen, die die Personalabteilung erbringt – von der stra- tegischen Personalplanung über die Talentakqui- se bis hin zur Mitarbeiterentwicklung. Ferner ging es auch um die Vorgehensweise, einschließlich des Einsatzes innovativer Technologien, vor al- lem generativer KI. Darüber hi naus wurden aktu- elle Trends auf Mitarbeiterebene untersucht, mit einem besonderen Fokus auf Employee Experien- ce sowie auf die Schlüsselfaktoren, die die Gewin- nung und Bindung von Mitarbeitenden prägen. Die Themen „HR-Controlling“ und „HR-Kennzah- len“ tauchen an keiner Stelle direkt auf. Wie be- reits in der DGFP-Studie fordern die Autoren auch Datengetriebene Personalentscheidungen (Quelle: Personio) 52 HR Performance 4/2025 hier verstärkte Kompetenzen im Bereich Daten- analyse. Viele HR-Experten stufen diese als es- senziell ein, jedoch sind die Kompetenzen meis- tens nicht ausreichend vorhanden. Am Rande taucht unser Fokus noch einmal im Zu- sammenhang mit Talentmanagement und insbe- sondere hinsichtlich der Schaffung von Kompe- tenztaxonomien auf. Auf dieser Basis und mittels geeigneter Tools, z. B. künstliche Intelligenz (KI), könnten Unternehmen Echtzeit-Einblicke in die Belegschaft gewinnen und die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Beschäftigten in Echtzeit ver- folgen. Automatisierte Analysen, kombiniert mit dem Input der Mitarbeitenden, können wertvolle Einblicke in Kompetenzlücken und Entwicklungs- bedarfe liefern. Dieser Ansatz ermöglicht es, ge- zielte Weiterbildungsmaßnahmen kurzfristig zu planen, und die Belegschaft optimal auf zukünfti- ge Anforderungen vorzubereiten. (vgl. Kirchherr/ Störk/Bérubé/Rupietta/Senst) Studie HR Insights Report 2025 (Personio) Diese Untersuchung wurde im Auftrag von Per- sonio, einem HR-Software-Anbieter, von Cen- suswide im Sommer 2025 durchgeführt. Befragt wurden 6.001 Mitarbeitende und 3.303 HR-Ent- scheidungsträger in Unternehmen mit 10 bis 2.000 Mitarbeitenden in Deutschland, Großbri- tannien, den Niederlanden und Spanien. Die Stu- die gibt Auskunft über wichtige Prioritäten, He- rausforderungen und Chancen für die zukünftige Arbeit von HR. Die Ergebnisse offenbaren die gro- ße Bedeutung von Personaldaten und datenge- triebenen Entscheidungen. Dabei wandeln sich Personalentscheidungen von reaktiv zu voraus- schauend. Die Realität sieht in den allermeisten Unterneh- men aber noch anders aus. Es entstehen – im- mer noch – immense Kosten durch vermeidba- re Fluktuation, Fehlbesetzungen, wirkungslose Weiterbildungen, Kompetenzlücken und schlech- te Personalplanung. Diese Kosten könnten durch bessere HR-Entscheidungen deutlich gesenkt werden. Die Studie verdeutlicht, dass lediglich 19 Prozent der HR-Führungskräfte Personalda- ten im strategischen Sinne nutzen. Nur 13 Prozent überprüfen regelmäßig, ob ihre Personalprogno- sen stimmen. 46 Prozent haben Schwierigkeiten, Daten richtig zu analysieren. Insgesamt lässt sich damit feststellen, dass Personaldaten, Personalkennzahlen und fort- geschrittene Analysemethoden, wie Personal- prognosen, in vielen Unternehmen – nicht nur in

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People Analytics Deutschland – im bescheidenen Umfang genutzt werden. Die Gründe hierfür wurden bereits darge- legt. Hier offenbart sich aber erneut eine Kompe- tenzlücke der Personaler im Umgang mit Perso- naldaten (vgl. Abbildung) Trend-Barometer: People Management 2035 (PWC/Univ. St. Gallen) In dieser, von der Universität St. Gallen im Auf- trag des Beratungsunternehmens PWC durch- geführten Studie, wird ganz weit in die Zukunft geschaut. Ziel war es, aktuelle Aufgabenfelder im People-Management und zukunftsrelevan- te Themen aufzuzeigen. Ähnliche Studien wur- den bereits in den Vorjahren gemacht. Insgesamt nahmen 256 HR-Experten an der Umfrage teil. Die Schlagworte „HR-Controlling“ und „HR-Kennzah- len“ tauchen in dem Trend-Barometer nicht expli- zit auf. Allerdings wird auf den Bedeutungszuwachs von Big-Data- und People-Analytics-Kompetenzen in den kommenden Jahren hingewiesen. Wäh- rend diese Kompetenzen im Jahr 2025 lediglich von 42 Prozent der Befragten als „wichtig bis sehr wichtig für das People Management“ ein- geschätzt werden, steigt dieser Wert für das Jahr 2035 auf 89 Prozent. Wie in den anderen Studien sind viele dieser Kompetenzen derzeit noch nicht ausreichend vorhanden. (vgl. Bruch, H./Neu, M./ Lohmann) 2025 Global Human Capital Trends (Deloitte) An dieser Studie waren Unternehmen in 93 Län- dern weltweit beteiligt. Es nahmen ca. 10.000 Ma- nager aus verschiedenen Unternehmensberei- chen, auch aus HR, sowie Arbeitnehmer ohne Führungsverantwortung teil. Der Fokus lag we- niger auf der eigentlichen operativen bzw. stra- tegischen Personalarbeit, sondern konzentrier- te sich auf Personalführung, Motivation, Bindung und den Einfluss von künstlicher Intelligenz auf die Arbeit. Hinweise zu HR-Controlling bzw. HR- Kennzeichen finden sich nicht. Fazit Die Begriffe „HR-Controlling“ und „Personal- kennzahlen“ tauchen in den aktuellen HR-Stu- dien nicht auf, dafür aber immer wieder aktuel- le Themen „HR-Analytics, HR-Big-Data-Analyse“ und ganz besonders „Künstliche Intelligenz“ bzw. zunehmend „Generative AI“. Dies bedeutet jedoch nicht, dass HR-Controlling bzw. die hierfür benö- tigte Datenbasis nicht (mehr) relevant sind bzw. zukünftig keine Rolle mehr spielen werden. Zum einen ist davon auszugehen, dass die meisten – auch kleine bis mittelständische – Unternehmen mittlerweile über HR-Software verfügen, die um- fänglich Personaldaten speichern, woraus sich leicht Kennzahlen, Analysen und grafische Dar- stellungen erzeugen lassen. Insgesamt gibt es aber immer noch die in den Studien mehrfach beschriebene Kluft zwischen verfügbaren Analysemethoden und -tools und fehlender Bereitschaft oder Kompetenz zur Nut- zung seitens HR. Auf die Gründe wurde verwiesen: Nicht allein eine „unsaubere“ Datenbasis, sondern auch Bedenken im Hinblick auf die DS-GVO. Bei KI- Anwendungen ist auch der EU-AI-Act zu nennen, und Mitbestimmung werden hierfür immer wie- der als Gründe angeführt. Aus den Studien zeigt sich aber vor allem eine Kompetenzlücke bei den HR-Nutzern. Für die Zukunft bleibt somit das The- ma „Qualifizierung“ der HR-Beschäftigten weiter- hin eine drängende Aufgabe. Literatur: Bruch, H./ Neu, M./Lohmann, T.R.: Trend-Barometer Peop- le Management 2035; in: (https://www.pwc.de/de/con- tent/1e661513-50d7-42c2-a8da-7fb521067dfb/pwc-study- people-management-2035.pdf) Deloitte: 2025 Global Human Capital Trends, in: https://www. deloitte.com/de/de/services/consulting/research/human- capital-trends-deutschland.html DGFP/Zukunftsinstitut: Die HR-Zukunftsstudie – 12 Trends für das Personalmanagement, in: https://www.dgfp. de/%C3%BCber-uns/hrm-der-zukunft/die-hr-zukunftsstu- die-2024 Kirchherr, J./ Störk, K./ Bérubé, V./ Rupietta, K./ Senst, M.; HR- Monitor 2025; in: https://www.mckinsey.com/de/~/media/ mckinsey/locations/europe%20and%20middle%20east/ deutschland/news/presse/2025/2025-07-18%20hr%20 monitor%202025/hr%20monitor%202025%20report%20 deutsch_final.pdf Personio: HR Insights Report 2025; in https://www.personio. de/hr-insights-report/#intro Schuster, M./Stein, F./Fastenroth, L.M./Jochmann, J.: HR-Trends 2025 – Ein Ausblick auf das People- und HR-Management; in: https://www.kienbaum.com/blog/hr-trends-2025/ Workwise: 25 Personalkennzahlen fürs HR-Controlling 2025 [inkl. Formeln]; in: https://hire.workwise.io/hr-praxis/orga- nisationsentwicklung/hr-controlling PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de HR Performance 4/2025 53

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People Analytics People Analytics wird zur Führungsdisziplin Unser Autor, Prof. Dr. Roman Bechtel von der Hochschule München Business School, nimmt uns in seinem neuen Artikel für die HR Performance mit auf eine Zeitreise durch die Evolutionsstufen des quantitativen Personalmanagements – vom klassischen Personalcontrolling über das Human Capital Measurement bis hin zu People Analytics. Die Faszination begann in den 1980er-Jahren: Personalbezoge- ne Statusinformationen und alle wichtigen Zahlen, aufbereitet für das Management, jederzeit abrufbar und in strukturierten Übersichtsdarstellungen zusammengeführt. Angelehnt an das Konzept der Kommandobrücke etwa eines Schiffes, das Ar- maturenbrett eines Autos oder den Fertigungsleitstand in der Produktion, entsteht die Vision eines personalwirtschaftlichen „Leitstandes“. In der Folge werden Personal-Cockpits und HR- Dashboards zum Inbegriff moderner Steuerungssysteme – als Schaltzentralen des Personalmanagements. Dabei beginnt man zunächst durchaus bescheiden: So gilt es schon als fortschrittlich, wenn personalwirtschaftlich relevan- te Daten über einen längeren Zeitraum hinweg, beispielswei- se wochen- oder monatsweise, aggregiert und dann analysiert werden können. Doch 40 Jahre später ist die einstige Vision längst betriebliche Realität und – maßgeschneidert auf dem Smartphone oder Tablet abrufbar – nicht mehr wegzudenken aus dem Alltag von Personalern und Führungskräften. Der Weg dahin lässt sich als logische Weiterentwicklung von Personal- controlling über Human Capital Measurement hin zum aktuel- len People Analytics beschreiben. Eine Zeitreise durch die Evo- lutionsstufen des quantitativen Personalmanagements. Personalcontrolling als Ausgangsbasis Das Credo des frühen Personalcontrollings lautet: Professio- nelle Personalarbeit kümmert sich nicht nur – sozial verant- wortungsbewusst – um die „Menschen“, sondern gestaltet auch – wirtschaftlich verantwortlich – das geschäftsorientier- te Management der „Mitarbeiterressource“. Diese Kombination von „Soft-“ und „Hard“-HRM berücksichtigt weiche Faktoren, ebenso wie harte Fakten und verankert so die eigene Wert- schöpfungsfähigkeit im Selbstverständnis von Personalma- nagement als betriebliche Teilfunktion. Controlling allgemein ist ein Rückkoppelungsprozess zwischen Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) auf Basis von Abweichungs- analysen. In Übertragung auf das Personalmanagement erfüllt Personalcontrolling eine Informations- und Steuerungsfunkti- on und unterzieht alle HRM-Aktivitäten und -Teilbereiche einer expliziten ökonomischen Ausrichtung. Die in dem (damals) neuen Begriff Personalcontrolling bereits angelegte finanz- bzw. betriebswirtschaftliche Anbindung der Personalarbeit ist Programm: Denn es geht primär um Effizienz und Kostenbewusstsein. Dies passt in eine Zeit, in der die ad- ministrativ geprägte Personalwirtschaft allmählich durch ein Personalmanagement mit strategischem Anspruch abgelöst wird. Dabei sind die ersten Instrumente des Personalcontrollings durchaus nicht neu, sondern entstammen entweder der klas- sischen Personalarbeit (Mitarbeiterbefragung, Potenzialana- lysen usw.) oder sind aus Nachbarbereichen wie Strategie und Rechnungswesen entlehnt (Szenarioanalysen, Benchmarking, Budgetplanung etc.). So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Schwerpunkte des klassischen Personalcontrollings auf zwei Themen liegen: 1. Personalkostenmanagement (stets auch im Zuge betriebs- bedingter Personalfreisetzungen) sowie 2. Headcount- (bzw. später) FTE-Reporting und darauf aufbau- ende Personalplanung. Dabei steigt – und das ist auch heute noch so – der Verbrei- tungsgrad systematischen quantitativen Personalmanage- ments mit der Unternehmensgröße an. Die Spielarten und Praktiken des Personalcontrollings können nach verschiedenen Logiken klassifiziert werden, z. B. danach, 54 HR Performance 4/2025

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People Analytics • welcher HR-Prozess unterstützt wird (Personalbeschaf- fung, -entwicklung usw.), • welches Bezugsobjekt betrachtet wird (Personalarbeit, Per- eine neue Entwicklungsstufe impliziert, ist sie jedoch irrefüh- rend. Richtiger ist es nämlich, diesen Schritt als emergente Ver- änderung zu beschreiben – und zwar wie folgt: sonalabteilung), • welche zeitliche Perspektive zugrunde liegt (kurz-, mittel-, langfristig), • welche Managementebene adressiert wird (operativ vs. strategisch), • welche Daten- und Informationsquellen benutzt werden (in- tern, extern) oder • welche Grundorientierung im Vordergrund steht (Compli- ance, Performance). Allen Varianten gemeinsam ist dabei der Fokus auf Kennzahlen (HR-Metrics). Sie • operationalisieren personalwirtschaftliche Sachverhalte, existieren für alle Personalmanagementfelder und machen HR(M) unmittelbar messbar, • verbessern die Informationsbasis für das Management, schärfen den Blick für Wesentliches und dienen als Ent- scheidungsgrundlage, • sind eine nützliche Grundlage für kontinuierliche Verbesse- rung und erlauben Vergleiche mit anderen und im Zeitver- lauf. Zeichnen sie sich überdies als „Schlüsselkennzahlen“ durch ihre strategische Bedeutung aus, dann spricht man von „Key Performance Indicators“, den sog. „KPIs“: Diese messen Perfor- mance in Relation zu spezifischen Zielgrößen und veranschau- lichen, wie erfolgreich ein Unternehmen seine Strategien um- setzt. Die Paradoxie personalwirtschaftlicher Kennzahlen: Die Kom- plexitätsreduktion durch die Konzentration auf die ausgewähl- ten Kennzahlen geht oft einher mit einer naiven Machbarkeits- illusion – Tunnelblick, Zahlenfriedhöfe, Lippenbekenntnisse und Manipulationsrisiken inklusive! Besser als die isolierte Ermittlung einzelner Kennzahlen für ausgewählte personalwirtschaftliche Teilaspekte ist daher die Verwendung ganzheitlicher HR-Kennzahlensysteme, die sich zur Visualisierung häufig der beliebten Ampellogik bedienen. Prominent in der Praxis umgesetzt wurde dies in Form der „Ba- lanced Scorecard“ (vgl. Kaplan/Norton 1996). Human Capital Measurement (HCM) als Fortschreibung Der Fokus auf die ökonomische Wirksamkeit personalwirt- schaftlicher Maßnahmen betont als „Wertorientiertes Per- sonalmanagement“ (vgl. Deutsche Gesellschaft für Perso- nalführung e. V. 2004) den Beitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg. Aus diesem Geiste heraus etabliert sich um die Jahrtausendwende allmählich das Human Capital Ma- nagement bzw. Human Capital Measurement, gleichsam als „Personalcontrolling 2.0“. Insofern diese Bezeichnung eine sys- tematisch-planmäßige Weiterentwicklung des Fachgebiets in Zunächst bewirkt die seit Anfang der 1990er-Jahre stark zu- nehmende Aufmerksamkeit für „Wissen“ eine Renaissance der betriebswirtschaftlichen Beschäftigung mit Humankapital (Stichwort „Wissensgesellschaft“). Dabei entsteht eine neue Aufmerksamkeit für die Bedeutung des betrieblichen „Intellec- tual Capitals“, also der immateriellen Vermögenswerte, nicht zuletzt angeregt durch populäre Initiativen einzelner Unter- nehmen (z. B. Skandia 1995) sowie die Bücher von Edvinsson/ Malone (1997), Stewart (1997) und Sveiby (1998). Die gesamthafte Betrachtung der Vielzahl intangibler Erfolgs- faktoren – etwa Patente, Marken, Lieferantenbeziehungen, Kundennetzwerke, Mitarbeiterpotenziale – beschäftigt seither (und ungeachtet des zwischenzeitlichen Niederganges der New Economy) verschiedene betriebswirtschaftliche Teildisziplinen, wie beispielsweise internes Rechnungswesen und Controlling, externe Rechnungslegung, Bilanzierung und Wirtschaftsprü- fung, Marketing und Personalmanagement. Letzteres knüpft an die Forschung zum strategischen Manage- ment und den dort diskutierten Resource-Based View (RBV) an. Mit Blick auf die eigenen Ressourcen fragen sich Unternehmen: Was haben wir zur Verfügung, und was können wir besonders gut? Nur eine Ressource, die wertvoll, knapp, nicht imitierbar und nicht substituierbar ist, kann danach als Quelle potenziel- ler nachhaltiger Wettbewerbsvorteile dienen. Dies impliziert zwei mögliche Stoßrichtungen der Erfolgswirksamkeit: 1. die – als „Kernkompetenz“ oder „Dynamic Capability“ be- zeichnete – Fähigkeit, gute Personalarbeit zu betreiben (HRM als Ressource); 2. die in der Belegschaft eines Unternehmens verkörperten Fä- higkeiten und das Wissen der Mitarbeiter (HR als Ressour- ce). Ein HR(M)-basierter Wettbewerbsvorteil kann also im Sinne eines Prozessvorteils auf gute Personalarbeit abstellen und/ oder als Humankapitalvorteil auf die Personalressource selbst. Deren Eignung, einen nachhaltigen Vorteil zu bewirken, einen sog. „Human Capital Advantage“, erfordert ihre Bewertung. Denn dass die spezifische (idiosynkratische) Personalressour- ce eines Unternehmens nicht imitierbar, tendenziell nicht sub- stituierbar und naturgemäß knapp ist, leuchtet unmittelbar ein. Komplexer ist allerdings der Wertnachweis der Personal- ressource als Berechnung des Humankapitals. Doch nur die Kenntnis des ökonomischen Wertes der Personalressource er- laubt dessen zielgerichtete Steuerung zwecks Realisierung des erhofften Wettbewerbsvorteils (vgl. Barney/Wright 1998). Die Berechnung des „Humankapitals“ Quantitatives Personalmanagement verfolgt als „HCM“ ge- nau diese Absicht eines konkreten Wertnachweises der Per- sonalressource, in [EUR]. Auf ihrer Suche nach dem „Preis“ der HR Performance 4/2025 55

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People Analytics Humanressource haben Forscher, Berater und Praktiker welt- weit ca. 50 verschiedene Methoden und Ansätze zur Quanti- fizierung des Wertes der Belegschaft entwickelt (vgl. Scholz/ Stein/Bechtel 2011). Die gemeinsame Leitidee: Wenn der Finanzvorstand genau sa- gen kann, um wie viel Euro die Personalkosten sinken, wenn die finanziellen Auswirkungen einer Kündigungsmaßnahme be- rechnet werden, der Personalvorstand dann jedoch nicht in der Lage ist, den (als „Kollateralschaden“?!) zugleich resultieren- den Humankapitalverlust in Echtzeit zu beziffern, dann wird HR ohne Argumente dastehen, wenn es um das Abwägen von Risi- ken und Konsequenzen geht. Die Bemühungen um eine Berechnung des Humankapitals fin- den ihre Vorläufer in der Volkswirtschaftslehre: Insbesondere die Arbeiten von Theodore W. Schultz (Nobelpreis: 1979) und Gary S. Becker (Nobelpreis: 1992) konzipieren den Produkti- onsfaktor Arbeit als im Menschen verkörpertes Humankapi- tal. Humankapitalinvestitionen, z. B. als Erziehung, Bildung, Ernährung oder Gesundheitsvorsorge, steigern die Leistungs- fähigkeit der Erwerbsperson. Die hierbei anfallenden Kosten bedingen zwar einen Verzicht auf Konsummöglichkeiten in der Gegenwart, dies aber zugunsten von zukünftigen Produktivi- täts- bzw. Einkommenssteigerungen. Dieses Paradigma inspi- rierte schon in den 1960er-Jahren das betriebswirtschaftliche „Human Resource Accounting“. Bemerkenswert ist dabei ein nicht unerhebliches Detail: Wäh- rend die betrieblichen Ressourcen nämlich per Definition ei- nem Unternehmen gehören, bildet das Personal hier eine Aus- nahme. Es kann aus der Tür des Unternehmens herausgehen, und vielleicht nie wieder zurückkommen. Die Lösung dieses Di- lemmas liegt in den „Verfügungsrechten“: So entzieht sich der komplexe individuelle Mensch (als Ehepartner, Freundin, Skat- bruder) mit allen seinen Facetten, Träumen, Sehnsüchten und mit seiner Würde jeglichen Bewertungsversuchen. Stattdessen geht es „nur“ – und das ist wichtig – um ein eingeschränktes, im arbeitsvertraglichen Umfang definiertes betriebliches Nut- zungsrecht an der Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter. Die Beschäftigung mit dem betrieblichen Humankapital zielt fol- gerichtig nicht auf das Menschsein des Einzelnen als solches, sondern exklusiv auf die Personalrolle der Mitarbeiter als kol- lektive Belegschaft ab. Am Rande bemerkt: Dass das Wort „Humankapital“ im Jahr 2004 zum „Unwort des Jahres“ gekürt wurde, scheint heute niemanden mehr aus der Fassung zu bringen. Die meist ideo- logisch motivierten Vorbehalte gegen diesen ökonomischen Fachterminus offenbarten die teilweise Inkompatibilität der je- weiligen Begriffs- und Denkwelten der Protagonisten – jedoch ohne nachhaltigen Schaden für die wirtschaftswissenschaftli- che Disziplin. Die „Saarbrücker Formel“ und DIN ISO 30414 Tatsächlich findet sich seither ein konkreter Vorschlag zur Hu- mankapitalberechnung in allen wichtigen HRM-Lehrbüchern 56 HR Performance 4/2025 des deutschen Sprachraums: Die „Saarbrücker Formel“ zur Hu- mankapitalermittlung. Sie wird häufig neutral, bisweilen auch kritisch bis skeptisch präsentiert; Dutzende von Studenten ha- ben sich in Bachelor- und Masterarbeiten damit auseinander- gesetzt, und auch zahlreiche Wissenschaftler haben sich in Fachbeiträgen daran abgearbeitet. Im Ergebnis setzt die For- mel einen bleibenden Impuls, durch den die HR-Szene aufge- wirbelt wurde und bis heute geprägt wird. Doch obwohl das Humankapital in der Praxis häufig als das wertvollste Vermögen von Unternehmen bezeichnet wird, sind nur sehr wenige Unternehmen in der Lage (oder gewillt?), seinen Wert zu beziffern. Die seit Jahren an Intensität zuneh- mende Berichterstattung über das Personal gerade großer Unternehmen konzentriert sich ersatzweise stattdessen auf einschlägige HR-Kennzahlen. Ein Meilenstein auf diesem Weg ist im Jahr 2019 die Veröffentlichung der DIN ISO 30414: „Perso- nalmanagement – Leitlinien für das interne und externe Human Capital Reporting“ (vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. 2019). Dieser freiwillige Standard legt fest, wie Unternehmen über ihr HRM berichten sollen. Als Leitlinie für die Struktur und Inhalte eines Kennzahlensystems soll eine Vereinheitlichung HR-bezo- gener Daten Transparenz und Interpretierbarkeit steigern. Im Mittelpunkt stehen dabei Informationen und Statistiken etwa zu Belegschaftsstruktur, Kapazitäten, Personalbewegungen oder zum Personalaufwand – unterfüttert durch erläuternde Texte und Illustrationen. Damit verändert sich auch die Hauptzielgruppe: Der frühere Fo- kus des traditionellen Personalcontrollings auf interne Stake- holder wird nun allmählich abgelöst durch die Kommunikation mit unternehmensexternen Anspruchsgruppen. Für diese ex- terne HR-Berichterstattung werden für KMUs konkret zehn, für große Unternehmen eine Auswahl an 23 KPIs empfohlen. De- ren kontinuierliche Offenlegung soll Glaubwürdigkeit und Ak- zeptanz sichern und dadurch der Gefahr bloßer Selbstinszenie- rung und PR-wirksamer Imagepflege entgegenwirken. Freilich sind ISO-Richtlinien nicht das Haupthandwerkszeug von Personalern, und so überrascht es nicht, dass diese Norm in der Praxis noch weitgehend unbekannt ist und bislang nur vereinzelt Anwendung findet. Inwieweit sie sich womöglich doch durchsetzen wird, bleibt in Zeiten zunehmender Zertifi- zierungsaktivitäten und Compliance-Erfordernisse mit Span- nung abzuwarten. Wenngleich nur ausnahmsweise mit konkreten Humankapital- werten versehen, bereichern Human Capital-Reports, HR-Fact- books und Personalberichte das betriebliche Berichtswesen substanziell und ergänzen artverwandte Formate der Rechen- schaftslegung wie Corporate Social Responsibility-, ESG- und Nachhaltigkeitsberichte (und schon früher: Sozialbilanzen). Human Capital-Reporting als konzeptioneller Sammelbegriff für im Detail durchaus unterschiedlich ausgestaltete Formate ist damit aktuell die zentrale praxisrelevante Dimension des HCM.

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People Analytics People Analytics als Status quo Angekommen in der Gegenwart: Den Blick nach vorn richtend, werden Effizienz (die Dinge rich- tig tun!) und Effektivität (die richtigen Dinge tun!) jetzt noch ergänzt um „Evidenz“, die HR-Profis neuerdings zum Maßstab ihres (personal-)wirt- schaftlichen Handelns machen. Im Kern läuft das auf die Frage hinaus, ob Maschinen besser in der Lage sind, gute Personalarbeit zu machen als Menschen. Aber der Reihe nach. Vieles von dem, was heute unter dem Begriff „People Analytics“ vermarktet und versprochen wird, ist nicht neu: Der deskriptiv-explanative Blick zurück hilft, Missstände und Probleme auf- zuspüren – klassisches Personalcontrolling also. Die Neuigkeit besteht jedoch in der Verbesserung der prädiktiven Vorschau: Verlaufsmuster erken- nen und Entwicklungsprognosen ableiten zu kön- nen – wie aus der Kristallkugel. Dies führt in der technologischen Konsequenz zu einem Angebot konkreter Handlungsalternativen, die als Gestal- tungsvorschläge präskriptiven Charakter haben und als Gestaltungsvorgaben gar normativer Na- tur sein können (vgl. Abbildung 1). Damit stellt prädiktiv-präskriptive Analytik – als People Analytics im engeren Sinne – die neueste Entwicklungsstufe quantitativen Personalmanage- ments dar, indem diese versucht, die künftige Unter- nehmensentwicklung vorherzusehen und auftre- tende Herausforderungen proaktiv zu antizipieren. Bei dem Aufspüren von Trends, der Suche nach Erklärungsmustern und der Ableitung von Vor- hersagen werden Programme eingesetzt, die vor- handene Datenmengen durchsuchen, analysieren und Handlungsvorschläge für künftige HR-Situa- tionen ableiten. Dabei sind die mathematischen und statistischen Verfahren, die zur Anwendung kommen, per se nicht neu: Sie basieren vor allem auf Regressionen und Faktorenanalysen und er- möglichen die Identifikation von Häufigkeiten, Korrelationen, Kausalitäten und Mustern. Aller- dings ist die Prognosequalität heute – und das ist die entscheidende Neuerung – aufgrund des Zugriffs auf große Datenmengen (Big Data) so- wie infolge leistungsfähigerer Programme und größerer Rechenkapazitäten sehr viel besser, schneller und präziser. Im Ergebnis prägen Mustererkennung, Extrapola- tionen und Algorithmen wesentlich HR-Entschei- dungen darüber, wen man beispielsweise einstel- len oder befördern sollte. Damit verbunden wird die Hoffnung, hierdurch persönliche Werturteile zu eliminieren (was allerdings im Austausch ge- gen automatisierte Voreingenommenheiten und Verzerrungen geschieht). Dass sich der Mensch das Letztentscheidungsrecht vorbehält (bzw. ihm dieses rechtlich zugesichert ist), um der voll- ständigen Automatisierung von Entscheidungen vorzubeugen, kann getrost als Feigenblatt be- trachtet werden. Denn wer überprüft schon das Rechenergebnis seines Taschenrechners? Aber das ist eine andere Diskussion. Die Daten, die für People Analytics genutzt wer- den können, sind vielfältig und zugleich Ausdruck der Mächtigkeit der benutzten Systeme: Aus- gangspunkt sind zunächst beispielsweise demo- Abb. 1: Dimensionen von People Analytics: Rückblick und Einblick als Überblick und Ausblick HR Performance 4/2025 57

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People Analytics grafische Mitarbeiterdaten, Leistungsergebnisse, Befragungen, Abwesenheits-/Krankheitsstatis- tiken sowie Lern- und Entwicklungsdaten. Hinzu kommen aber auch Nutzerverhaltensdaten so- wie soziale Netzwerk- und strukturelle Bezie- hungsanalysen, etwa Kommunikationsmuster in E-Mails und Chatprogrammen (vgl. Leonardi/ Contractor 2018). Gerade durch die Beimischung solcher Interaktionsdaten geht People Analytics weit über traditionelle HR-Kennzahlenanalysen hinaus und kann zum Beispiel helfen, Entwick- lungspotenziale zu erkennen oder den Personal- einsatz zu optimieren. Limitationen bestehen aktuell nur noch darin, dass derlei Systeme in der betrieblichen Routi- ne noch nicht großflächig etabliert sind und das Recht auf informationelle Selbstbestimmung im Hinblick auf Datenschutz (aber auch Informati- onssicherheit) Leitplanken einzieht. Die Rolle der künstlichen Intelligenz (KI) Die rasanten technologischen Fortschritte im Be- reich der künstlichen Intelligenz werden rasch neue Handlungsmöglichkeiten erschließen, so- dass Maschinenlernen und -intelligenz gerade die generative KI zur ernst zu nehmenden Kon- kurrentin menschlicher Wissensträger werden lassen. Was es wiederum bedeutet, wenn sich KI- generierte Ergebnisse nicht mehr von menschge- machten Resultaten unterscheiden lassen, wird in eindrucksvollen Studien bereits aufgezeigt (z. B. Briggs/Kodnani 2023); kurz zusammenge- fasst: Menschliche Arbeitskraft wird verdrängt. Der aktuelle Anwendungsfall für datengestütz- tes, evidenzbasiertes Personalmanagement lässt sich exemplarisch am Thema Fluktuation skizzie- ren: Risikomanagement soll helfen, Überraschun- gen zu vermeiden und kontinuierliche Verbes- serung zu ermöglichen. People Analytics erfüllt dabei eine Früherkennungs- und Warnfunktion, wenn unternehmensinterne Indikatoren (z. B. Be- werberentwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit, Gehaltsmaßnahmen) und unter Umständen auch externe Informationen (z. B. zu Arbeitsmarkt, Konjunktur) frühzeitig Handlungsbedarf signali- sieren: Welche Mitarbeiter kündigen tendenziell eher und wieso? Welche Abteilungen haben über- durchschnittliche Kündigungsraten? Wo steigen neu eingetretene Kollegen am schnellsten wieder aus? Auf dieser Basis können präventive Gegenmaß- nahmen ergriffen werden: Unter gezielter Variati- on diverser HR-Aktivitäten lassen sich Wirkungs- zusammenhänge und denkbare Zukunftsverläufe modellieren und durchspielen, um die ideale Be- wältigungsstrategie zur Mitarbeiterbindung zu identifizieren. Die Literatur unterstellt hierfür ei- nen Bedarf an digitaler Kompetenz, die auch HR- Experten gut zu Gesicht stehe. So wird als Voraus- setzung für erfolgreiches People Analytics, neben guten Daten, soliden Systemen und klaren Gover- nance-Regeln, verstärkt die Besetzung von Rollen wie die eines „People Insights and Analytics Ma- nagers“, eines „HR Reporting and Metrics Specia- lists“ oder von „HRIS-Analysten“ beworben. Doch auch hier könnte die Business-Agenda für Praktiker schnell ins Hintertreffen geraten, wenn selbst diese Fähigkeiten durch die „Storytelling“- Funktionalität einschlägiger Systeme wieder ob- solet gemacht werden: Wenn nämlich die ge- wonnenen datenanalytischen Erkenntnisse mit emotional ansprechenden Narrativen unterlegt werden und komplexe Sachverhalte verständlich und überzeugend direkt an die Führungskräfte kommuniziert werden. Handlungsempfehlungen basieren dann auf dem Amazon-Prinzip: „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch …“. Da das „Hochrechnen“ von Wahrscheinlichkei- ten stets auf historischen Daten beruht, ist eine gewisse Stabilität Voraussetzung für das Funk- tionieren dieser Mechanismen; unvorhersehbare Risiken (= unbekannte Daten) können hingegen nicht einkalkuliert werden. Wenn jedoch – und das kommt nicht selten vor – existenzbedrohen- de betriebliche Vorgänge tabubewährt sind (vgl. Bechtel 2022), könnten selbst rationale Akteu- re (inklusive KI) in ihrer Analyse- und Problemlö- sungskompetenz überfordert sein und scheitern. Gerade die Beschäftigung mit solchen „schwar- zen Schwänen“ dürfte absehbar eine professio- nelle Nische für HR-Spezialisten bleiben: Etwa da, wo elementare Risiken mit maximalem Schaden- potenzial drohen. Bei People Analytics geht es – wie bei jeder Abwä- gung des Einsatzes von KI (auch, aber nicht nur) im personalwirtschaftlichen Kontext – immer um folgende vier Dimensionen: 1. Technologische Machbarkeit: Ist das technisch möglich? 2. Sachliche Eignung: Ist es besser als das Menschgemachte? 3. Gesetzlicher Rahmen: Ist es rechtlich zulässig? 4. Ethische Reflexion: Will man das und wo sind mögliche Grenzen? Zur Einordnung: Technisch gesehen ist es prinzi- piell dasselbe, ob man KI dafür benutzt, zu iden- 58 HR Performance 4/2025

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tifizieren, welcher Bewerber am besten geeignet ist für eine bestimmte Stelle (Einstellungsent- scheidung), oder welchem Mitarbeiter ein Unter- nehmen am ehesten einen Aufhebungsvertrag unterbreiten sollte (Freisetzungsentscheidung). Ein Unterschied besteht primär in der morali- schen Bewertung der Anwendungsmöglichkeiten. Deshalb muss die ethische Reflexion im Vorder- grund stehen, wenn man People Analytics be- treibt (lies: den KI-Einsatz im HRM in Erwägung zieht): Es geht hier um „Integrität“. Fazit Das klassische Personalcontrolling der 1980er- Jahre entwickelt sich als Human Capital Measure- ment (seit ca. 2000) und als People Analytics (seit ca. 2015) logisch fort. Jeweils neue Akzentuierun- gen richten den ursprünglichen HRM-Kennzah- lenfokus zunächst auf den Wert des Personals und sodann – mit hochtechnologisiertem Zugriff auf große Datenbestände – auf Zukunftsmöglich- keiten (vgl. Abbildung 2): • Klassisches Personalcontrolling, die Gewin- nung, Auswertung und Nutzung von Daten zwecks Planung, Kontrolle und Steuerung, ori- entiert sich durch die informations- und da- tenbasierte Gestaltung der Personalarbeit an Kosten- und Effizienzzielen. • Human Capital Measurement, die Verdichtung zahlenbasierter HR-Informationen zwecks Wertnachweis der Personalressource, ver- sucht die Überführung von HR-Daten in mone- täre Kennzahlen, um Effektivität als strategi- schen Anspruch sicherzustellen. • People Analytics, die algorithmenbasierte Aus- wertung großer Datenmengen für Personal- entscheidungen, setzt auf neue Technologien und künstliche Intelligenz als Katalysatoren auf der Suche nach Evidenz. Personalmanagement, verstanden als Dreiklang aus Personalarbeit (HRM), Personal (HR) und Per- sonalabteilung, bemüht sich um betriebswirt- schaftliche Akzeptanz „auf Augenhöhe“ und de- legiert dazu, wie gezeigt, zunehmend Aufgaben (und Verantwortung?) an Hightech. Hierdurch eröffnen sich neue Möglichkeiten und Gestal- tungsspielräume, die inspirierend, faszinierend und irritierend zugleich sind. Dies ist beileibe kein Science-Fiction; und doch mag man beim Nach- denken über die Beschaffenheit der nächsten, kommenden Ausbaustufe quantitativen Perso- nalmanagements geneigt sein, ein wenig in Isaac Asimovs Roboter-Romanen zu blättern. People Analytics Abb. 2: Historische Entwicklungsphasen quantitativen Personal- managements Quellen Barney, Jay B./Wright, Patrick M., On Becoming a Strategic Part- ner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Ad- vantage, in: Human Resource Management 37 (1998), 31–46. Bechtel, Roman, Verborgene Hindernisse effektiver Risikosteu- erung, in: Wiedemann, Arnd/Stein, Volker/Fonseca, Mark (Hrsg.), Risk Governance in Organizations: Future Perspecti- ves, Siegen (universi) 2022, 43–55. Briggs, Joseph/Kodnani, Devesh, The Potentially Large Effects of Artificial Intelligence on Economic Growth, Goldman Sachs, Economics Research, New York (NY) 26.3.2023. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Wert- orientiertes Personalmanagement – ein Beitrag zum Unter- nehmenserfolg. Konzeption – Durchführung – Unterneh- mensbeispiele, Bielefeld (Bertelsmann) 2004. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Personalmanagement – Leitlinien für das interne und externe Human Capital Repor- ting (ISO 30414:2018), Berlin, Juni 2019. Edvinsson, Leif/Malone, Michael S., Intellectual Capital. Reali- zing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brain- power, New York (HarperBusiness) 1997. Kaplan, Robert S./Norton, David P., The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Boston/Massachusetts (Harvard Business School Press) 1996. Leonardi, Paul/Contractor, Noshir, Better People Analytics. Measure who they know, not just who they are, in: Harvard Business Review 96 (6/2018), 70–81. Scholz, Christian/Stein, Volker/Bechtel, Roman, Human Capital Management. Raus aus der Unverbindlichkeit!, Köln (Luchter- hand) 3. Aufl. 2011. Skandia, Visualizing Intellectual Capital in Skandia. Supplement to Skandia’s 1994 Annual Report, Sweden (Jernström Offset) 1995. Stewart, Thomas A., Intellectual Capital. The New Wealth of Or- ganizations, London (Nicholas Brealey) 1997. Sveiby, Karl-Erik, Wissenskapital – das unentdeckte Vermögen. Immaterielle Unternehmenswerte aufspüren, messen und steigern, Landsberg/Lech (moderne industrie) 1998. PROF. DR. ROMAN BECHTEL, Hochschule München Business School, Professur für Human Resource Management, https://hmbs.hm.edu/ HR Performance 4/2025 59

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Global HR Auslandsjobs hoch im Kurs Eine neue Umfrage zeigt, warum immer mehr Menschen zum Arbeiten ins Ausland gehen möchten. Auslandsjobs stehen hoch im Kurs: Für eine Zeit lang, aber auch für immer im Ausland zu arbeiten und zu leben, wird immer be- liebter. Laut einer aktuellen Umfrage von Auslandsjob.de ent- scheiden sich immer mehr Deutsche für eine Arbeit im Ausland. Der Hauptgrund für einen Auslandsjob ist allerdings weder das Gehalt noch die Karriere. Vielmehr steht das Kennenlernen neuer Sprachen und Kulturen hoch im Kurs. Andere wiederum wünschen sich nur einen Tapetenwechsel bzw. mehr Abwechs- lung im Leben. Aber auch der Wunsch, Deutschland zu verlas- sen – nach dem Motto „einfach nur weg“ –, wird zunehmend als Grund genannt. Umfrage: Gründe und Motive für Auslandsjobs Vom 1.10.2024 bis zum 22.1.2025 führte das Fachportal Aus- landsjob.de zum zweiten Mal eine Umfrage zum Thema „Ar- beiten im Ausland & Global Mobility“ durch. An dieser On- line-Umfrage nahmen insgesamt 2.214 Personen teil, davon 1.258 Frauen und 915 Männer. Im Vergleich zur Befragung 2022/23 haben einige Themen an Relevanz gewonnen, sodass sie hinsichtlich der Motivation, als Arbeitnehmer ins Ausland zu gehen, nach wie vor ganz oben stehen. Hierzu gehört der Wunsch, eine neue Sprache und Kultur ken- nenzulernen. Über alle Altersgruppen hinweg ist dies mit Ab- stand als wichtigstes Motiv genannt worden, gefolgt von dem Anliegen, mehr Abwechslung ins eigene Leben zu bringen. Raus aus Deutschland: Umfrage deckt neues Motiv für Auslandsjobs auf Überraschend ist, dass die Befragten sogar ein neues Motiv nennen, das in der letzten Umfrage noch nicht aufgeführt wur- de. So wird der Wunsch – vor allem bei Arbeitnehmern gleich an dritter Stelle – einfach nur raus aus Deutschland zu wollen, genannt. An vierter Stelle steht das Gehalt, das im Vergleich zur letzten Befragung als Motiv um zwölf Prozent zulegt. Das mit knapp 26 Prozent an Position fünf genannte Motiv „Lebens- lauf und Karriere“ büßte zwei Prozentpunkte ein. Es bleibt da- mit recht konstant zur Umfrage von vor drei Jahren, und ist le- diglich ein nachrangiger Grund für Deutsche, zum Arbeiten ins Ausland zu ziehen. „Die Motivation, den künftigen Arbeitgeber im Ausland zu su- chen, ist eine viel emotionalere Entscheidung als ein Jobwech- sel in Deutschland“, erklärt Frank Möller, Gründer und Ge- schäftsführer der Auslandsjob Recruiting Solutions. „Dabei spielt der eigentliche Job oder der Arbeitgeber hinsichtlich sei- ner Employer Brand bzw. Attraktivität eine wesentlich geringe- re Rolle. Vielmehr steht der Wunsch, im Ausland zu leben und ein neues Land, neue Leute sowie eine neue Kultur kennenzu- lernen, deutlich im Vordergrund”, führt Frank Möller weiter aus. Das Alter spielt beim Auslandswunsch eine große Rolle Um die Ergebnisse der aktuellen Umfrage besser zu differen- zieren, wurden die Befragten in drei Hauptgruppen unterteilt: unter 18 bis 29 Jahre, 30 bis 59 Jahre und über 60 Jahre. Beson- ders interessant ist, dass die Gruppe der unter 18- bis 29-Jäh- rigen das Kennenlernen einer neuen Sprache und Kultur als Hauptmotiv für einen Auslandsjob angibt. Immerhin sprechen sich 72,42 Prozent dieser Gruppe dafür aus. Frauen haben dabei leicht die Nase vorn. Mit zunehmendem Alter scheint das Inte- resse für eine neue Sprache und Kultur jedoch zu sinken und liegt dann „nur“ noch bei etwa 58 Prozent. 60 HR Performance 4/2025

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Global HR Abwechslung und Tapetenwechsel bei Auslandsjobs sehr gefragt Der Wunsch nach mehr Abwechslung und einem Tapetenwech- sel ist bei allen Altersgruppen gleich stark ausgeprägt und ran- giert nur unwesentlich dahinter. Bei einer differenzierten Ana- lyse fällt jedoch auf, dass die Gruppe der 22- bis 29-Jährigen sich am wenigsten für dieses Thema interessiert (41 Prozent). Bei der Gruppe der 40- bis 49-Jährigen ist das Interesse jedoch umso größer (49,27 Prozent). 42 bis 48 Prozent der Befrag- ten wollen hingegen einfach nur raus aus Deutschland, wobei Frauen diesen Wunsch etwas stärker verspüren als Männer. Welche Rolle spielen Gehalt und Karriere bei Auslandsjobs? Die beiden Themen „Gehalt“ sowie „Lebenslauf und Karriere“ belegen die beiden letzten Plätze. Auffallend ist, dass das The- ma „Gehalt“ vor allem mit zunehmendem Alter weniger wichtig zu sein scheint. Bei der Gruppe der 22- bis 29-Jährigen ist es hingegen stärker ausgeprägt, insbesondere bei den Männern (etwa 40 Prozent). Ähnlich verhält es sich bei der Frage rund um das Thema „Le- benslauf und Karriere“. Hier gaben rund 44 Prozent der unter 18-Jährigen an, etwas für ihren Lebenslauf und ihre Karriere tun zu wollen. In der Altersgruppe der über 60-Jährige ist das Gehalt hingegen kaum noch Motivation, ins Ausland zu gehen (4,9 Prozent). Angestellte und Rentner möchten „raus aus Deutschland“ Auch bei der Analyse der verschiedenen Berufsgruppen und ih- rer Motivation, ins Ausland zu gehen, zeigt die Umfrage deutli- che Unterschiede. Interessant ist in dieser Rubrik die hohe Aus- prägung, einfach raus aus Deutschland zu wollen. Dieses Motiv wird in erster Linie von Angestellten und Rentnern angeführt, die es in der Studie mit rund 48 Prozent am häufigsten nennen. Insgesamt rangieren die Antworten dazu mit rund 45 Prozent auf dem dritten Platz. Gehalt und Rente spielen bei Auslandsjobs nicht die wesentlichste Rolle Dass Rentnern das Thema Gehalt nicht so wichtig ist, über- rascht kaum. Für die Relevanz des Gehalts sprachen sich vor allem Angestellte und Nichtberufstätige mit rund 35 Prozent aus. Die Verbesserung von Karriere und Lebenslauf war hin- gegen nur noch rund 25 Prozent wichtig. Nur für die Jüngeren wie Studierende spielten mit 45 Prozent das Thema Gehalt und Rente eine wichtigere Rolle. „Erst kommt es aufs (Aus-)Land an, dann erst folgen die beruf- lichen Rahmenbedingungen”, fasst Frank Möller die Wichtigkeit der Gründe und Entscheidungsabfolge bei Auslandsjobbern zu- sammen. Weitere Informationen und alle Ergebnisse der Auslandsjob- Umfrage 2024/25 auf: https://www.auslandsjob.de/ueber- uns/studien/umfrage-deutsche-im-ausland-arbeiten-moti- ve/ QUELLE: INITIATIVE auslandszeit GmbH, www.auslandsjob.de/ HR Performance 4/2025 61

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Global HR Die Reisesicherheit der Mitarbeitenden erhöhen Ein neuer Leitfaden zur Gefährdungsbeurteilung von Geschäftsreisen und Entsendungen nach ISO 31030 von International SOS unterstützt Personalabteilungen bei der Erfüllung der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers. In einer zunehmend globalisierten Arbeitswelt sind Dienstreisen und Entsendungen fester Be- standteil vieler Unternehmen. Doch mit der Mo- bilität steigen auch die Risiken – von gesundheit- lichen Gefahren über politische Instabilität bis hin zu Naturkatastrophen. Unternehmen stehen da- mit vor der Herausforderung, nicht nur die orga- nisatorischen Aspekte von Auslandsaufenthalten zu managen, sondern auch die Sicherheit und Ge- sundheit ihrer Mitarbeitenden zu gewährleisten. Genau hier setzt der neue, überarbeitete Leitfa- den der International SOS Stiftung an. Er bietet eine praxisnahe Orientierungshilfe zur Durchfüh- rung von Gefährdungsbeurteilungen bei berufli- chen Auslandsreisen und Entsendungen – unter Berücksichtigung von ISO 31030:2021 für Travel Risk Management. Reiserisikomanagement bietet. ISO 31030 wurde im Jahr 2021 veröffentlicht und richtet sich an alle Un- ternehmen, die Mitarbeitende auf Reisen schicken – ob national oder international. Ziel ist es, Risiken systematisch zu identifizieren, zu bewerten und durch geeignete Maßnahmen zu minimieren. Für HR-Abteilungen bedeutet das: Der Standard ISO 31030 hilft, die Fürsorgepflicht des Arbeitge- bers durch eine detailliert beschriebene Anzahl von Maßnahmen zu erfüllen, damit Risiken für Geschäftsreisende und Entsandte reduziert und gleichzeitig das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Sicherheitsmaßnahmen des Unternehmens gestärkt wird. Der Standard fördert und fordert eine Unternehmenskultur, in der Reisesicherheit als strategisches Thema verstanden wird – nicht als reine Compliance-Aufgabe. Was ist die ISO 31030 – und warum ist sie relevant? Inhalt des neuen Leitfadens ISO 31030 ist ein internationaler Standard, der Un- ternehmen einen strukturierten Rahmen für das Die zweite, überarbeitete Auflage des Leitfa- dens zur Gefährdungsbeurteilung wurde im Jahr 62 HR Performance 4/2025

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Global HR 2025 veröffentlicht und entstand in Zusammen- arbeit mit dem Gesamtverband der versiche- rungsnehmenden Wirtschaft (GVNW), dem Insti- tut für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf sowie der Non-Profit-Organisation ISSA Mining. Die zweite Auflage wurde vor allem um Aspekte des Stan- dards ISO 31030 ergänzt. Der Leitfaden gliedert sich in mehrere praxisori- entierte Kapitel: • Fürsorgepflicht und Erläuterung der gesetzli- chen Grundlagen in Deutschland (§ 5 ArbSchG, DGUV-Vorschriften, Arbeitsmedizinische Vor- sorgeverordnung) • Hinweise zur Anwendung des Standards ISO 31030 als Ergänzung zur nationalen Gesetz- gebung • Gefährdungsbeurteilung Schritt für Schritt • Von der Reisevorbereitung über die Durchfüh- • rung bis zur Nachsorge Identifikation spezifischer Risiken je nach Rei- seziel (z. B. medizinische Versorgung, politi- sche Lage, Naturgefahren). Beispiel: Büroangestellte sind anderen Risiken ausgesetzt als Mitarbeitende auf Baustellen oder in NGO-Einsätzen, wo politische und kulturelle Sensibilitäten eine größere Rolle spielen können. 3. Reiseplanung Reisedatum und -dauer beeinflussen die Risiko- einschätzung maßgeblich. Zu berücksichtigen sind: • Religiöse, kulturelle oder politische Feiertage und Ereignisse • Wahlen, Großveranstaltungen oder Naturphä- nomene wie Taifun- oder Hurrikansaisons Diese Faktoren können sowohl die Sicherheits- lage als auch die Infrastruktur erheblich beein- trächtigen. 4. Zielregion und Infrastruktur Nicht nur das Zielland, sondern auch der konkrete Zielort ist relevant: • Wie leistungsfähig ist das lokale Gesundheits- system? • Berücksichtigung individueller Risikofaktoren • Gibt es Zugang zu medizinischer Versorgung (z. B. Vorerkrankungen, Geschlecht, Alter). bei Notfällen? • Checklisten • Urbanes Zentrum oder abgelegene Region? Risikobewertung bei Auslandsreisen – wichtige Einflussfaktoren Die Ermittlung und Bewertung potenzieller Ge- fährdungen umfasst mehrere Aspekte. Dazu zäh- len medizinische und sicherheitsrelevante Ri- siken im Zielland ebenso wie die Reiseplanung sowie das Profil des Unternehmens und der rei- senden Person. 1. Profil der reisenden Person Neben dem Einsatzort ist die individuelle physi- sche und psychische Verfassung der reisenden Person entscheidend. In die Bewertung sollten u. a. folgende Aspekte einfließen: • Vorhandene Grunderkrankungen • Alter, Geschlecht und Nationalität • Religiöse Zugehörigkeit sowie gesellschaftli- che oder berufliche Stellung Weitere Einflussfaktoren: Infrastruktur, Unter- künfte, Kriminalität, Extremismus, Klima und geo- grafische Gegebenheiten. 5. Gesundheitliche Risiken Zu bewerten sind: • (Regionale) Infektionskrankheiten (z. B. Mala- ria, Typhus, Masern) • Verfügbarkeit und Wirksamkeit von Schutz- impfungen • Zugang zu medizinischer Versorgung und Me- dikamenten • Einfuhrbestimmungen für persönliche Arznei- mittel • Besondere Risiken wie Hitze, Höhenlage, Smog oder gefährliche Tiere Auch psychische Belastungen (Isolation, kulturel- le Unterschiede, Arbeitsdruck) sollten nicht un- terschätzt werden. 2. Unternehmensprofil Auch das Unternehmen selbst ist Teil der Risiko- bewertung: 6. Sicherheitslage Sicherheitsaspekte umfassen: • In welchen Ländern ist das Unternehmen aktiv? • Welche Tätigkeiten werden vor Ort ausge- führt? • Wie sind die lokalen Arbeitsbedingungen? • Mögliche Vorbehalte gegenüber dem Unter- nehmen oder der entsendeten Person (z. B. aufgrund von Geschlecht, Religion oder sexu- eller Orientierung) HR Performance 4/2025 63

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Global HR Leitfaden Gefährdungsbeurteilung Die International SOS Stiftung hat einen Leit- faden zur Gefährdungsbeurteilung speziell für berufliche Reisen und Auslandseinsät- ze erstellt – gemeinsam mit dem Gesamt- verband der versicherungsnehmenden Wirt- schaft (GVNW), dem Institut für Arbeits-, Sozial- und Umweltmedizin der Heinrich-Hei- ne-Universität Düsseldorf und der Non-Pro- fit-Organisation ISSA Mining. Das Ergebnis: Eine Handlungshilfe für die Beurteilung von Gefährdungen und die Ent- wicklung von präventiven Maßnahmen unter Berücksichtigung des Standards ISO 31030 – inklusive Checklisten. Der Leitfaden kann kostenlos auf der Website der International SOS Stiftung heruntergela- den werden: https://www.internationalsos.de/insights/ leitfaden-gefaehrdungsbeurteilung • Politische Spannungen, Demonstrationen oder gewaltsame Proteste • Naturereignisse und saisonale Risiken • Lokale Feiertage und kulturelle Besonderhei- ten mit Einfluss auf Mobilität und Sicherheit Warum HR jetzt handeln sollte Die Anforderungen an Arbeitgeber steigen – nicht nur gesetzlich, sondern auch durch die Erwar- tungen der Mitarbeitenden. Wer heute Talente gewinnen und binden will, muss zeigen, dass er Verantwortung für reisende Mitarbeiter und Ent- sandte übernimmt – auch über Landesgrenzen hinweg. Der neue Leitfaden bietet Unternehmen eine fundierte Grundlage, um Reiserisiken pro- fessionell zu managen und die Fürsorgepflicht glaubwürdig umzusetzen. Zudem hilft die Orientierung am Standard ISO 31030 dabei, interne Prozesse zu standardisieren, 64 HR Performance 4/2025 Audits besser zu bestehen und die Resilienz des Unternehmens insgesamt zu stärken. Gerade in Zeiten geopolitischer Unsicherheiten, Pandemien oder Naturkatastrophen ist ein robustes Reise- risikomanagement kein „Nice-to-have“, sondern ein Muss. Fazit HR-Abteilungen nehmen im Rahmen des Reise- Risikomanagements eine zunehmend strategi- sche Funktion ein und tragen maßgeblich zur Eta- blierung einer Sicherheitskultur im Unternehmen bei. Dies umfasst die Schulung von Mitarbeiten- den, die Kommunikation von Verhaltensregeln sowie die enge Zusammenarbeit mit Sicherheits-, Rechts- und Compliance-Abteilungen. Der neue Leitfaden zur Gefährdungsbeurteilung bei Dienstreisen und Entsendungen bietet ein praxisnahes und normbasiertes Instrument, um Reiserisiken systematisch zu erfassen und zu mi- nimieren. Durch die Integration der ISO 31030 wird nicht nur die gesetzliche Fürsorgepflicht erfüllt, sondern auch ein wichtiger Beitrag zur Sicherheit, Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeitenden geleistet. In einer Welt, in der Mobilität und Unsi- cherheit Hand in Hand gehen, ist ein strukturier- tes Reiserisikomanagement kein optionales Ext- ra mehr – sondern ein strategischer Erfolgsfaktor für moderne Unternehmen. Darüber hinaus kann ein professionelles Tra- vel Risk Management ein entscheidender Wett- bewerbsvorteil sein. Unternehmen, die Risiken proaktiv managen und transparente Prozesse etablieren, stärken nicht nur das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, sondern positionieren sich auch als verantwortungsbewusste Arbeitgeber. Dies wirkt sich positiv auf das Employer Branding aus und kann die Mitarbeiterbindung nachhaltig ver- bessern. DR. STEFAN ESSER, Regional Medical Director, International SOS, www.internationalsos.de © Foto_Mario_Andreya

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. m o c . e b o d a k c o t s - s k r o w r o m a t e m Einsatz ausländischer Mitarbeiter in Deutschland 12. Februar 2026 I Online | 10:00 Uhr – 17:00 Uhr Referentin: Dr. Michaela Felisiak Schwerpunkte: ✓ Ausländerrechtliche Aspekte ✓ Arbeitsrechtliche Aspekte ✓ Sozialversicherungsrechtliche Aspekte Jetzt anmelden: www.datakontext.com

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Global HR Mit ausländischen Fachkräften gegen den Personalmangel In Zeiten des Fachkräftemangels kann die Einstellung ausländischer Arbeitskräfte eine Lösung sein. Damit qualifizierte Fachkräfte aus Drittstaaten leichter in Deutschland arbeiten können, ist das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz schrittweise in Kraft getreten. Welche rechtlichen Rahmenbedin- gungen damit gelten und worauf Unternehmen bei der Beschäftigung internationaler Fachkräfte ach- ten müssen, erklärt Nils Wigger, Fachanwalt für Arbeitsrecht der Kanzlei Wittig Ünalp. Viele Unternehmen haben seit Jahren große Schwierigkeiten, gut ausgebildete Arbeitskräf- te zu finden. Um künftig die Fachkräftebasis in Deutschland sicherzustellen, bedarf es neben der Ausschöpfung aller inländischen Potenziale auch einer qualifizierten Einwanderung. Doch während Bürgerinnen und Bürger aus der EU und den EFTA-Staaten (Island, Liechtenstein, Norwegen, Schweiz), gemäß dem Freizügigkeits- recht ungehinderten Zugang zum deutschen Ar- beitsmarkt genießen, ist die Zuwanderung für Ar- beitskräfte aus der Nicht-EU mit etlichen Hürden verbunden. Diese Hemmnisse werden nun mithil- fe des reformierten Fachkräfteeinwanderungs- gesetzes abgebaut. Drei neue Wege der Fachkräfteeinwanderung Das weiterentwickelte Fachkräfteeinwande- rungsgesetz sieht ein Drei-Säulen-Modell vor: 1. Fachkräftesäule: Diese ermöglicht es Men- schen aus Drittstaaten, mit einem deutschen oder in Deutschland anerkannten Abschluss, jede qualifizierte Beschäftigung auszuüben. 2. Erfahrungssäule: Wer mindestens zwei Jahre Berufserfahrung sowie einen im Herkunftsland staatlich anerkannten Berufsabschluss vor- weisen kann, soll ebenfalls einwandern kön- nen. Eine Abschlussanerkennung in Deutsch- land ist dann künftig nicht mehr erforderlich. 66 HR Performance 4/2025

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Global HR 3. Potenzialsäule: Menschen ohne konkretes Jobangebot, aber mit Potenzial für den Arbeits- markt, erhalten eine neu eingeführte Chancen- karte und dürfen in Deutschland auf Arbeits- suche gehen. „Die Chancenkarte basiert auf einem Punktesystem und berücksichtigt be- stimmte Auswahlkriterien wie Qualifikation, Deutsch- und Englischkenntnisse sowie Be- rufserfahrung“, erläutert Nils Wigger. Weitere Erleichterungen für ausländische Arbeitskräfte Auch von der „Blauen Karte EU“ – einem beson- deren Aufenthaltstitel für hochqualifizierte Ar- beitskräfte – sollen künftig noch mehr Menschen profitieren können. So wurden unter anderem die Mindestgehaltsgrenze abgesenkt, der Personen- kreis ausgedehnt und die Liste der Berufe erwei- tert. Zudem macht es die neue „Anerkennungspart- nerschaft“, die zwischen der Fachkraft und dem Unternehmen geschlossen wird, möglich, dass Personen aus Drittstaaten erst einreisen und dann das Anerkennungsverfahren in Deutschland durchlaufen können. Neue Chancen für Unternehmen Nils Wigger ordnet die Neuerungen des Fachkräf- teeinwanderungsgesetzes ein: „Künftig können mehr Menschen aus Drittstaaten auf dem deut- schen Arbeitsmarkt Fuß fassen. Für Unterneh- men ergeben sich so neue Möglichkeiten, vakante Stellen mit Fachkräften aus dem Ausland zu be- setzen.“ Die wichtigsten Pflichten von Unternehmen Weiterhin gelten sollen dabei die im Aufenthalts- gesetz (AufenthG) verankerten Pflichten für Ar- beitgebende. So müssen diese während des ge- samten Beschäftigungsverhältnisses auf einen aktuell gültigen Aufenthaltstitel der Arbeitskraft achten. Bei einem befristeten Aufenthaltstitel muss das Unternehmen die Fachkraft rechtzeitig darauf hinweisen, dass für die weitere Beschäfti- gung eine Verlängerung nötig ist. Das Aufenthaltsgesetz schreibt zudem für die Dauer der Beschäftigung eine Aufbewahrungs- pflicht des aktuell gültigen Aufenthaltstitels in Form einer elektronischen Kopie oder Papier kopie vor. Das Unternehmen muss jegliche Änderungen im Beschäftigungsverhältnis der Ausländerbehörde mitteilen. Dies gilt auch im Falle der vorzeitigen Beendigung der Beschäftigung, für die ein Aufent- haltstitel erteilt wurde. Im Arbeitsverhältnis selbst haben Unternehmen dieselben Pflichten wie bei nicht ausländischen Fachkräften. Nils Wigger erklärt: „Zu den wich- tigsten Pflichten zählen die Entgeltzahlungs- pflicht sowie die Sozialabgaben. Darüber hinaus muss der Fachkraft auch Urlaub im Umfang von mindestens 20 Tagen pro Jahr bei einer Fünf-Ta- ge-Woche gewährt werden.“ Das beschleunigte Fachkräfteverfahren Unternehmen können mit dem sogenannten „be- schleunigten Fachkräfteverfahren“ die Dauer des Anerkennungs- und Visumverfahrens deutlich verkürzen. Dazu schließen sie – mit Vollmacht der Fachkraft – einen Vertrag mit der zuständigen Ausländerbehörde ab. Auch wenn Unternehmen grundsätzlich keine rechtlichen Fürsorge- oder Förderpflichten hin- sichtlich der Integration der ausländischen Fach- kraft haben, empfiehlt Nils Wigger dennoch: „Zur Sicherung und Bindung der eingestellten Fach- kraft ergibt es Sinn, dieser beim Einleben zu hel- fen.“ So können Arbeitgebende ihre neuen Mitar- beitenden beispielsweise bei der Wohnungssuche unterstützen oder die Teilnahme an Sprachkursen fördern, indem sie die Fachkraft hierfür freistel- len. QUELLE: Die Wittig Ünalp Nord Rechtsanwalts- gesellschaft mbH, www.ra-wittig.de HR Performance 4/2025 67

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New Work Gesunde (Selbst-)Führung in Zeiten der Dauerkrise Ständige Veränderung, wachsender Druck und fehlende Ressourcen – viele Mitarbeitende bewegen sich am Limit. In einer Welt voller Unsicherheiten braucht es mehr denn je Klarheit, Orientierung und eine gesunde (Selbst-)Führung, sagt Business-Coach Marianne Kiefer im Interview mit unserer Fach- zeitschrift HR Performance. Annette Neumann/HRP: Wie wirkt sich der stei- gende Wettbewerbsdruck auf den Arbeitsalltag aus? Marianne Kiefer: Führungskräfte müssen heu- te mehrere Krisen gleichzeitig managen: Liefer- engpässe, Inflation, Rezession und geopolitische Spannungen wie die US-Zollpolitik – und das bei zunehmendem Personalmangel. Die Folge: Pro- zesse müssen optimiert, neue Technologien er- lernt und die Zusammenarbeit muss neu gestal- tet werden. Diese gleichzeitigen Veränderungen führen schnell zur Überforderung. Laut der Gal- lup-Studie aus dem Jahr 2024 „State of the Global Workplace“ fühlen sich 41 Prozent der Mitarbei- tenden stark gestresst und 25 Prozent der Füh- rungskräfte oft ausgebrannt. Hinzu kommt, dass die Arbeitslast von zu wenigen Schultern getra- gen werden muss. Auch wenn Stress ein guter An- treiber sein kann, kann er auf Dauer krank machen und die Situation noch zusätzlich verschärfen. Neumann/HRP: Wie beeinflussen neue Techno- logien das Stressempfinden von Mitarbeiten- den? Kiefer: Neue Technologien müssen erlernt und im Arbeitsalltag integriert werden – das kostet Zeit und setzt eine gewisse Offenheit voraus. In der Pandemie wurde das besonders deutlich: Um ar- beitsfähig zu bleiben, wurden neue Tools für die virtuelle Zusammenarbeit in atemberaubendem Tempo eingeführt. Doch viele Mitarbeitende be- richten davon, dass sie sich hinsichtlich der Nut- zung alleingelassen und verunsichert gefühlt ha- ben. Statt effizienter Zusammenarbeit entstand oft Frust. Gleichzeitig führt die ständige Erreich- barkeit in der digitalen Welt zu Daueranspannung und fehlender Entspannung. Neumann/HRP: Wie gehen Führungskräfte mit diesen herausfordernden Zeiten um? Kiefer: Führungskräfte reagieren mitunter mit Micromanagement, häufigeren Meetings und hö- herem Druck – oft aus dem Wunsch heraus, den wirtschaftlichen Erfolg trotz schwieriger Bedin- gungen abzusichern. Bleiben (Zwischen-)Ergeb- nisse aus, werden zum Beispiel zusätzliche Jour fixes angesetzt, um vermeintlich näher dran zu sein und schneller eingreifen zu können, wenn man es für richtig hält. Doch diese vermeintliche Kontrolle hat ihren Preis: Mehr Abstimmungsrun- den kosten Zeit, bringen Teams zunehmend an ihre Belastungsgrenze und reduzieren die pro- duktive Arbeitszeit. Eine weniger offensichtliche Folge ist: Wer sich dauerhaft beobachtet fühlt, wird vorsichtiger, probiert weniger aus – Motivation, Innovations- kraft und Gesundheit leiden. Was es gerade in he- rausfordernden Zeiten braucht, ist neben Klarheit und Orientierung vor allem (Frei-)Raum, Vertrau- en und ein sicheres Umfeld, welches zum Nach- denken anregt und das Entwickeln von kreativen Lösungsansätzen ermöglicht. Neumann/HRP: Welche Rolle spielt die Selbst- führung in diesem Kontext? Kiefer: eine sehr wichtige. Selbstführung ist eine Schlüsselkompetenz für Mitarbeitende und Füh- rungskräfte gleichermaßen. Wer sich selbst gut führt, kann sich mental und emotional steuern, kann sein Verhalten anpassen und seine Energie bewusst einsetzen. Gerade in stressigen Zeiten hilft sie, gesund zu bleiben, gute Entscheidungen zu treffen und Beziehungen zu stärken. Nehmen wir das Beispiel einer Führungskraft mit Hang zum Micromanagement: Greift die Führungs- kraft verstärkt in die Arbeit der Mitarbeitenden ein, kann es dazu führen, dass diese sich verunsi- chert, frustriert oder nicht wertgeschätzt fühlen. In solchen Fällen kann eine gute Selbstführung kurzfristig helfen, sich durch das Verhalten der Führungskraft nicht stressen zu lassen. Der Mit- arbeiter bleibt gelassen, denn er kennt das Verhal- ten und weiß, dass er in solchen Momenten nichts ändern kann. Ob eine gute Selbstführung gedei- hen kann, hängt auch vom Umfeld ab. Langfristig braucht es daher eine Unternehmenskultur, die Führungskräfte und Mitarbeitende gleicherma- ßen zur Selbstreflexion anregt, in der jeder seine Marianne Kiefer begleitet seit 2007 Führungskräfte und ihre Teams als Orga- nisationsberaterin, Business Coach und Business Trainerin dabei, Veränderungs- phasen erfolgreich zu gestalten. Dabei ver- mittelt sie Wissen, das in herausfordernden Zeiten für mehr Klar- heit und Orientierung sorgt, und unterstützt den gezielten Aufbau neuer Kompetenzen. Die gesunde Selbst- führung ist dabei ein zentrales Thema. Kontakt: https:// www.kiefer-cs.de 68 HR Performance 4/2025

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New Work Stärken ausleben kann, die Feedback in alle Rich- tungen fördert und offen mit Fehlern umgeht. Neumann/HRP: Welche Rolle haben Führungs- kräfte als Multiplikatoren der Unternehmens- kultur? Kiefer: Führungskräfte prägen die Unterneh- menskultur maßgeblich, haben Einfluss auf die Gesundheit ihres Teams und begleiten Mitarbei- tende in ihrer Entwicklung. Können sie sich selbst gut und vor allem gesund führen, entwickeln sie auch ein besseres Verständnis für die gesunde Führung ihrer Mitarbeitenden und können Struk- turen schaffen, die eigenverantwortliches Han- deln und Selbstführung ermöglichen. Die Füh- rungskraft wird zum Gestalter eines Umfelds, in dem Mitarbeitende sich selbst führen können. In diesem Umfeld sind Lob, Anerkennung, Persön- lichkeitsentwicklung des Einzelnen und die Stär- kung des Wir-Gefühls im Team entscheidend. So kann das Verständnis für sich selbst und fürein- ander wachsen. Das unterstützt nicht nur im All- tag, sondern beugt langfristig Stress, Konflikten und Burn-out vor. Neumann/HRP: Wie können Führungskräfte ihre eigenen Stressmuster erkennen und an- passen, um auch in herausfordernden Situatio- nen resilient zu bleiben? Kiefer: Stress ist individuell – und nicht immer negativ. Kritisch wird es, wenn er zum Dauerzu- stand wird. Um eigene Verhaltensmuster besser zu verstehen, hilft Selbstreflexion, z. B. durch ein Journaling über drei Monate: Was stresst mich? Welche Gefühle entstehen dabei? Und: Kann ich die Situation beeinflussen oder nicht? So bleibt man handlungsfähig und schützt die eigene Ener- gie. Auch die persönliche Haltung spielt eine große Rolle. Wer erkennt, dass Stress mit der eigenen Persönlichkeit verbunden ist und oft aus einem nicht erfüllten Bedürfnis, zum Beispiel Unabhän- gigkeit oder Akzeptanz, heraus entsteht, kann sich bewusst für einen anderen Umgang mit der Situation entscheiden. Ein Beispiel: Eine ergebnis- orientierte Führungskraft, die ständig auf Fort- schritt drängt, wird in einem weniger zielorien- tierten Team schnell gestresst sein – es sei denn, sie erkennt dieses Muster und entwickelt eine an- dere innere Haltung. Das macht sie langfristig re- silienter. Neumann/HRP: Was kann ein Coaching bewir- ken? Kiefer: Ein Coaching hilft, individuelle Belastun- gen zu erkennen, zu verstehen und gezielt zu bearbeiten. Mit systemischen Fragetechniken lassen sich sowohl die Eigen- als auch die Fremd- perspektive gut unter die Lupe nehmen. Was hängt mit der eigenen Belastung zusammen? Wie nimmt das Team diese Situation wahr? Ressour- cenbezogene Fragen helfen dabei, auf eigene Er- fahrungen und Stärken zurückzugreifen und sich gezielt für eine Lösung einzusetzen. So werden Schritt für Schritt mögliche Lösungs- szenarien entwickelt. Bevor es in die Umsetzung geht, ist es wichtig, mögliche Folgen dieser Sze- narien im Vorfeld abzuschätzen. Auf diese Weise kann sich die Führungskraft für eine Lösung ent- scheiden, die auch im System, in welchem sich die Führungskraft bewegt, umsetzbar ist. HRP: Vielen Dank für das Gespräch! Das Interview führte Annette Neumann, freie Journalistin, Berlin. HR Performance 4/2025 69

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New Work Bürozwang pusht niemanden zu Bestleistungen Ein Interview mit Hans-Peter Weber, Gründer und CEO der secupay AG, zu den aktuellen Herausforderungen bei Remote Work und Homeoffice. mit Begriffen wie „Flex Work“ oder „Connected Work“. Ich lasse den Menschen, die für secupay arbeiten, lieber die freie Wahl: Von 100 Prozent Remote-Arbeit bis 100 Prozent Präsenzarbeit ist bei uns alles möglich. HRP: Sie organisieren den Zahlungsverkehr Ih- rer Kunden. Da geht es um Zuverlässigkeit, Er- reichbarkeit und Termintreue. Wie funktioniert das ohne Präsenzpflicht? Weber: Als Zahlungsdienstleister verdanken wir den Erfolg in erster Linie unserer Innovationskraft – sei es bei der Entwicklung zukunftsfähiger Zah- lungslösungen oder bei der Gestaltung unserer Arbeitsorganisation. Schon vor Corona haben wir die technische und organisatorische Infrastruktur geschaffen, um möglichst flexibles Arbeiten zu ermöglichen. Beispielsweise arbeiten wir schon seit 2015 vollständig mit einem Ticketing-System, das alle Prozesse und Arbeitsschritte dokumen- tiert und für alle nachvollziehbar macht. So ist je- der stets auf dem aktuellen Stand und weiß ge- nau, was zu tun ist. Hans-Peter Weber, Gründer und CEO der secupay AG, www.secupay.com Unternehmer Hans-Peter Weber hält wenig von der Rückkehr zur Anwesenheitspflicht oder Quotenregelungen fürs Homeoffice. Stattdes- sen setzt er auf volle Flexibilität und die freie Wahl des Arbeitsorts: Von 100 Prozent Remote Work bis 100 Prozent Büro ist beim deutschen Zahlungsspezialisten secupay alles möglich. Im Interview erklärt Weber, warum das bestens funktioniert. HRP: Herr Weber, laut einer aktuellen Umfra- ge der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG erwarten fast 70 Prozent der befragten deut- schen CEOs die Rückkehr zur vollen Präsenz- pflicht innerhalb von drei Jahren – wie stehen Sie dazu? Hans-Peter Weber: Nachdem sich das Home- office-Experiment während des Lockdowns für uns als sehr erfolgreich erwiesen hat, sehen wir keinen Grund, die gewonnene Freiheit jetzt wie- der aufzugeben. Wir bieten unseren Mitarbeitern auch weiterhin die Flexibilität, den Arbeitsort dort zu wählen, wo sie die beste Leistung erbringen können. HRP: Genau das ist der Punkt der Homeoffice- Kritiker: Remote Work halten viele Ihrer Kolle- gen auf Dauer schlichtweg für ineffizient. Weber: Ich kann das nicht bestätigen. Während der Pandemie haben bei uns 90 Prozent aller Be- schäftigten ausschließlich remote gearbeitet. Ak- tuell sind rund 70 Prozent primär im Homeoffice tätig. Wir konnten keinen Leistungsabfall fest- stellen. Ganz im Gegenteil: Das Geschäftsjahr nach der Corona-Pandemie war eines der erfolg- reichsten Geschäftsjahre seit der Unternehmens- gründung vor 25 Jahren. HRP: Wer will, darf bei Ihnen 100 Prozent remo- te arbeiten. Warum genügt nicht die Option auf ein oder zwei Tage Homeoffice – so wie es die meisten Unternehmen praktizieren? Weber: Ich finde das nicht besonders konsequent. Ein Recht auf zwei Tage Homeoffice bedeutet um- gekehrt drei Tage Präsenzpflicht, auch wenn das die wenigsten Unternehmen so offen sagen. Statt mit einer „Anwesenheitsquote“ werben sie lieber 70 HR Performance 4/2025

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New Work Meiner Ansicht nach sind die konsequente Di- gitalisierung der Geschäftsprozesse und deren transparente Abbildung in einem EDV-System die Voraussetzung für erfolgreiches Homeoffice. Mit harten Vorgaben und Bürozwang pusht man niemanden zu Bestleistung. Wichtig ist doch die Qualität des Outputs und nicht, ob jemand fünf Tage pro Woche acht Stunden lang in Pulsnitz vor dem Rechner sitzt. Möglicherweise ist der Wunsch mancher Unternehmen nach Präsenz ein Zeichen dafür, dass man bei der Digitalisierung noch einen weiten Weg vor sich hat. HRP: Der ehemalige Trigema-Chef Wolfgang Grupp sagte in einem Zeitungsinterview, dass er seine Leistungsträger täglich bei sich im Büro sehen wolle. Wer im Homeoffice arbeiten kön- ne, sei nicht wichtig … Weber: Zunächst mal schätze ich Herrn Grupp, weil er seinen Weg konsequent auch gegen den Strom gegangen ist und das mit Erfolg. Natürlich kann man in einem Produktionsunternehmen mit eigenen Filialen nur bedingt vernünftige Home- office-Regelungen finden. Trigema verlöre damit den einzigen Vorteil des Produktionsstandorts Deutschland, dass die zuständigen Mitarbeiter und Manager nah an der Produktion sind und ent- sprechend kompetente Entscheidungen treffen können. Die Entscheidung, ob Homeoffice oder Ar- beit in Präsenz, hängt damit stark von der Unter- nehmensausrichtung ab. Weber: Persönliche Kommunikation und Spaß im Kollegium sind wichtig. Deshalb gibt es bei uns regelmäßige Teammeetings und gemeinsa- me Veranstaltungen vor Ort, wie das Sommerfest oder die Weihnachtsfeier. Den Donnerstag nutzen viele als Bürotag, treffen Kollegen und essen ge- meinsam in der Cafeteria. An diesem Wochentag versuche auch ich, vor Ort in Pulsnitz zu sein. Aber auch wenn ich persönlich eine tageweise Präsenz im Büro für das Miteinander als sehr förderlich empfinde, möchte ich nicht für alle Kollegen spre- chen. Deshalb legen wir die Entscheidung darü- ber, wo am besten gearbeitet werden kann, in die Hände jedes Einzelnen. Der Unternehmenserfolg bestätigt uns. HRP: Und das genügt? Weber: Ja, ein zentraler Grund, warum die Zusam- menarbeit bei uns aus der Ferne so gut funktio- niert, und alle engagiert und motiviert bei der Sa- che sind, ist auch die kollegiale Zusammenarbeit durch unser Komponentensystem. Bei uns arbei- ten alle Teams und Projektteilnehmer auf Augen- höhe zusammen in Komponenten. Entscheidun- gen werden auf fachlicher Ebene und kollaborativ getroffen und nicht von oben „übergestülpt“. Das fördert die Motivation, Ideen und Projekte im Team gemeinsam umzusetzen – unabhängig vom Arbeitsort. Wenn ich nach einer Empfehlung ge- fragt würde: Investieren Sie in Digitalisierung statt in die Rückkehr zur alten Arbeitswelt. HRP: Kritiker bemängeln: Ohne persönliche Begeg- nungen bleiben irgendwann der Teamgeist und die Bindung ans Unternehmen auf der Strecke. HRP: Herr Weber, wir bedanken uns für das Ge- spräch. HR Performance 4/2025 71

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New Work Unternehmenskultur: Vier Dos and Don’ts für HR-Professionals Sinnvolle Strategien gegen die Krise der Unternehmenskultur in herausfordernden Zeiten 3. Dos – Kompetenzträger gezielt fördern: Oft sind es einzelne Fach- und Führungskräfte, die durch ihren Einsatz ein Unternehmen entscheidend vo- ranbringen. Sie benötigen besondere Unterstüt- zung durch ein positives Arbeitsumfeld. Im Ideal- fall werden sie so zu Botschaftern für bestimmte Themen. Don’ts – alle Mitarbeiter gleich behandeln: Was sich demokratisch und gerecht anhört, entpuppt sich regelmäßig als Kardinalfehler. Denn nicht alle Beschäftigten haben die gleichen Ansprüche und Bedürfnisse. Diversity zu pflegen, bedeutet auch, Unterschiede zu erkennen und zu berück- sichtigen. 4. Dos – Erfolge feiern: Unternehmen sollten ge- zielt positive Meilensteine hervorheben und auch kleinere Erfolge feiern. Diese Momente der Aner- kennung fördern ein Gefühl des Fortschritts und signalisieren den Mitarbeitenden, dass ihr Beitrag gesehen und geschätzt wird. Don’ts – auf Schwierigkeiten fokussieren: Wenn der Fokus vorwiegend auf Schwächen und Prob- lemen liegt, verlieren Mitarbeitende schnell die Motivation und das Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens. Ein negativer Ausblick verstärkt das Gefühl, dass der Arbeitsalltag von Fehlern und Defiziten geprägt ist. QUELLE: Mystery Minds GmbH, www.mysteryminds.com Die aktuelle wirtschaftliche Krise setzt Unterneh- men unter enormen Druck: Laut einer Studie der Mystery Minds GmbH resultieren daraus häufig Unsicherheiten, die das Verhalten von Führungs- kräften und Mitarbeitenden negativ beeinflussen. Doch um Herausforderungen zu meistern, wer- den gerade jetzt engagierte und loyale Mitarbei- ter benötigt – vier Dos and Don‘ts für HR-Profes- sionals mit Blick auf die Unternehmenskultur. 1. Dos – klare Kommunikation: Ein offener Kommu- nikationsstil hilft, Missverständnisse und die Ver- breitung von Fehlinformationen zu verhindern. Mitarbeitende sollten auch über problematische Entwicklungen informiert werden, denn die Of- fenlegung konkreter Zahlen in Bezug auf die Ge- schäftsentwicklung oder gar nötiger Kündigun- gen stärkt letztlich das Vertrauen. Don’ts – dem Flurfunk das Feld überlassen: Wenn Gerüchte kursieren und Unsicherheiten die Runde machen, entstehen Angst und Orientie- rungslosigkeit. 2. Dos – positive Fehlerkultur fördern: Fehler soll- ten als Lernchance gesehen und gemeinsam be- wältigt werden. Eine offene Fehlerkultur öffnet Raum für Innovationen – auch in Krisenzeiten. HR-Professionals sind besonders in der Verant- wortung, dies zu unterstützen. Don’ts – Schuldzuweisungen: Gerade in Krisen- zeiten ist die Versuchung groß, Verantwortung abzugeben und Schuldige für wirtschaftliche Pro- bleme zu suchen. Wenn Mitarbeitende jedoch das Gefühl haben, dass Fehler nicht gemeinsam be- wältigt, sondern an Einzelne delegiert werden, entstehen weitere Spannungen und eine negative Dynamik. 72 HR Performance 4/2025

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Buchvorstellungen Service Büsra Bakar VOM CULTURE CLASH ZUR CULTURE HARMONY Resilienzstrategien für Unternehmen in einer multikulturellen Arbeitswelt KI-Wissen für Führungskräfte Die faulen Deutschen? Vom Culture Clash zur Culture Harmony Katrin Winkler, Sandra Niedermeier und Katrin J. Yuan Guido Zander Büsra Bakar Künstliche Intelligenz (KI) ist längst Realität – sie prägt Unternehmen, Geschäftsmodelle und Führungssti- le. Doch wie lassen sich ihre Chan- cen nutzen? Welche Herausforderun- gen gilt es zu meistern? Dieses Buch liefert präzise Antworten. Wissen- schaftlich fundiert und praxisnah ver- mittelt es die Grundlagen der KI, zeigt ihre strategische Integration in Unter- nehmensprozesse und beleuchtet die Auswirkungen auf moderne Führung. Mit aktuellen Forschungsergebnissen und Fallstudien bietet es Orientierung. Guido Zander ist ausgewiesener Exper- te für Personalplanung mit über drei Jahrzehnten Beratungserfahrung. In seinem Buch zeigt er anhand von Zah- len, Daten und Fakten auf, wie die Lage Deutschlands in Bezug auf den Fach- kräftemangel, die Arbeitszeit, die „Faul- heit aller Deutschen“ oder nur einzelner Generationen tatsächlich einzuordnen ist. Zudem erklärt er, welche Schritte Unternehmen und Politik gehen müs- sen, um Arbeit wettbewerbsfähig und nachhaltig zu gestalten und dem Fach- kräftemangel zu begegnen. Die Autorin beleuchtet die Herausfor- derungen und Chancen, die sich aus der zunehmenden Diversität am Ar- beitsplatz ergeben. Das Buch bietet einen tiefen Einblick in die Auswirkun- gen kultureller Unterschiede und prä- sentiert gleichzeitig praxiserprobte Resilienzstrategien, um diese Vielfalt als strategischen Vorteil zu nutzen. Von interkulturellen Kommunikations- hindernissen bis hin zur Förderung ei- ner integrativen Unternehmenskultur zeigt die Autorin konkrete Lösungen für Führungskräfte und Teams auf. Führungskräfte, Unternehmer sowie alle Mitarbeitende und KI-Interessierte Führungskräfte und HR-Verantwortliche Unternehmer, Führungskräfte, HR-Verantwortliche und HR-Mitarbeitende • Die wichtigsten KI-Handlungs- felder und KI-Möglichkeiten für Führungskräfte • Strategien zur Skalierung und nachhaltigen Implementierung von KI-Lösungen • Zukunftsszenarien und Vorberei- tung auf die Arbeitswelt von mor- gen • Guido Zander ist einer der 40 füh- renden HR-Köpfe in Deutschland. • Was sich hinter den Mythen und (Schein-)Debatten um die „faulen Deutschen“ verbirgt. • Was wirklich gegen Fachkräfte- mangel hilft. • Praxisnahe Resilienzstrategien, um kulturelle Vielfalt als Stärke zu nutzen. • Zeigt Kommunikationsbarrieren zwischen Kulturen und bietet kon- krete Lösungen. • Macht komplexe Themen zugäng- lich und fördert Kulturharmonie. Verlag: Schäffer-Poeschel Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 232 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-7910-6492-5 Verlag: Haufe Verlag Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 240 Seiten Einband: Broschur ISBN: 978-3-68951-054-1 Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 240 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-527-51201-0 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 39,99 Euro 22,00 Euro 29,99 Euro HR Performance 4/2025 73

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Management Der neue Maßnahmenkatalog für soziale Verantwortung Hannes managt, ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. In Hannes Unternehmen wird reflektiert. Man geht für eine Klausur außerhalb des unmittelba- ren Umfeldes in ein feines Hotel. Das schafft Dis- tanz zum Alltag und Nähe zu den Kollegen. Klausur mit Aussicht auf Erkenntnis Hannes schätzt das außerordentlich. Man pflegt Kontakte innerhalb des Gremiums. Man reflek- tiert, schätzt ein und plant die Zukunft. Zumin- dest hält man das fest. Oft ist der Glaube am Schluss dieser Zusammenkunft hoch, ab morgen die Welt zu verändern. Aber dann beginnt der Zer- setzungsprozess der vermeintlich genialen Ideen bereits auf der Heimfahrt und lässt die Euphorie subtil erodieren. Heute, am zweiten Tag dieses orchestrierten Den- kens und Planens, schweifen die Gedanken ge- mäß dem Tagesprogramm in die Sphären der so- zialen Verantwortungen als Vorgesetzte. Jeder Führungsverantwortliche soll dafür sorgen, dass innerhalb seines Bereiches ein wertschätzendes Klima herrscht. Nicht, dass diese Aussage Zeuge einer neuen Er- rungenschaft ist. Aber der CEO hat die Aristo- teles-Studie von Google gelesen, allen als ob- ligatorische Vorbereitung zugesandt und dort festgehalten, dass man heute Pflöcke einschla- gen möchte, um die dort erwähnte „psychologi- sche Sicherheit“ zu installieren. Als Gralshüter des motivierenden Teamklimas möchte man fort- an gelten. Revolutionäre Ideen und Wertschätzung im Konjunktiv In Gruppenarbeiten im Freien unter den Bäu- men lässt sich gut philosophieren. „Also wenn wir Bäume hätten, wäre das alles kein Problem“, beginnt der Erste das Spiel der Gedanken. Man spürt, so richtig ernst nimmt’s noch niemand. Also sind erst einmal die Sprücheklopfer gefragt, die zumindest für eine gute Stimmung in dieser Gruppenphase sorgen. Jeder Lacher löst weitere Stichworte aus. 74 HR Performance 4/2025

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Management Plötzlich ermahnt der interne Time-Manager, dass man vielleicht doch noch Ideen aufs Flip- chart schreiben soll. Wird sonst peinlich, schließ- lich ist der Chef ja da und glücklicherweise in keiner der Gruppen. „Ich möchte euch nicht beein- flussen beim Gedankenprozess“, war seine Aus- sage. Will heißen: „Ich möchte jetzt lieber E-Mails beantworten“ – man darf Denken ja auch delegie- ren. So kommen schlussendlich dann doch noch ein paar revolutionäre Ideen zusammen, die sich viel- leicht nicht alle umsetzen lassen, die jetzt auch nicht gerade die Wertschätzung gefühlt durch die Decke schießen lassen, die sich aber zumindest nach außen gut zeigen lassen. Ein paar Posts auf der Unternehmensseite von LinkedIn wären dann zumindest ein Imagegewinn. Schließlich zählen Likes von Fremden mindestens so viel wie Kritik von Kollegen und Mitarbeitenden. Der neue Maßnahmenkatalog: Zwischen Hund, Postbote und Patriarchat So liest sich der Maßnahmenkatalog dann doch ganz so, dass es die Laune des Chefs derart erqui- cken lässt, dass er die Retraite mit den Worten: „Ich möchte nicht künstlich verlängern und wir haben auch alle sonst genug zu tun“, etwas früh- zeitiger als geplant und dankend einem geordne- ten Ende zuführt. Hannes, als solider Protokollführer, konstatiert stichwortartig einen gehaltvollen Maßnahmen- katalog: • Projekt „Vereinbarkeit von Beruf und Hunden“ wird gestartet. Mit dabei sind Hundebesitzer, eine externe Tierärztin, ein Hundehaare-Aller- giker und eine externe Teamberatung für Live- Coaching. • Eine Video-Reportage über den internen Post- boten soll zeigen, dass auch versteckte Arbei- ten geschätzt werden. Gezielt werden auch schon Kommentare vorbereitet: „Mein Blick auf den Postboten hat sich für immer verändert“. • Pro Team wird ein Glücksbotschafter im Ne- benamt nominiert. Das ist kein neuer Job, aber nicht ganz so fancy klingende PC-Jobs wie „System-Manager“ sollen Schritt für Schritt in solche neue Traumberufsbezeichnungen transformiert werden. • Ein Online-Kurs „Patriarchat abschaffen für Anfänger“ wird im Intranet verlinkt mit einer persönlichen Empfehlung des alternden Bo- ris Becker, dessen Testimonials heute auch für Budgets, die einem finanziellen Gnadenbrot er- wachsen sind, bezahlbar sind. Hannes schießt am Schluss noch durch den Kopf: Wie wäre es eigentlich, wenn das Erzeugen von Kindern im Sinne einer gesellschaftlichen Ver- antwortung als Überzeit gutgeschrieben werden könnte? Man könnte ja mal nachfragen … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Jeder kann Opfer werden. Wir sind an Ihrer Seite. Opfer-Telefon: 116 006 www.weisser-ring.de Von links nach rechts: Ulrike Folkerts, Tom Wlaschiha, Adele Neuhauser, Ingo Lenßen HR Performance 4/2025 75

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Service WIR STELLEN VOR Bernhard Kuntz Profil: Vorname, Name: Bernhard Kuntz Firma, PLZ/Ort: Die PRofilBerater GmbH, 64289 Darmstadt Position/Tätigkeit: Inhaber Kontaktdaten: Tel.: 0 61 51/89 65 90, E-Mail: info@die-profilberater.de Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Über viele Umwege: Evangelischer Theologe – Diplom-Pä- dagoge – Fachzeitschriften-Redakteur – Inhaber einer auf Berater spezialisierten PR-/Marketing-Agentur (ich wurde – selbstironisch gesagt – immer „materialistischer“ 😊). Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Meine relative Freiheit, mich in das Schreiben von Artikeln, Blog-Beiträgen usw. zu vertiefen. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Keine Ahnung! Ihre Botschaft an unsere Leser? Der Spruch des ehemaligen Fußballtrainers Dragoslav Ste- panovic „Lebbe geht weider“ – egal was kommt! 76 HR Performance 4/2025

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Service Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Fußball-Profi – auch noch heute mit 67 Jahren. Ein guter Tag beginnt … … mit einer Tasse Kaffee und einer Zigarette auf der Terrasse bei Sonnenschein. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … mir selbst und meinen Liebsten. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch frei hätten, würden Sie … … die Trumps, Musks, Putins & Co. dieser Welt mit einer SpaceX-Rakete auf den Mars schicken. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Kein „Revolutionär“ mehr; maximal noch ein Reformer. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr/e Partner/in an Ihnen? Das müssen Sie meine Freunde usw. fragen. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Dasselbe wie jetzt: Das, was gerade ansteht, erledigen … und nicht jammern. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Indirekt von Henry Ford: „Love it, leave it or change it“. Was ist für Sie im Leben wichtig? Verantwortung übernehmen; zu wissen, wie gut es einem selbst im Vergleich zu vielen anderen geht. Dankbar hierfür sein. Worüber können Sie lachen? Und sich ärgern: Die „Besserverdienenden“, die lauthals ver- künden: Leistung lohnt sich nicht (und den Hals nie voll krie- gen). Wobei können Sie am besten abschalten? Beim Schlafen. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Mit meiner Frau E-Bike fahren – möglichst bequem an einem Fluss. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Nix Spezielles – auf mein Konto legen. Was bedeutet Ihnen Sport? Wenig, ich bevorzuge Gartenarbeit. Welche Musik hören Sie gern? Keine, ich bevorzuge meist die Ruhe. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Weder noch: Honigbiene (ist arbeitsam und sozial). Berge oder Meer? Berge (bzw. jeden Ort, an dem es grün ist). Sommer oder Winter? Weder noch: Frühjahr und Herbst. Fahrrad oder Auto? E-Bike. (Nacht-)Eule oder Lerche? Eule. Kino, DVD oder Streaming? Weder noch: Tageszeitung. HR Performance 4/2025 77

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Vorschau/Impressum HR Performance 1/2026 – März (geplante Themen) Messe Zukunft Personal Nord | Süd Workforce Management Talentmanagement | Recruiting Künstliche Intelligenz (KI) HR-Transformation New Work | Remote Work Employer Branding | Personal-Marketing Veranstaltungen Jahreswechsel in SAP HR HCM 14. Januar 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Unbegrenzte Mobilität – Cloud, Apps & KI datenschutzkonform einsetzbar? 5. Februar 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Digitale Personalakte 11. Februar 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten 19. Februar 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Minijobs – 13. März 2026 – Online-Kompaktkurs www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Ausbildung zum Datenschutzkoordinator 18. bis 19. März 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Zukunft Personal Nord – 25. bis 26. März 2026 in Hamburg www.zukunft-personal.com Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Philip Meyer, Chiara Schönbrunn E-Mail: info(at)datakontext.com 78 HR Performance 4/2025 Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Kontakt und Informationen – Produktsicherheitsverordnung: Dieter Schulz, Tel.: 0 22 34/9 89 49-99 dieter.schulz(at)datakontext.com www.datakontext.com/produktsicher- heitsverordnung Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druckauflage: 5.500 Stück 33. Jahrgang 2025 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + ein Special zur HRP 4/2025 Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (A2Z AI, Bussakon, Deemerwha studio, Delmaine Donson-peopleimages.com, IDOL‘foto, InfiniteFlow, James Thew, Jürgen Fälchle, kazitafahnizeer, Krakenimages.com, krissikunterbunt, lichtblitze, Lisicus, marijaobradovic, mobilise248, oksa_studio, Pete.jpg, phimprapha, photon_photo, photopixelstudio, Pichsakul, Robert Kneschke, sebra, snowing12, Suriya, TeamDF, VideoFlow)/stock.adobe.com

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