dung zu einem übergeordneten Ziel steigert nicht nur das En- gagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sondern stärkt auch die emotionale Bindung zum Unternehmen. In der Praxis zeigt sich: Der Purpose wird von vielen Unter- nehmen gezielt als Treiber für Motivation eingesetzt. Wenn er in internen Kommunikationskanälen regelmäßig betont wird – etwa über das Intranet, E-Mails, Team-Meetings oder On- boarding-Programme –, kann er als Orientierungshilfe dienen und ein stärkeres Commitment erzeugen. Besonders sichtbar wird dieser Effekt im NGO-Bereich: Mitarbeitende bei Organi- sationen wie OceanCare sind oft intrinsisch motiviert, weil sie sich stark mit der Mission und den Werten identifizieren. Der Purpose dieser NGO – der Schutz der Meere – wirkt als primä- re Inspirationsquelle. Die tägliche Arbeit wird dann als sinnhaft erlebt, was zu einer hohen Identifikation und emotionalen Bin- dung führt. Damit das Prinzip auch außerhalb des NGO-Kontextes Wirkung zeigt, kommt es vor allem darauf an, wie glaubwürdig und klar der Purpose im Unternehmen verankert ist. Entscheidend da- bei ist die Übereinstimmung zwischen den persönlichen Wer- ten der Mitarbeitenden und den Grundhaltungen des Unter- nehmens (Rey & Bastons, 2019). Diese Wertepassung stärkt das Gefühl von Zugehörigkeit und Loyalität – zwei Schlüssel- faktoren für nachhaltige Motivation über die klassischen An- reizsysteme hinaus. Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre eigenen Überzeugungen mit den Zielen und dem Sinn des Un- ternehmens übereinstimmen, empfinden sie ihre Arbeit nicht nur als relevant, sondern auch als authentisch und erfüllend. Typische Stolpersteine in der internen Purpose-Kommunikation Generischer Purpose und austauschbare Floskeln Ein häufiges Hindernis besteht darin, dass der Brand Purpose zu allgemein oder vage formuliert ist – insbesondere dann, wenn er von externen Agenturen entwickelt wurde, die die Unternehmenskultur und Arbeitsrealität nur bedingt kennen. Das Resultat ist oft ein Purpose, der austauschbar wirkt und bei Mitarbeitenden wenig Resonanz erzeugt. In solchen Fäl- len entsteht schnell der Eindruck reiner Marketing-Rhetorik: Ein gut klingender Satz, der jedoch keinen Bezug zur eigenen Arbeit hat. Die Folge ist eine sinkende Glaubwürdigkeit – vor allem, wenn der Purpose nicht durch konkretes Verhalten und nachvollziehbare Entscheidungen untermauert wird. Manche Mitarbeitende empfinden solche Botschaften als beliebig und vergleichen sie mit früheren Arbeitgebern, bei denen ähnliche Floskeln kursierten, ohne dass sich im Alltag etwas verändert hätte. NGOs wie OceanCare zeigen exemplarisch, wie Purpose als in- trinsischer Antrieb wirken kann: Die Organisation steht seit über 30 Jahren für den Schutz der Meereswelt – und lebt diese Mission konsequent nach innen und außen. Das Leitmotiv „Le- bendige Ozeane“ durchzieht sämtliche Tätigkeitsbereiche, von politischer Arbeit über wissenschaftliche Forschung bis hin zur Bildungs- und Aufklärungsarbeit. Bereits im Bewerbungspro- zess wird deutlich gemacht, dass eine starke persönliche Iden- Special HRP • HR-Anbieter 2025/2026 tifikation mit diesem Purpose Voraussetzung für eine Tätigkeit bei OceanCare ist. Neue Mitarbeitende erhalten neben Infor- mationsmaterial auch eine Werte-Einführung – der Purpose wird nicht nur kommuniziert, sondern gemeinsam erlebt. Sichtbare Elemente wie Flaggen, Poster, aber auch Aktionen wie Clean-Up-Days oder die Teilnahme an der Zürcher See- überquerung machen den Brand Purpose auch physisch er- lebbar. Die Mitarbeitenden wissen, wofür sie sich engagieren, und erleben täglich, dass ihre Arbeit direkt zur Erreichung ei- nes größeren Ziels beiträgt. Diese enge Verbindung zwischen individueller Motivation und organisationalem Sinn führt zu einer bemerkenswert hohen Identifikation und macht klas- sische Anreizsysteme oft überflüssig. OceanCare zeigt damit exemplarisch, wie wirkungsvoll ein klar formulierter und ge- lebter Purpose sein kann – insbesondere, wenn er tief im All- tag verankert und durch eine starke Wertegemeinschaft ge- tragen wird. Unternehmen, die diese Wirkung erzielen wollen, sollten si- cherstellen, dass ihr Purpose spezifisch, umsetzbar und eng mit dem individuellen Kontext sowie den realen Arbeitspro- zessen verknüpft ist. Die Einbeziehung einer vielfältigen Grup- pe von Mitarbeitenden in die Entwicklung hilft, ihn an den tat- sächlichen Werten und Zielen der Organisation auszurichten. Regelmäßige Kommunikation, konkrete Rituale und Entschei- dungen aus dem Alltag sowie interaktive Formate wie Work- shops unterstützen dabei, den Purpose für alle greifbar zu machen. Eine „Bottom-up“-Herangehensweise, bei der Mit- arbeitende aktiv in die Gestaltung einbezogen werden, erhöht nicht nur die Akzeptanz, sondern macht den Purpose spürbar – als Teil der gelebten Kultur, statt als rein formale Aussage. Geografische und kulturelle Unterschiede Der Purpose kann seine Wirkung nur entfalten, wenn er von allen Mitarbeitenden verstanden, gespürt, und mitgetragen wird – und das über alle Standorte hinweg. In der Realität erle- ben Angestellte den Purpose jedoch oft unterschiedlich stark, je nach geografischer Lage, kulturellem Kontext oder Nähe zur Zentrale. Gerade in der Schweiz stellt dies eine besonde- re Herausforderung dar: Nicht nur die mehrsprachige Struk- tur, sondern auch regionale kulturelle Unterschiede verlangen eine feinfühlige, differenzierte interne Kommunikation. Was in Zürich gut funktioniert, erreicht in der Romandie oder im Tes- sin möglicherweise nicht die gleiche Wirkung – schlicht, weil Sprache, Tonalität und Kommunikationsgewohnheiten variie- ren. Die Schweizerische Bundesbahnen AG (SBB) zeigt exempla- risch, wie Unternehmen mit dezentraler Struktur dieser He- rausforderung begegnen können. Dort wird bewusst auf eine Vielzahl niederschwelliger, lokal angepasster Maßnahmen ge- setzt: Informationsbildschirme in Pausenräumen, sichtbare Führung vor Ort sowie regionale Ansprechpersonen – soge- nannte Brand Ambassadors – sorgen dafür, dass der Purpose auch jenseits der Unternehmenszentrale spürbar wird. Dabei kommt es nicht auf die eine große Maßnahme an, sondern auf das Zusammenspiel vieler kleiner, kontinuierlicher Schrit- te. Wie aus dem Unternehmen betont wird: „Gerade bei einem HR Performance Special 4/2025 13