HRP_2_2026_E-Magazin

1

G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Mai 2/2026 HZ221077 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Adaptive Lernsysteme steigern Mitarbeitererfolg Anbieter • Digitale Personalakte • New Work • HR-Admin & KI

2

Ihr Abonnenten vorteil: kostenfrei teilnehmen – Gutscheincode H R P To o l s D a y s2 6 jetzt einlösen! m o c . e b o d a . k c o t s - a n d a i i r A a l i b a s l a S | p u k c i p | j t i s n o m HR & Payroll Tools Days 2026 7.–8. Juli 2026 | Köln Referent/in: Janette Rosenberg, Markus Stier Ihr Nutzen: ✓ kompakter Marktüberblick über aktuelle HR- und Payroll-Tools ✓ fachliche Orientierung durch Keynotes und Praxisbeispiele ✓ direkter Zugang zu Experten und Anbietern ✓ Networking: Neue Kontakte und Austausch auf Augenhöhe ✓ kostenfreie Teilnahme für alle Abonnenten/innen der HR Performance an der diesjährigen Veranstaltung Jetzt anmelden: www.datakontext.com/toolsdays

3

Editorial Business as usual funktioniert nicht mehr Nicht nur die Lernexperten, auch alle Lernenden stehen vor gravierenden Herausforderungen. In seinem Artikel „Wie wir als Lernexperten die KI-Re- volution meistern“ (s. S. 10 ff.), stellt sich unser Autor Thomas Jennewein von SAP dieser Entwicklung. Er lässt uns teilhaben an seinen langjährigen Erfah- rungen und seiner gelebten Praxis im Bereich Learning. Für ihn ist es wich- tig, dass wir die Zukunft des Lernens bewusst gestalten. Denn die 360-Mil- liarden-Dollar-Weiterbildungsindustrie steht vor der größten Disruption seit dem E-Learning-Boom. Josh Bersin, weltweit führender Branchenana- lyst, spricht von einer Revolution im Corporate Learning. Zu den Pionieren in der Welt des Lernens gehört auch Hans-Peter Machwürth (s. S. 50 ff. und S. 80 ff.). Er ist weltweit vernetzt. Seine Botschaft: „Seid kreativ und nutzt die Möglichkeiten der KI für die eigene Entwicklung“. Gestalten wir oder das Lernen unsere Zukunft? „Es liegt an uns allen, ob wir eine Renaissance des Menschlichen in der Lern- und Arbeitswelt erleben“, so Torsten Fell. Er skizziert uns einige Visionen und Möglichkeiten, wie Human Centricity aussehen kann (s. S. 14 ff.). Er bezieht sich auf die Erkenntnisse des World Economic Forum (WEF) in Davos. Danach wird Fachwissen durch KI demokratisiert und commoditisiert. Der Mensch rückt wieder stärker in den Mittelpunkt und steht im Zentrum der technolo- gischen Entwicklung. Der Fokus liegt dabei auf drei strategischen Säulen, den sogenannten Future Skills. Das wären adaptive Resilienz & mentale Agilität, empathische Führung in hybriden Ökosystemen sowie kritisches Denken und ethische Urteilskraft. Die Strategie lautet ganz klar: „Skills first“. Er zeigt, wie durch die Symbiose von XR (Extended Reality) und KI neue Arbeits- und Lern- räume entstehen, und er beschreibt, wie sich das Potenzial jedes Einzelnen durch die richtige Kombination aus Immersion und Intelligenz erst richtig entfalten kann. KI verändert die Bildungslandschaft fundamental. Wer das Interview mit Sabine Prohaska (s. S. 20 ff.) liest, kann mit ihr in die Welt der Lern- und Bottools eintauchen. Wir sind auf dem Weg zu persönlichen Lern- bots, die uns begleiten, unterstützen und beraten. Der Weg zur intelligenten Personalarbeit ist ein Marathon und kein Sprint Die Zusammenarbeit in den Unternehmen vollzieht sich immer stärker in mehrdimensionalen, netzwerkartigen Strukturen. KI trägt dabei spürbar zur Entlastung bei. Das setzt transformatives Potenzial frei und bringt neue Ef- fizienzgewinne. KI revolutioniert alle Bereiche des Personalwesens, auch die digitale Personalakte (s. S. 34 ff.). Wenn jeder im Unternehmen selbst sei- ne Software „bauen“ kann, verändert sich die Arbeitslandschaft fundamen- tal. Prof. Dr. Hans-Dieter Schat bringt das Stichwort „Citizen Development“ in seinem Artikel „Mobile HR und Sicherheit neu denken“ (s. S. 54 ff.) ein. Wie mag HR eines Tages funktionieren, wenn es von individuellen Dynamiken ge- trieben wird? Und welche Software würden Sie sich gern bauen lassen? Viel- leicht nehmen Sie diesen Gedanken mit, für Ihre Besuche und Gespräche auf die Messe LEARNTEC. Wir wünschen Ihnen als Besucher und als Aussteller eine erfolgreiche Messe. HR Performance 2/2026 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

4

Inhaltsverzeichnis Learning & KI Wie wir als Lernexperten die KI-Revolution meistern Die Renaissance des Menschlichen in der Lern- und Arbeitswelt KI verändert die Bildungslandschaft fundamental Generationenübergreifendes Lernen in der modernen Arbeitswelt Wie Corporate Learning und KI das HR-Storytelling unterstützen Das kollektive (Ver-)Lernen stimulieren HR und Payroll neu denken HR-Admin & KI KI entlastet die Personalverwaltung spürbar Die intelligente Personalakte KI im Personalmanagement: effizient und vertrauenswürdig New Work Warum das Dienstrad ein besonders smarter Benefit im HR-Portfolio ist Wie digitale Tools Zusammenarbeit neu definieren Virtuelle und hybride Teams führen und entwickeln Mobile Work Mobile HR und Sicherheit neu denken HR ist zentraler Bestandteil der Cybersicherheit Vier Top-Sicherheitstipps für das Onboarding Feedbackmanagement Mitarbeitendenbefragung umsetzen Mit gezieltem Feedback neue Potenziale schöpfen Management Es fließt ab … nicht nur Geld … 10 14 20 22 26 30 33 34 38 43 46 48 50 54 60 64 66 72 78 Wie wir als Lernexperten die KI-Revolution meistern 10 14 Die Renaissance des Menschlichen in der Lern- und Arbeitswelt 26 Anbieter Digitale Personalakte 4 HR Performance 2/2026 44 Wie Corporate Learning und KI das HR-Storytelling unterstützen

5

Inhaltsverzeichnis 34 72 KI entlastet die Personalverwaltung spürbar Mit gezieltem Feedback neue Potenziale schöpfen 50 Virtuelle und hybride Teams führen und entwickeln Service Editorial: Business as usual funktioniert nicht mehr Drei Fragen an Julia Schoel Drei Fragen an Judith Scherzinger Drei Fragen an Nikolina Došen Drei Fragen an Ingrid Kothe Buchvorstellungen Wir stellen vor: Hans-Peter Machwürth Vorschau/Impressum 3 6 7 8 9 77 80 82 Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 54 Mobile HR und Sicherheit neu denken = Teil einer Serie HR Performance 2/2026 5

6

Service Drei Fragen an … … Julia Schoel, seit dem 1. Januar 2025 neue Personalleiterin der Kliniken Südostbayern AG. ? Transparenz schaffen und datenbasiertes Arbeiten ermögli- chen. Dazu zählen ein zuverlässiges HR-Managementsystem für Personalstammdaten, Zeitwirtschaft und digitale Perso- nalakten. Ebenso wertvoll sind Lernplattformen und E-Learning-Tools, weil sie unseren Mitarbeitenden flexible Weiterbildung ermög- lichen. Ergänzend setzen wir auf Lösungen, die unser internes Wissensmanagement stärken. Entscheidend ist für uns nicht die Anzahl der Tools, sondern dass sie intuitiv, sicher und nahtlos miteinander verknüpft sind – damit wir im HR-Bereich schnell, transparent und serviceori- entiert handeln können. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Schoel: Personalarbeit in Zeiten multipler Krisen – ob Fachkräf- temangel, wirtschaftliche Unsicherheit, geopolitische Entwick- lungen oder zunehmende Belastungen im Gesundheitswesen – heißt für uns vor allem: Stabilität, Klarheit und Orientierung zu schaffen. Unsere Mitarbeitenden brauchen verlässliche Struk- turen, transparente Kommunikation und das Gefühl, dass ihre Sorgen ernst genommen werden. Eine zentrale Aufgabe ist es, Resilienz im Unternehmen zu stärken: durch gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen, gute Führung, gezielte Entlastungsmaßnahmen und Angebo- te, die mentale wie physische Gesundheit unterstützen. Gleich- zeitig schaffen wir als HR flexible Rahmenbedingungen, damit Teams auch unter Druck handlungsfähig bleiben – etwa durch moderne Arbeitszeitmodelle, klare Priorisierung und agile Pro- zessgestaltung. Kurz gesagt: Personalarbeit in Krisenzeiten bedeutet für uns, Haltung zu zeigen, Orientierung zu geben und das Miteinander zu stärken – damit Menschen und Organisation in herausfor- dernden Phasen verlässlich handlungsfähig bleiben. HRP: Frau Schoel, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei den Kliniken Südostbayern an, speziell im HR-Bereich? Julia Schoel: Wir verfolgen das Ziel, den HR-Bereich der Klini- ken Südostbayern AG moderner, noch serviceorientierter und insgesamt stärker auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden auszurichten. Im Fokus steht dabei, unsere Teams bestmöglich zu unterstützen und die Rahmenbedingungen für gute Arbeit weiter zu verbessern. ? Dazu gehört für uns, unsere Führungskräfte in ihrer Rolle als Multiplikatoren einer wertschätzenden Kultur gezielt zu stär- ken. Genauso wichtig ist es, administrative und überholte Pro- zesse zu verschlanken und konsequent digitaler zu gestal- ten – damit wir Zeit für das bekommen, was wirklich zählt: die Menschen in unseren Teams. Insgesamt entwickeln wir HR zu einem verlässlichen, voraus- schauenden Partner für alle Bereiche weiter – mit klaren Struk- turen, modernen Tools und einem starken Anspruch an Zusam- menarbeit, Professionalität und Servicequalität. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Schoel: In moderner Personalarbeit spielen digitale Tools und benutzerfreundliche Anwendungen eine zentrale Rolle. Wich- tig sind für uns vor allem Systeme, die Abläufe vereinfachen, Kindsein heißt: blaue Flecken vom Bolzplatz. Nicht von Zuhause. kindernothilfe.de/kindsein 6 HR Performance 2/2026

7

Drei Fragen an … … Judith Scherzinger, seit 1. Januar 2025 neue Chief Human Resources Officer (CHRO) der Bauwerk Group. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Scherzinger: Wichtig ist alles, was operative Routineaufgaben effizienter macht. Aber Digitalisierung ist kein Selbstzweck. Ein Mitarbeitergespräch wird nicht besser, nur weil die Vorlage di- gital ist. Tools sollen uns helfen, weniger Zeit mit Administrati- on zu verbringen und mehr Raum für Austausch, Feedback und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu schaffen. Zudem liefern sie uns harmonisierte Daten und Reports, die uns als objektive Entscheidungsgrundlagen für die Personalarbeit dienen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Scherzinger: Es ist ein Balanceakt zwischen Unternehmens- erfolg und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. Es gibt selten nur die eine Sichtweise, sondern viele Varianten, die wir sorg- fältig abwägen müssen. Wir arbeiten daran, operative Aufga- ben effizienter zu erledigen und Standardprozesse innerhalb der Gruppe zu harmonisieren. Zur Entwicklung der Mitarbeiten- den und der Organisation setzen wir auf einen Mix aus „Quick- Wins“ und mittelfristigen Projekten, die das Unternehmen nachhaltig krisenfest aufstellen. HRP: Frau Scherzinger, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei der Bauwerk Group an, speziell im HR-Bereich? Judith Scherzinger: Mein Ziel ist es, die abteilungsübergrei- fende Zusammenarbeit und den Austausch weiter zu stärken. Gerade bei People-Themen kann HR nicht isoliert handeln. Ent- scheidend ist die enge Kollaboration zwischen HR und Füh- rungskräften. Je nach Thema liegt der Fokus mal stärker bei uns, mal bei den Führungskräften und Mitarbeitenden. Ein zen- trales Schlagwort ist Agilität: Wir verfolgen eine mittel- und langfristige Vision, bleiben aber flexibel genug, um auf kurz- fristige Änderungen reagieren zu können. ? BRZ-ASSISTENT Zukunftsorientiertes Arbeiten im Personalwesen KI-gestützte HR-Prozesse - datenschutzkonform, effizient und nachhaltig skalierbar BRZ-HR geprüft nach IDW PS 880 Telefon: 0421 / 20152-0 E-Mail: Web: vertrieb@brz.ag www.brz.ag

8

Service Drei Fragen an … … Nikolina Došen, seit dem 1. Februar 2025 Head of People and Culture beim Climate-Tech-Unter- nehmen Purpose Green. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Došen: Wir setzen auf eine schlanke, aber wirkungsvolle Tool- Landschaft. Personio dient uns als zentrales HRIS- und Re- cruiting-Tool. Leapsome unterstützt uns bei einer effizienten Performance-Steuerung, nachhaltigen Mitarbeiterbindung und -entwicklung sowie beim Aufbau einer transparenten und wertschätzenden Feedbackkultur. Wichtig sind für uns auch Slack für asynchrone Kommunikation und Miro für kollaborati- ve Workshops. Wir wählen bewusst Lösungen, die Transparenz fördern, Zusammenarbeit erleichtern und uns dabei unterstüt- zen, datenbasiert zu führen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Došen: Unsere Arbeitswelt ist geprägt von Volatilität, Unsi- cherheit und geopolitischen Veränderungen – und genau das spüren auch unsere Mitarbeitenden. Personalarbeit bedeutet für mich daher, Stabilität, Orientierung und Handlungsfähigkeit gleichzeitig sicherzustellen. In einem unsicheren Umfeld brau- chen Mitarbeitende klare Kommunikation, Verlässlichkeit und die Möglichkeit, Fragen offen anzusprechen. Daher setzen wir auf transparente Informationen, regelmäßi- ge Check-ins und Führungskräfte, die präsent und ansprech- bar sind. Zugleich müssen unsere Strukturen flexibel bleiben, damit wir auf Veränderungen reagieren können, ohne in einen permanenten Krisenmodus zu geraten. Ein weiterer Schwer- punkt ist die kontinuierliche Weiterentwicklung. Sie schafft Si- cherheit, stärkt die Resilienz und macht die Organisation lang- fristig handlungsfähig. HRP: Frau Došen, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Purpose Green an, speziell im HR-Bereich? Nikolina Došen: Bei Purpose Green gestalten wir HR als strate- gischen Partner für nachhaltige Transformation. Unser Ziel ist eine Kultur, in der Purpose, Klarheit und persönliches Wachs- tum Hand in Hand gehen. Dazu gehören transparente Karriere- pfade, die Orientierung geben und Sinn stiften, ebenso wie eine moderne Feedbackkultur, die kontinuierlichen Austausch för- dert statt rein formaler Jahresgespräche. ? Flexible Arbeitsmodelle unterstützen echte Work-Life-Inte- gration und bieten den Rahmen, den unterschiedlichste Le- benssituationen brauchen. Gleichzeitig investieren wir bewusst in kontinuierliches Lernen und schaffen Räume für co-kreative Zusammenarbeit. So stellen wir sicher, dass wir nicht nur die besten Talente gewinnen, sondern sie auch langfristig entwi- ckeln und halten. Menschen, die gemeinsam mit uns eine nach- haltige, grüne Zukunft gestalten wollen. Compliance: Mehrheit wünscht sich klare Leitplanken Eine aktuelle Studie zeigt: Compliance ist für die große Mehr- heit der Beschäftigten in Deutschland kein abstraktes Regel- werk, sondern ein zentraler Bestandteil moderner Unterneh- menskultur. Das geht aus der Studie „Compliance im Spiegel der Beschäftigten“ hervor, für die das Marktforschungs institut Bilendi im Auftrag der KÖNIGSTEINER Gruppe bundesweit 1.056 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer befragte. Demnach halten 52 Prozent der Beschäftigten es für sehr wichtig, dass es in ihrem Unternehmen verbindliche Com- pliance-Regeln gibt. Gerade einmal drei Prozent bewerten entsprechende Regelwerke als eher unwichtig, faktisch nie- mand hält sie für bedeutungslos. Unterschiede zeigen sich zwischen den Altersgruppen: Wäh- rend bei den 18- bis 29-Jährigen 42 Prozent die Existenz von Compliance-Regeln für sehr wichtig halten, liegt dieser Wert bei der Generation 50 Plus mit 55 Prozent leicht überdurch- schnittlich hoch. Die damit verbundene Annahme: Mit zuneh- mender Berufserfahrung wächst offenbar die Erwartung an klare Leitplanken im Arbeitsalltag. 8 HR Performance 2/2026

9

Drei Fragen an … … Ingrid Kothe, seit dem 1. Juli 2023 Head of Talent Acquisition bei thermondo. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Kothe: Die Basis für die tägliche Arbeit im People-Team bei thermondo bilden effiziente Personal- und Bewerbermanage- mentsysteme. Wichtig ist für uns zudem ein eigenes Dash- board, mit dem wir KPIs präzise tracken. ? Hilfreiche Fokus-Tools ergänzen unseren Tech-Stack: Ein inte- griertes System bildet unseren 360-Grad-Feedbackzyklus so- wie Mitarbeiterumfragen ab. Für digitale Schulungs- und Lern- formate nutzen wir eine weitere Plattform. Zudem stellen wir den Mitarbeitenden ein Tool mit Fokus auf mentale Gesundheit bereit. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei thermondo an, speziell im HR-Bereich? Ingrid Kothe: Bei thermondo insgesamt und auch im People- Team gewinnen Automatisierung und KI an Bedeutung – etwa beim Abwesenheitsmanagement, dem Dokumentationswesen und dem Sourcing. Für die zielgerichtete Integration haben wir einen eigenen KI-Experten ins Team geholt. ? Auch Entwicklung und Training werden wichtiger: Wir entwi- ckeln unsere Führungskultur mit einem starken Learning- & Development-Team und einer internen Coach weiter. Zudem professionalisieren wir unsere Feedbackprozesse mit Fokus auf Performance und setzen im Hiring konsequent auf Qualität. HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Kothe: Personalarbeit in Krisenzeiten bedeutet für mich vor al- lem enges Sparring und wertschätzende Kommunikation, die Sorgen und Ängste ernst nimmt. Formate wie unser monat- liches „All-Employee-Meeting“ bieten Raum für Updates aus dem Unternehmen, Austausch und direkte Fragen der Mitarbei- tenden. Ergänzend nutzen wir bereichsspezifische All-Hands- Meetings. Über regelmäßige eNPS-Umfragen holen wir ein Stimmungsbild ein, werten dieses qualitativ aus und teilen die Ergebnisse transparent, um Optimierungspotenziale zu heben. HRP: Frau Kothe, vielen Dank für das Gespräch. Compliance-Regeln sind in der deutschen Unternehmenslandschaft breit etabliert Die Studie zeigt neben dem klaren Mitarbeitervotum für Un- ternehmensregeln auch eine breite strukturelle Verankerung in den Unternehmen. Hintergrund: Bei 82 Prozent der Arbeit- geber existieren aus Sicht der Beschäftigten verbindliche Compliance-Regeln. 18 Prozent geben an, nicht zu wissen, ob entsprechende Vorgaben in ihrem Unternehmen bestehen. Dort, wo Regelwerke wahrgenommen werden, betreffen sie vor allem die klassischen Risikobereiche. Am stärksten ver- ankert sind Regelungen zu „Datenschutz und Informationssi- cherheit“ (93 %). Es folgen Leitplanken in Sachen „Antidiskri- minierung und Gleichbehandlung“ (82 %) sowie „allgemeine Verhaltenskodizes“ für Mitarbeitende (82 %). Auch die Vermeidung von „Vorteilsnahme und Korruption“ (78 %) sowie Regeln zum „fairen Umgang mit Kundinnen und Geschäftspartnerinnen“ (72 %) werden von einer deutlichen Mehrheit wahrgenommen. „Umwelt- und Nachhaltigkeits- richtlinien“ (67 %) sowie Richtlinien zum „Umgang mit Inte- ressenkonflikten“ (68 %) sind ebenfalls verbreitet, erreichen jedoch leicht geringere Werte. QUELLE: www.hr-praesenz.de HR Performance 2/2026 9

10

Learning & KI Wie wir als Lernexperten die KI-Revolution meistern Von der Doppelrolle zur Chance: KI trainieren und mit KI trainieren – dies zeigt unser Learning- und KI-Experte Thomas Jenewein, Business Development Manager bei SAP Training & Adoption Europe, in seinem neusten Artikel für die HR Performance praxisorientiert auf. Kennen Sie das? Sie sitzen in Meetings über KI- Strategien, und sollen KI-Trainings entwickeln, während Sie selbst noch experimentieren, was ChatGPT & Co. eigentlich können. Gleichzeitig nutzen Ihre Teilnehmenden längst KI-Tools – nur reden sie nicht darüber. Ethan Mollick, KI-Exper- te und Professor für Management an der Wharton University, bringt es auf den Punkt: „Menschen nutzen KI ständig als Coach für ihre Arbeit, aber sie sprechen nicht mit dem Management darü- ber.“ Als Lernexperten stehen wir vor einer Doppelhe- rausforderung: Wir müssen KI-Kompetenzen ent- wickeln und gleichzeitig KI für unsere eigene Ar- beit nutzen. Genau diese Doppelrolle macht uns zu idealen Change-Agents für die KI-Transfor- mation. Unsere Erfahrungen mit KI-Tools können zu authentischem Lernmaterial werden. Unsere Fehler zu wertvollen Lektionen. Unsere Erfolge zu Best Practices. Denn KI versteht man nur, indem man sie anwendet. Wenn wir ehrlich sind: Die 360-Milliarden-Dol- lar-Weiterbildungsindustrie steht vor der größ- ten Disruption seit dem E-Learning-Boom. Josh Bersin, weltweit führender Branchenanalyst, Forscher und Vordenker im Bereich HR, spricht von einer Revolution im Corporate Learning“. Bei SAP sahen wir die Entwicklung von 90 KI-Use- Cases im Oktober 2025 auf geplante 430 bis Jah- resende 2025. Das ist nicht linear – das ist ex- ponentiell. Und das bedeutet: Business as usual funktioniert nicht mehr. Und die nächste Welle steht schon vor uns – doch dazu nachfolgend mehr. Die heimliche KI-Nutzung: Ein Alarmsignal für Learning and Development (L&D) Wenn Mitarbeitende KI heimlich nutzen, ist das kein Compliance-Problem – es ist ein Vertrauens- problem. Und wir in der Personalentwicklung und Weiterbildung tragen Mitverantwortung. Stellen Sie sich diese Fragen: • Haben wir einen sicheren Raum geschaffen, in dem Experimente erwünscht sind? • Leben wir selbst vor, wie wir KI nutzen – mit al- len Erfolgen und Fehlschlägen? • Sammeln wir die wertvollen Use Cases, die ge- rade überall entstehen? • Oder verhindern wir Innovation durch Kontrol- le statt Enablement? Meine Empfehlung: Starten Sie ein internes „Prompt Sharing“ – eine Sammlung funktionie- render Prompts aus der Praxis. Bei SAP nutzen wir dafür Communitys. Das schafft psychologische Sicherheit und macht implizites Wissen explizit. Von Adoption zu Adaptation: Was wir als L&D anders machen müssen Adoption heißt: Leute nutzen KI-Tools. Adaptation bedeutet: Wir denken Lernen, Arbeit und Rollen neu. Mit Agentic AI – autonomen KI-Agenten, die komplexe Aufgaben eigenständig erledigen – ver- schiebt sich unsere Rolle fundamental. Mollick fragt: „Was mache ich allein? Was ko-intel- ligent mit KI? Was delegiere ich komplett an KI?“ Diese Frage gilt auch für uns L&D-Professionals: Was können wir an KI delegieren? • Erstentwurf von Schulungsskripten • Quiz- und Assessment-Fragen generieren • Übersetzungen von Lernmaterialien • Zusammenfassungen von Dokumentationen • Video-Avatare für standardisierte Erklärungen Was sollten wir behalten? • Priorisierung und Strategieentwicklung • Kuration und Qualitätssicherung • Facilitation und menschliche Interaktion • Kontextualisierung für spezifische Unterneh- menskultur • Emotionale Begleitung in Lernprozessen Obwohl auch bei den letzteren Punkten KI unter- stützen kann – wir müssen als Menschen da nur im Lead sein. 10 HR Performance 2/2026

11

Learning & KI Bei SAP nutzen wir bereits AI-Services auf mehre- ren Ebenen in der Weiterbildung: für Autoren zur Content-Erstellung (Quizzes, Skripte, Medien via Synthesia), für Lernende zur Wissenssuche und Personalisierung. KI-Training: Was Lernende wirklich brauchen (und was nicht) Vergessen Sie 3-Tages-Kurse zu „Einführung in KI“. Eine allgemeine Einführung gibt es überall kostenlos (auch bei SAP). Was funktioniert: 1. Hands-on-Promptathons statt Frontalschulungen Mein Lieblings-Format: zwei bis acht Stunden, kleine Teams, echte Arbeitsprobleme, verschie- dene KI-Tools, die auch sonst nutzbar sind. Das Setup: • Max. fünf Teilnehmende, je nach Gruppe • Jede Gruppe bringt eine reale Challenge mit (oder Sie bereiten das im Vorfeld vor) Formate, die funktionieren: • Lerngruppen nach LernOS-Prinzip: Zwölf Wo- chen, selbstorganisiert, eigene KI-Challenges lösen • Community Coffee Corners: Monatlich, 60 Mi- nuten, Erfahrungsaustausch (in der SAP Lear- ning & Change Community etabliert) • Promptathons & Use-Case-Discovery-Work- shops: Dokumentierte Erfolge und Fails • AI Live-Sessions: Bei uns im SAP Learning Hub – Teilnehmende können direkt Fragen stellen Mein Learning: Menschen teilen am liebsten, wenn sie sehen, dass andere auch kämpfen. Per- fektion verhindert Lernen. 4. Kontinuierliches Lernen statt Big-Bang- Events KI entwickelt sich so schnell, dass Schulungen beim Launch oft schon veraltet sind. Mollicks Re- gel: „Dies ist die schlechteste KI, die Sie je nutzen werden.“ Deshalb: • Digitales Whiteboard (Miro, Mural) für Doku- • Wochenimpulse: Kurze Updates zu neuen mentation Features • Minimal Input (20 Minuten), Maximum Practice • Challenge-based Learning: Jeden Monat eine (2+ Stunden) neue KI-Aufgabe • Am Ende: Prompts und Learnings teilen • Podcast & Newsletter: z. B. unser Education- Newscast oder SAP-AI-Newsletter • Agent-Building: Warum nicht einen eigenen News-Update-Agenten bauen? Wie wir als Lernexperten KI nutzen sollten: Ein Erfahrungsbericht Lasst mich konkret werden. Hier sind Tasks, bei denen ich IMMER KI einlade (Mollicks Regel #1): Unternehmen wie die Deutsche Telekom und Continental nutzen dieses Format bereits. In der Corporate Learning Community haben wir hy- brid Promptathons durchgeführt – funktioniert remote genauso gut wie on-site. Bei SAP ma- chen wir dies für Hunderte Mitarbeiter online mit Break-out Groups. 2. Rollenbasiertes Upskilling statt „One size fits all“ Ein Entwickler braucht Code-Copiloten, ein HR- Manager braucht Textgenerierung, ein Vertriebler braucht Recherche-Skills. Unsere Lösung bei SAP: • Self-Assessment zur Standortbestimmung (Awareness, Motivation, Wissen, Anwendung) • Rollenspezifische Learning Journeys im SAP Learning Hub • Themenbasierte Vertiefung (Joule Copilot & Agents, Embedded AI, ML Services, Responsi- ble AI) Bauen Sie auf Selbstorganisation: Lernende er- stellen ihren eigenen Lernplan. Wir kuratieren eher. 3. Peer-Learning als Kernformat Die besten KI-Trainings? Kollegen zeigen Kollegen ihre Use Cases. HR Performance 2/2026 11

12

Learning & KI Agentic AI: Die nächste Stufe für L&D Agenten übernehmen nicht nur einzelne Tasks, sondern ganze Prozessketten. Für uns in L&D be- deutet das: Konkrete Agent-Szenarien: • Kurations-Agent: Findet, bewertet und emp- fiehlt externe Lernressourcen • Learning-Designer-Agent: Analysiert Lernbe- darfe, schlägt Formate vor, erstellt erste Ent- würfe • Personalisierungs-Agent: Passt Content au- tomatisch an Skill-Level und Rolle an • Assessment-Agent: Generiert, bewertet und gibt individuelles Feedback • Lernagent: mein persönlicher Tutor und Ent- wicklungsbegleiter Bei SAP haben wir Toolkits entwickelt für „Joule Agent Discovery“ und „AI Agent Design“ (SAP- AppHaus). Die Frage ist nicht, ob, sondern, wann wir Agents in L&D nutzen. Mein Tipp: Starten Sie mit einfachen Agents für repetitive Tasks. Lernen Sie Agent-Design. Expe- rimentieren Sie. Change Management: Unsere Leadership-Rolle in der KI-Transformation Wir L&D-Professionals sind keine Zuschauer – wir sind Gestalter. Hier müssen wir aktiv werden: Vision & Strategie setzen Nicht IT oder Management definieren, wie KI-Ler- nen aussieht. Wir tun das. Basierend auf: • Desirability: Was wünschen sich Lernende? • Feasibility: Was ist technisch möglich? • Viability: Was bringt dem Business echten Wert? Das Design-Thinking-Kriterien-Dreieck gilt auch für KI-Trainingsstrategien. Psychologische Sicherheit schaffen Wir brauchen: Analyse und Recherche: • Trends in L&D recherchieren • Best Practices sammeln und zusammenfassen • Konkurrenzanalyse von Learning-Plattformen • Literatur-Reviews (mit Grounding/RAG, um Halluzinationen zu reduzieren) Content Creation: • Erstentwurf von Blogposts oder Schulungs- konzepten • Varianten von Texten für verschiedene Ziel- gruppen • Quiz-Fragen aus bestehenden Materialien ge- nerieren • Skript-Verbesserungen (ich gebe meinen Text und „mache ihn verständlicher“) Operatives: • Meeting-Notizen zusammenfassen • E-Mails aufsetzen (verschiedene Tonalitäten testen) • Projektpläne strukturieren • Feedback formulieren („Wie sage ich das kon- struktiv?“) Wichtig: Ich bin immer „der Mensch in der Schlei- fe“ (Mollicks Regel #2). KI ist mein Assistent, nicht mein Ersatz. Ich prüfe, korrigiere, kontextualisiere. Mollicks vier Regeln für Co-Intelligence – meine Interpretation für L&D 1. „Laden Sie KI immer an den Tisch ein“ ➜ Nutzen Sie KI für jede Trai- ningsaufgabe. Nur so finden Sie raus, was geht. • Executive Sponsorship: C-Level teilt eigene 2. „Sie bleiben die Kontrollinstanz“ ➜ Ihre pädagogische Expertise bleibt KI-Experimente unverzichtbar. KI augmentiert, ersetzt nicht. 3. „Behandeln Sie KI wie eine Person“ ➜ Prompting ist Briefing. Geben Sie Rolle, Ziel, Kontext, Format, Beispiele. 4. „Dies ist die schlechteste KI, die Sie je nutzen werden“ ➜ Bleiben Sie neugierig. Testen Sie neue Tools. Lernen Sie kontinuierlich. • Echte Fehlerkultur: „Fail fast and early, learn • faster“ Incentives: Belohnung für geteilte Prompts und Use Cases • Transparenz: Klare Richtlinien zu Datenschutz und Ethik 12 HR Performance 2/2026

13

Learning & KI Verschiedene Zielgruppen adressieren Nach Rogers’ Diffusion-Theorie: Meine sieben Praxis-Tipps für L&D-Professionals • Innovators (2,5 %): Als Piloten und Champions nutzen 1. Starten Sie jetzt: Nicht warten auf perfekte Strategien. Experimentie- ren Sie selbst. • Early Adopters (13,5 %): Zu Multiplikatoren 2. Dokumentieren Sie Ihre Journey: Führen Sie ein KI-Lerntagebuch. Tei- machen len Sie in der Community. • Early Majority (34 %): Mit Erfolgsgeschichten 3. Bauen Sie ein Promptathon-Format: Vorlage erstellen, Piloten mit ein überzeugen bis zwei Teams, dann skalieren. • Late Majority (34 %): Durch einfache Integra- 4. Nutzen Sie kostenfreie Ressourcen: openHPI, KI-Campus, SAP Learning tion abholen (135+ kostenfreie AI-Kurse) • Laggards (16 %): Individuell begleiten 5. Vernetzen Sie sich: SAP Community, Corporate Learning Community, Eine Größe passt nicht für alle. Auch nicht bei KI- Training. Erfolgsmessung neu denken Bersin sagt: Messen Sie nicht Trainingstage, son- dern Impact. Meine Vorschläge: • Adoption: Prozentzahl der aktiven KI-Nutzer nach Training • Adaption: Anzahl neuer Prozesse/Use Cases aus Teams • Produktivität: Zeitersparnis bei definierten • Tasks Innovation: Eingereichte KI-Ideen von Mitar- beitenden • Qualitativ: Awareness, Acceptance, Enable- ment (SAP Deep Transformation Insights nutzt diese Dimensionen) Ethik & Responsible AI: Unsere Verantwortung Als Lernexperten vermitteln wir nicht nur Skills, sondern auch Haltung. In jedem KI-Training ge- hört Ethik immer dazu: Konkrete Lernziele: • Bias erkennen können (und was wir dagegen tun) • Datenschutz verstehen (Was geht in Prompts, was nicht?) • Transparenz leben (KI-generierte Inhalte kenn- zeichnen) • Grenzen kennen (Wann ist KI ungeeignet?) Bei SAP ist „Responsible AI“ fester Bestandteil der AI-Trainings. Wir definieren: • Welche Use Cases brauchen Ethics Review? • Welche sind No-Gos? • Wie gehen wir mit Halluzinationen um? • Wie sichern wir Qualität bei AI-generierten In- halten? LinkedIn Learning Groups 6. Machen Sie Self-Assessment: Wo stehen Sie bei Awareness, Wissen, Anwendung? 7. Setzen Sie Lernziele: Blocken Sie zwei Stunden pro Woche für KI-Expe- rimente in Ihrem Kalender. Fazit: Wir gestalten die Zukunft des Lernens KI ist kein Hype, keine Mode – es ist eine funda- mentale Veränderung, wie Menschen lernen und arbeiten. Unsere Rolle? Wir sind Brückenbauer zwischen Technologie und Mensch. Wir sind Ena- bler, Coaches, Kuratoren. Und ja, auch Lernende. Bersins Forschung zeigt: 60 Prozent+ der L&D- Arbeit können durch KI automatisiert werden. Das ist keine Bedrohung – das ist Befreiung von repetitiven Tasks. Endlich Zeit für das, was uns ausmacht: strategische Lernarchitekturen ent- wickeln. Empathisch Menschen coachen und in Transformationen begleiten. Innovation ermög- lichen. Mein Aufruf: Teilen Sie Ihre Erfahrungen. Schrei- ben Sie Blogs in der SAP-Community oder an- derswo. Kommen Sie in unsere monatliche Cof- fee Corner. Starten Sie Promptathons. Bauen Sie mit KI. Lassen Sie uns gemeinsam gestalten, statt reagieren. Ich freue mich auf Austausch und Dis- kussion – in der Community, auf LinkedIn oder bei einem der vielen SAP-Events. THOMAS JENEWEIN ist Business Development Manager SAP Training & Adoption Europe sowie Wirtschaftspsychologe, Blogger, Podcast-Host und überzeugter Community-Learner. LinkedIn https://www.linkedin.com/ in/thomasjenewein Podcast https://podcasts.apple. com/de/podcast/education- news-cast/id1352307529 HR Performance 2/2026 13

14

Learning & KI Die Renaissance des Menschlichen in der Lern- und Arbeitswelt Wir befinden uns in einer Ära der „Double-Transition“: Während KI operative Aufgaben automatisiert, definiert das World Economic Forum menschliche Kompetenzen wie Empathie und Resilienz als die neuen harten Währungen für 2026. Doch Soft Skills lassen sich kaum durch Theorie vermitteln. Die Lösung liegt u. a. in der technologischen Sym- biose aus Extended Reality (XR) und künstlicher Intelligenz (KI). Durch immersive Simulationen und generative Avatare werden komplexe sozia- le Interaktionen erstmals skalierbar und objektiv trainierbar. Dieser Artikel zeigt, wie HR durch den Einsatz von Smart Glasses und KI-Coaches zum Architekten einer neuen, human-zentrierten Ar- beits- und Lernwelt wird. Die neue Dringlichkeit: Zwischen Effizienz-Diktat und Human-Renaissance Wir schreiben das Jahr 2026, und die Arbeits- und Lernwelt hat den Wendepunkt der „bloßen Digi- talisierung“ längst überschritten. Während das vergangene Jahr von der rasanten Integration ge- nerativer KI in operative Prozesse geprägt war, stehen HR-Verantwortliche heute vor einer weit- aus komplexeren Herausforderung: der Renais- sance des Menschlichen. Nicht nur das World Economic Forum (WEF) in Davos stellt immer wieder die Herausforderun- gen zwischen Digitalisierung und Menschlichkeit in den Diskurs der aktuellen Ära. Die gleichzeitige Transformation durch technologische Automati- sierung einerseits und den drastischen Shift hin zu einer kompetenzbasierten Wirtschaft (Skill- based Economy) andererseits bilden das Span- nungsfeld, und in diesem verschiebt sich das Machtgefüge auf dem Arbeitsmarkt fundamental. Die Erosion des technischen Wissensvorsprungs In einer Welt, in der KI-Systeme Fachwissen in Se- kundenschnelle kuratieren, Code schreiben und komplexe Analysen erstellen, verliert das rei- ne „Hard Skill“-Wissen massiv an Halbwertszeit. Was bleibt, ist das, was Maschinen (noch) nicht replizieren können: die Feinheiten zwischen- menschlicher Dynamik. Die „Future Skills“, die in Davos als überlebenskritisch für Unternehmen definiert wurden, sind keine bloßen Ergänzungen mehr – sie sind das neue Fundament. Die Skalierungslücke der Empathie Bisher krankte die Personalentwicklung an einem Paradoxon: Soft Skills sind am wichtigsten, aber am schwersten zu trainieren. Traditionelle Me- thoden – vom E-Learning-Video bis zum Rollen- spiel im Seminarraum – scheitern oft entweder an der mangelnden Immersion (Praxisnähe) oder an der fehlenden Skalierbarkeit (Kosten/Zeit). Hier setzt die technologische Symbiose aus XR und KI an. Wir bewegen uns weg vom „Lernen auf Vorrat“ hin zum „Lernen im Erleben und im Mo- ment“. Die Kombination ermöglicht es erstmals, menschliche Verhaltensweisen in einer geschütz- ten, aber hochgradig realistischen digitalen Um- gebung zu spiegeln. Es geht nicht mehr darum, über Empathie zu lesen, sondern sie in einer KI- gesteuerten Simulation physisch und emotional zu erfahren und zu erleben. Die Davos-Erkenntnisse: „Human- Centric Skills“ als neue Leitwährung Die Jahrestreffen des World Economic Forum in Davos (2025/2026) haben ein klares Signal an die globale Wirtschaft gesendet: In einer Ära, in der künstliche Intelligenz die kognitive Grundlast der 14 HR Performance 2/2026

15

Learning & KI Arbeit übernimmt, wird die emotionale und sozi- ale Kompetenz zur harten Währung. Der aktuelle Future of Jobs Report identifiziert eine fundamen- tale Verschiebung der Prioritäten, die HR-Abtei- lungen weltweit zum Umdenken zwingt. Der Shift: Von MINT zu MENSCH Lange Zeit galt die Förderung von MINT-Fächern als der Goldstandard der Zukunftsfähigkeit. Doch Davos 2026 markiert eine Zäsur. Die Erkenntnis: Fachwissen wird durch KI demokratisiert und commoditisiert. Der Fokus verlagert sich daher auf drei strategische Säulen der „Future Skills“: • Adaptive Resilienz & mentale Agilität: In ei- ner permanent volatilen Welt ist die Fähigkeit, sich psychologisch stabil an veränderte Be- dingungen anzupassen, der wichtigste Prädik- tor für produktive Belegschaften. Es geht nicht mehr nur um Stressmanagement, sondern um eine proaktive „Lern-Resilienz“. • Empathische Führung in hybriden Ökosyste- men: Da Teams zunehmend dezentral und in Kollaboration mit KI-Agenten arbeiten, trans- formiert sich Führung zur moderierenden Ins- tanz. Führungskräfte müssen psychologische Sicherheit (Psychological Safety) schaffen und komplexe zwischenmenschliche Nuancen steuern können. • Kritisches Denken und ethische Urteilskraft: Je mehr Inhalte von KI generiert werden, des- to wichtiger wird die menschliche Instanz, die Wahrheitsgehalt, Kontext und ethische Impli- kationen bewertet. Die „Skills-First“-Strategie Ein zentrales Davos-Ergebnis ist der Aufruf zur Skill-based Organization. Unternehmen lösen sich von starren Job-Profilen und denken in dynami- schen Kompetenz-Clustern. Das Problem: Während digitale Kompetenzen oft messbar sind, entzogen sich Soft Skills bisher einer objektiven Bewertung und gezielten Entwicklung in der Breite. Die technologische Antwort auf die Davos-Forderungen Die Delegierten in Davos diskutierten intensiv über die „Skalierung von Empathie“. Traditionelle Coaching-Ansätze sind zu langsam, um ganze Be- legschaften auf die neuen Anforderungen vorzu- bereiten. Hier wird die Kombination aus XR und AI als der „Great Enabler“ gesehen. • Objektivierbarkeit: KI-gestützte XR-Syste- me ermöglichen es erstmals, Soft-Skill-Fort- schritte datenbasiert zu messen (z. B. durch Analyse von Mikromimik oder Deeskalations- erfolgen in der Simulation). • Demokratisierung des Coachings: Was früher dem Top-Management vorbehalten war – indi- viduelles Coaching für komplexe soziale Inter- aktionen –, wird durch KI-Avatare in der VR für die gesamte Belegschaft zugänglich. Die Erkenntnisse sind kein bloßer Trendbericht, sondern ein dringender Handlungsauftrag. Wer die „Future Skills“ nicht skalierbar trainiert, riskiert ei- nen „Human Skill Gap“, der die technologischen Ef- fizienzgewinne durch KI wieder zunichte macht. Die technologische Symbiose: Wenn XR durch KI ein „Bewusstsein“ erhält Lange Zeit war Virtual Reality (VR) im HR-Kontext auf statische Szenarien beschränkt. Man konnte zwar durch virtuelle Fabriken laufen oder einfa- che Multiple-Choice-Gespräche führen, doch die Interaktionen wirkten hölzern und vorhersehbar. Die Integration von generativer KI in Extended Re- ality (XR) markiert den technologischen Quanten- sprung, der „Soft Skill-Training“ von einer passi- ven zu einer aktiven Erfahrung macht. Von starren Skripten zu dynamischen Dialogen Der entscheidende Unterschied im Jahr 2026 ist der Abschied vom Entscheidungsbaum. • Früher: Ein Lernender wählte aus drei vorge- gebenen Antworten aus, was er einem verär- gerten Kunden sagen würde. • Heute: Dank Large Language Models (LLMs), die direkt in die XR-Umgebung integriert sind, können Mitarbeitende freisprechen. Der KI- Avatar „versteht“ nicht nur den Inhalt, sondern auch die Tonalität und reagiert in Echtzeit mit einer unvorhersehbaren, menschenähnlichen Antwort. Diese Unvorhersehbarkeit ist psychologisch ent- scheidend: Das Gehirn schaltet vom „Test-Modus“ in den „Echt-Modus“. Die soziale Hemmschwelle und die emotionale Reaktion sind fast identisch mit einer realen Begegnung. Die „Empathie-Schleife“: Biometrie und Echtzeit-Feedback Die Kombination aus XR-Headsets und KI-Senso- rik erlaubt eine Analyseebene, die im klassischen Rollenspiel unmöglich wäre. Moderne Systeme nutzen: HR Performance 2/2026 15

16

Learning & KI das Szenario sofort zurückzuspulen und eine an- dere Strategie auszuprobieren – ein Lerneffekt, der durch bloßes Zusehen oder Lesen niemals er- reicht werden kann. Evolution des Interfaces: AR/AI-Glasses als neue Schnittstelle zur erweiterten Realität Während XR-Headsets wie die Meta Quest 3/3s oder die Apple Vision Pro immersive VR-/MR-Er- fahrungen liefern, zeichnet sich im Jahr 2026 eine noch subtilere, aber potenziell weitreichendere Entwicklung ab: die AR/AI-Glasses. Diese smarten Brillen verschmelzen die digitale Ebene nahtlos mit der physischen Realität und etablieren sich als primäres Interface für die „Human-AI-Colla- boration“ im Alltag. Von der Nische zum Mainstream: Technologische Sprünge Die Skepsis gegenüber den ersten Google-Glass- Generationen ist einer neuen Akzeptanz gewi- chen, getrieben durch massive Fortschritte in drei Schlüsselbereichen: • Miniaturisierung und Design: Moderne AR/ AI-Brillen sind kaum noch von herkömmlichen Brillen zu unterscheiden. Leichtere Materiali- en, optimierte Akkuleistung und ästhetisch an- sprechende Designs haben die Trageakzeptanz exponentiell erhöht. • Verbesserte Optik und Holografie: Die Dis- play-Technologien haben sich enorm verbes- sert. Statt störender Projektionen bieten sie klare, hochauflösende Überlagerungen, die sich organisch in das Sichtfeld integrieren. • Edge-AI-Processing: Die Rechenleistung ist direkt in die Brille gewandert. Leistungsstarke, energieeffiziente Chipsätze ermöglichen es, KI-Modelle wie Sprach- und Objekterkennung lokal auf dem Gerät auszuführen. „Ambient Intelligence“ und der „KI-Buddy“ • Sentiment-Analyse der Stimme: Die KI er- kennt, ob die Führungskraft in einer Stress- situation autoritär, unsicher oder deeskalie- rend klingt. • Eye-Tracking & Mimik-Analyse: Die Sensoren in der Brille erfassen, ob der Lernende Augen- kontakt hält oder ob seine Mimik Kongruenz zu seinen Worten zeigt. Dieses Datenpaket wird sofort verarbeitet. Die KI fungiert als „unsichtbarer Coach“, der nach der Si- mulation präzise aufzeigt: „In Minute zwei hast du versucht, Empathie zu zeigen, aber deine Stim- me wurde lauter und dein Blick wanderte weg. Das hat das Gegenüber verschlossen.“ Adaptive Lernpfade (Hyper-Personalisierung) Kein Lernender ist gleich. Die KI hinter der XR- Anwendung passt den Schwierigkeitsgrad dy- namisch an. Wenn das System erkennt, dass ein Nutzer bereits sehr sicher in der Konfliktlösung agiert, wird der KI-Avatar im nächsten Szenario „schwieriger“, zeigt subtilere Widerstände oder nutzt komplexere rhetorische Fallen. So entsteht ein Flow-Zustand, der Überforderung vermeidet und Unterforderung ausschließt. Das „Safe-to-Fail“-Paradoxon Der größte psychologische Vorteil dieser Symbio- se ist die Schaffung eines radikal sicheren Raums. Soft Skills (wie z. B. das Führen von Trennungs- gesprächen, Arzt-Patienten-Gespräche oder das Adressieren von Diskriminierung) sind hoch- gradig angstbesetzt. In der XR-Umgebung kön- nen Mitarbeitende experimentieren, radikal neue Wege gehen und „scheitern“, ohne sozialen Scha- den im Team anzurichten. Die KI ermöglicht es, AR/AI-Glasses sind mehr als nur ein Bildschirm vor den Augen; sie sind intelligente Begleiter, die sich proaktiv an die Umgebung anpassen: • Echtzeit-Kontextualisierung: Im Verkaufsge- spräch blendet die Brille diskret Kundeninfor- mationen oder Produktfakten ein, basierend auf der Gesichtserkennung und dem Kontext des Gesprächs. Bei einem Führungskräfte-Ge- spräch könnten Hinweise zu den „Soft Skills“ des Gegenübers angezeigt werden. 16 HR Performance 2/2026

17

Learning & KI • Intelligente Übersetzung: Bei internationa- len Meetings liefern AR/AI-Glasses nahezu in Echtzeit Übersetzungen als Untertitel ins Sichtfeld, was Barrieren abbaut und die inter- kulturelle Kommunikation verbessert. • Proaktives Coaching: Ein Vertriebsmitarbeiter erhält während eines Pitches subtile Hinweise zu Mimik, Haltung oder Sprachgeschwindig- keit, die von der integrierten KI analysiert und als Coaching-Impulse eingeblendet werden. Eine Führungskraft könnte bei einem schwie- rigen Mitarbeitergespräch diskrete Hinweise zur Gesprächsführung oder zur Erkennung von nonverbalen Signalen erhalten. Implikationen für HR: Der „Wearable Workplace“ Die AR/AI-Glasses revolutionieren die Ausbildung und den Arbeitsplatz auf eine Weise, die tiefer geht als jede bisherige Technologie: • Micro-Learning im Flow: Statt dedizierter Trainingszeiten können Lerninhalte kontext- sensitiv und just-in-time am Arbeitsplatz kon- sumiert werden. Ein Techniker erhält visuelle Anleitungen für eine Reparatur, während er sie durchführt; ein Arzt sieht Patienteninformatio- nen direkt über seinem Sichtfeld. • Mensch-KI-Kollaboration auf Augenhöhe: Die Brille wird zum stillen Co-Piloten, der Informa- tionen bereitstellt, Aufgaben priorisiert und in sozialen Interaktionen dezent Hilfestellung bietet. Dies erhöht nicht nur die Effizienz, son- dern auch die Qualität der zwischenmensch- lichen Interaktionen, da die menschliche Res- source durch die KI optimal unterstützt wird, um sich auf Empathie und strategisches Den- ken zu konzentrieren. • Ethik und Akzeptanz: Die „Always-on“-Natur dieser Geräte erfordert eine klare Gover nance. Vertrauen in den Datenschutz und Transpa- renz darüber, welche Daten wann erfasst wer- den, sind entscheidend für die Akzeptanz in der Belegschaft. Strategische Implementierung: XR und KI entlang der Employee Journey Die Integration dieser Technologien ist kein iso- liertes Projekt für die Personalentwicklung, son- dern ein Werkzeug, das die Effektivität in fast allen HR-Kernbereichen steigert. Im Jahr 2026 se- hen wir drei primäre Anwendungsfelder, in denen die Kombination aus Immersion und Intelligenz den höchsten Return on Investment (ROI) liefert. Recruiting und Assessment: „Behavioral Fit“ statt Lebenslauf- Check Klassische Interviews stoßen an ihre Grenzen, wenn es darum geht, echte Verhaltensweisen un- ter Druck zu prüfen. • Virtual Job Tryouts: Kandidaten werden in eine KI-gesteuerte XR-Arbeitsumgebung versetzt. Dort müssen sie reale Aufgaben lösen – etwa eine schwierige Kundenanfrage bearbeiten oder ein Team-Meeting moderieren. • Objektive Daten: Während der Kandidat agiert, analysiert die KI die Entscheidungsmuster und die Kommunikationsfähigkeit. Dies reduziert den Unconscious Bias (unbewusste Voreinge- nommenheit) der Recruiter, da die Bewertung auf messbarem Verhalten in standardisierten Szenarien basiert. Onboarding: Kulturelle Immersion ab Tag Eins Onboarding leidet oft unter „Information Over- load“. XR verändert dies durch Storyliving statt Story telling. • Kultur-Simulationen: Neue Mitarbeitende „be- suchen“ virtuelle Standorte weltweit und inter- agieren mit KI-Avataren der Geschäftsführung oder von Kollegen. Sie lernen die Unterneh- menswerte nicht durch Auswendiglernen, son- dern indem sie in simulierten Situationen Ent- scheidungen im Sinne der Unternehmenskultur treffen müssen. • Psychologische Sicherheit: Neueinsteiger können technische oder soziale Abläufe so oft trainieren, bis sie sich sicher fühlen, was die Time-to-Productivity drastisch senkt. Leadership Development: Das Labor für Führungskräfte Führung ist eine Performanz-Disziplin. In der Kombination aus XR und KI finden Führungskräfte ein „Fitnessstudio“ für ihre Soft Skills: • High-Stakes-Conversations: Das Training von Kritikgesprächen, Gehaltsverhandlungen oder Change-Management-Kommunikation fin- det im geschützten Raum statt. Die KI-Avata- re können verschiedene Persönlichkeitstypen simulieren – vom defensiven Mitarbeiter bis zum hochgradig skeptischen Teammitglied. • Langzeit-Monitoring der Skill-Entwicklung: HR kann anonymisierte Daten nutzen, um zu sehen, welche Kompetenzen im Unternehmen HR Performance 2/2026 17

18

Learning & KI Key Takeaways Human-Centricity ist kein Buzzword mehr: Laut Davos 2026 sind Soft Skills wie Empa- thie und Resilienz die einzigen Kompetenzen, die in einer KI-Economy eine steigende Rendi- te versprechen. Technologie als Empathie-Hebel: Die Kombi- nation aus XR und generativer KI ermöglicht es erstmals, menschliches Verhalten in un- vorhersehbaren, sicheren Simulationen ska- lierbar zu trainieren. Vom Wissen zum Erleben: Die „Transferlü- cke“ wird geschlossen, indem Lernen von der Theorie (Video/Text) zur immersiven Erfah- rung (Storyliving) wird. HR als Architekt: Das Personalmanagement wandelt sich vom Verwalter zum Designer von hochpersonalisierten, KI-gestützten Lern ökosystemen. flächendeckend gestärkt werden müssen (z. B. „Haben unsere Führungskräfte Schwierigkeiten mit dem Thema psychologische Sicherheit?“) und das Training entsprechend anpassen. Fazit und Ausblick: Der Mensch im Zentrum der technologischen Evolution Die Verschmelzung von XR und KI ist weit mehr als eine technologische Spielerei; sie ist die Antwort auf die Skalierungskrise der menschlichen Ent- wicklung. Wie die Analysen zeigen, wird die Wett- bewerbsfähigkeit von Unternehmen künftig davon abhängen, wie schnell und effektiv sie die „Future Skills“ ihrer Belegschaft aktivieren können. Die Überwindung der Transferlücke Das größte Versprechen dieser technologischen Symbiose liegt in der Schließung der Transferlü- cke. Während traditionelle Weiterbildung oft an der Schwelle vom Seminarraum zum Arbeitsall- tag scheitert, bietet die KI-gestützte XR-Umge- bung eine nahtlose Brücke. Mitarbeitende lernen nicht mehr „auf Vorrat“, sondern „im Erleben“. Die neuronale Verankerung von Verhaltensweisen, die in einer immersiven Umgebung unter emotio- naler Beteiligung trainiert wurden, ist um ein Viel- faches stärker als bei konventionellen Methoden. Ethische Leitplanken: Vertrauen als Basis Trotz der euphorischen Entwicklung dürfen HR- Verantwortliche die kritischen Aspekte nicht aus- blenden. Die Implementierung erfordert klare ethische Standards: • Datenschutz (Privacy by Design): Biometri- sche Daten (Herzrate, Eye-Tracking) sind hoch- sensibel. Unternehmen müssen sicherstellen, dass diese Daten ausschließlich für das indivi- duelle Feedback genutzt und nicht für Perfor- mance-Rankings missbraucht werden. • Psychologische Sicherheit: Ein „Safe Space“ zum Scheitern funktioniert nur, wenn die Er- gebnisse der VR-Simulationen nicht gegen den Mitarbeitenden verwendet werden. Inklusion: Die Hardware und die KI-Modelle müssen barrierefrei gestaltet und frei von al- gorithmischen Biases (Vorurteilen) sein, um alle Mitarbeitenden gleichermaßen zu fördern. • Ausblick: Vom Human Resources zum Human Experience Management In den kommenden Jahren wird die Grenze zwi- schen physischem Arbeitsplatz und digitalem Lernraum weiter verschwimmen. Wir bewegen uns auf eine Ära zu, in der KI-Tutoren uns im XR-Raum als lebenslange Lernbegleiter zur Seite stehen. Für das Personalmanagement bedeutet dies eine fundamentale Rollenänderung: Der HR-Mana- ger der Zukunft agiert weniger als Verwalter von Prozessen, sondern vielmehr als Kurator von Er- fahrungswelten. Er gestaltet die Räume, in denen Menschen über sich hinauswachsen können. Die Technik liefert uns die Werkzeuge, aber der Zweck bleibt zutiefst menschlich. Es geht darum, das Potenzial jedes Einzelnen in einer KI-gepräg- ten Welt nicht nur zu erhalten, sondern durch die richtige Kombination aus Immersion und Intelli- genz erst richtig zu entfalten. TORSTEN FELL, Institutsleiter und Founder – Institute for Immersive Learning, https://www. immersivelearning. institute/ https://www.torstenfell. com 18 HR Performance 2/2026

19

Talent Management für moderne Unternehmen Neu gedacht, Komplexes einfach gemacht. Digital, eﬃ zient und KI-gestützt. Jetzt kostenlos testen rexx-systems.com

20

Learning & KI KI verändert die Bildungslandschaft fundamental Wie die Weiterbildungsarbeit effektiver, zeitgemäßer und adressatengerechter gestaltet werden kann und mit welchen KI-Tools dies gelingt, erläutert die Lernkultur-Beraterin und Trainerausbilderin Sabine Prohaska aus Wien, im nachfolgenden Interview. Sabine Prohaska ist Inhaberin des Be- ratungsunternehmens seminar consult prohaska, Wien, www.seminarconsult.at. HRP: Welche Vorteile hat der Einsatz KI-ge- stützter Tools in der Weiterbildung im Vergleich zu den herkömmlichen Methoden? Sabine Prohaska: Ein zentraler Vorteil ist die Zeitersparnis. Lernmaterialien, wie Podcasts oder Videos, lassen sich mit ihnen schneller und in gu- ter Qualität erstellen. Dadurch können wir als Be- rater, Trainer, Coaches unseren Kunden anspre- chendere und vielfältigere Lernarrangements anbieten. HRP: Nennen Sie uns bitte noch weitere Vor- züge. Prohaska: Gern. KI-Tools ermöglichen es auch, die Lerninhalte differenzierter sowie personen- und funktionsbezogener zu gestalten. Dadurch werden die Lernenden noch stärker motiviert. Die Entwicklung hin zu personalisierten Lernprozes- sen steht zurzeit zwar noch am Anfang, doch in naher Zukunft werden sie nicht nur in der betrieb- lichen Weiterbildung eine große Rolle spielen. HRP: Welche KI-Tools setzen Sie persönlich in und für Ihre Weiterbildungen ein? Prohaska: Zum Gestalten meiner Weiterbildungs- maßnahmen verwende ich vor allem ChatGPT in der Bezahlvariante. Ich nutze dieses Tool, um Lernmaterialien wie Multiple-Choice-Fragen, pra- xisorientierte Übungen und handlungsorientier- te Aufgaben zu erstellen. Seit Kurzem verwende ich auch ChatGPT 4.0 mit Canvas, um Skripte und Handouts zu erstellen. Außerdem generiere ich mit ChatGPT gern Piktogramme zum Visualisieren von Inhalten. Zudem nutze ich Ideogramm, um fo- torealistische Bilder zu erstellen. Das alles hilft mir, mit dem Thema Urheberrecht sicher umzugehen und überdies sicherzustellen, dass die Lern- bzw. Trainingsunterlagen alle „aus einem Guss“ sind. Mit Napkin AI habe ich auch schon Grafiken für PowerPoint-Folien erstellt, um Präsentationen visuell ansprechender zu gestal- ten. In vielen anderen Tools, die ich schon seit Jah- ren verwende – wie Padlet oder Canva – sind in- zwischen ebenfalls KI-Elemente integriert. HRP: Nutzen Sie noch weitere KI-Tools bzw. Tools mit inte grierter KI? Prohaska: Ja, für Übersetzungen nutze ich DeepL, da ich ab und zu Seminare und Vorträge auf Eng- lisch halte. Außerdem verwende ich die ChatGPT- App auf meinem Smartphone, um Flipcharts oder Pinnwände zu fotografieren und daraus Doku- mente zu generieren, die ich unmittelbar mit den Teilnehmern teilen kann. Zum Erstellen von Pod- casts setze ich Tools auf Hugging Face oder Note- bookLM ein, mit denen ich aus Dokumenten kurze Audioinhalte in deutscher Sprache generiere. Die- se sogenannten Learning Nuggets verwende ich als Prework oder Follow-up für meine Seminare. In einigen Seminargruppen setze ich ChatGPT auch live via Beamer ein. So ließ ich ChatGPT zum Beispiel gegen Ende eines Teamtrainings eine Pressemitteilung über die Arbeit des Teams schreiben. Hierzu fütterten wir zunächst das Pro- gramm mit den im Training erarbeiteten Inhalten, anschließend schliffen wir den Textentwurf, be- vor wir die Meldung per E-Mail versandten. Bei einer Teamklausur ließ ich die Anwesenden am Ende live einen Podcast über ihr Team für ihre Kollegen und Kooperationspartner erstellen. Das war für die Teilnehmer ein echtes Aha-Erlebnis. HRP: Frau Prohaska, Sie investieren offensicht- lich viel Zeit, um sich in die KI-Tools einzuar- beiten, und nutzen diese bei Ihrer Arbeit auch intensiv. Prohaska: Ja. Doch ich würde gern noch viel mehr Tools austesten und auf ihre Verwendungs- möglichkeiten im Bildungsbereich hin erproben. Schließlich kommen gefühlt täglich neue Tools auf den Markt. Doch neben meiner Alltagsar- beit fehlt mir oft die Zeit, mich mit all diesen tol- len „KI-Helferleins“ auseinanderzusetzen. Aber Schritt für Schritt arbeite ich mich voran und er- weitere meine Expertise. HRP: Wie schätzen Sie generell die künftige Rol- le von KI in der Weiterbildung ein? 20 HR Performance 2/2026

21

Learning & KI Prohaska: KI wird die Bildungslandschaft fundamental verän- dern. Davon bin ich felsenfest überzeugt. Und Trainer, Berater oder Coaches, die sich hierauf nicht einstellen, werden mittel- fristig nicht mehr marktfähig sein. HRP: Welche Tools empfehlen Sie allen im HR-Bereich tätigen Personen? Prohaska: Wer eine Alternative zu ChatGPT sucht, kann Claude. ai verwenden. Hierüber berichten mir Kollegen viel Positives. Für das Erstellen von Podcasts empfehle ich NotebookLM, das hervorragende Audioinhalte auf Englisch und seit Kurzem auch auf Deutsch erstellt. Um eine noch bessere deutsche Ver- sion zu erhalten, kann man sich die heruntergeladene engli- sche Tondatei von der KI von ElevenLabs übersetzen lassen. Wer einen Text in guter Qualität gesprochen haben möchte, ohne dafür jemanden bezahlen zu müssen, kann mit der Gene- rative Voice AI von ElevenLabs eine Synchronstimme erzeugen. Und wer bei der Videogestaltung auf Avatare setzen möchte, dem empfehle ich Synthesia. Mit Synthesia können durch eine einfache Texteingabe Videos mit KI-Avataren in über 60 Spra- chen erstellt werden. Chatbot Arena ist ebenfalls eine inte- ressante Plattform. Ich empfehle sie, um Vergleiche zwischen den verschiedenen Chatbots zu erstellen und auf dem Laufen- den zu bleiben. Chatbot Arena ist zwar kein Tool, jedoch eine hilfreiche Plattform, um die Leistung von Chatbots zu bewerten (https://lmarena.ai). HRP: Wie unterstützen KI-Tools die Personalisierung des Ler- nens und wie wirkt sich dies auf die Lernergebnisse aus? Prohaska: Ich finde es toll, dass wir als in der betriebliche bzw. für die betriebliche Weiterbildung tätige Personen nun die vor- genannten Möglichkeiten haben, die uns helfen, das Lernen attraktiver zu gestalten, unter anderem, indem wir die Lern- prozesse individueller gestalten. Das ist mir seit Jahrzehnten ein Anliegen und jetzt ist dies mithilfe der Digitaltechnik, wozu auch die KI zählt, endlich möglich – und zwar mit einem realis- tischen Input-Output-Verhältnis. HRP: Also auch mit einem betriebswirtschaftlich vertretba- ren Invest an Zeit und Geld? Prohaska: Ja. Besonders spannend finde ich in diesem Kontext die Entwicklung hin zu persönlichen Lernbots, die uns sukzes- siv besser kennenlernen und Menschen individuell beim Ler- nen unterstützend begleiten. Das ist eine echte Revolution im Lernen. Durch die Analyse von Lerndaten können KI-Syste- me Empfehlungen geben und Lernpfade anpassen, sodass je- der Lernende genau die Unterstützung erhält, die er braucht. Dies führt zu einer gesteigerten Motivation und einem größe- ren Lernerfolg. Einen Vorgeschmack hierauf kann man sich zum Beispiel im Rahmen von ChatGPT mit Tutor Me verschaffen.Da- bei handelt es sich um eine abgespeckte Version des KI-Tutors der Khan Academy, der bei mathematischen sowie natur- und geisteswissenschaftlichen Fragen hilft. lösen können. Beim Lernen mit KI-Tools erhalten die Lernenden zudem zumeist ein unmittelbares, personalisiertes Feedback über den Erfolg ihres Tuns. Ein Beispiel hierfür ist der Speaker Coach in PowerPoint, der bereits seit Längerem im Bereich Prä- sentationstraining eingesetzt wird. Darüber hinaus gibt es Tools, die per Videoaufzeichnung eine Rückmeldung zur Körpersprache geben. Das bindet die Lernen- den als Person noch stärker in den Lernprozess ein und hilft ih- nen, ihre Fortschritte zu sehen und zu verstehen. HRP: Gestatten Sie uns in diesem Zusammenhang eine etwas provokante Frage: Werden KI-Tools langfristig die menschli- chen Trainer bzw. Weiterbilder ersetzen? Prohaska: Ich glaube nicht, dass KI-Tools die menschlichen Trainer überflüssig machen – auch langfristig nicht. Ich bin je- doch der Überzeugung, dass der verstärkte KI-Einsatz die Trai- nerrolle nachhaltig verändern wird – und das spüren wir schon heute. HRP: Wie und wo spüren Sie das? Prohaska: Nun, heute ist es schon der Stand der Technik, dass die Unternehmen eigentlich nur noch in Ausnahmefällen Trai- ner benötigen würden, um ihren Mitarbeitern fachliche Inhalte zu präsentieren und zu vermitteln. Hierfür wären heute bereits Podcasts oder Videos, die zeit- und ortsunabhängig konsu- miert werden können, oft schon die bessere Wahl – aus vieler- lei Gründen. Deshalb entwickeln sich Trainer immer stärker zu Begleitern und Coaches im Lernprozess. Das heißt, der Fokus ihrer Tä- tigkeit verlagert sich hin zur Reflexion des Gelernten und der Lernprozesse mit den Teilnehmenden sowie zum Erfahrungs- austausch und zum Üben der Anwendung des Gelernten an- hand konkreter Praxisbeispiele. Hinzu kommt ein weiterer wichtiger Faktor. HRP: Und der wäre? Prohaska: Lernen bedeutet fast immer mehr als die reine Auf- nahme von Informationen und Aneignung von Wissen. Lernen setzt auch eine persönliche Entwicklung und Bereitschaft zur Veränderung voraus. Und dies erfordert wiederum oft eine so- ziale Interaktion und ein Eingehen auf die individuellen emotio- nalen Bedürfnisse – etwas, was die KI, zumindest zurzeit noch, nur sehr bedingt kann. Deshalb sind heute zumindest bei Lernprozessen, die auch auf eine individuelle oder kollektive Einstellungs- und Verhaltens- veränderung abzielen, Trainer mit Empathie und Erfahrung und der Fähigkeit, zum Beispiel spontan auf unvorhergesehene Dy- namiken zu reagieren, noch unverzichtbar. Deshalb erachte ich die KI-Tools eher als Tools, die die Trainer, Tutoren usw. in vie- lerlei Hinsicht entlasten, sodass diese sich stärker auf die in- nerpersönlichen, zwischenmenschlichen und kreativen Aspek- te des Lernens konzentrieren können. Der Lernbot nimmt den Lernenden die Lernarbeit zwar nicht ab, doch er zeigt ihnen Wege, wie sie Aufgaben selbst angehen und HRP: Frau Prohaska, vielen Dank für das Gespräch. HR Performance 2/2026 21

22

Learning & KI Generationenübergreifendes Lernen in der modernen Arbeitswelt Die Gestaltung von Lernen im Betrieb entscheidet darüber, wie wirksam Wissen gesichert, Kompeten- zen aufgebaut und Veränderung gestaltet wird. Dieser Beitrag zeigt, welche Lernformate über alle Altersgruppen hinweg funktionieren und warum Mentoring, Lernzeit und Lernkultur dabei wichtiger sind als Generationen-Schubladen. Die Arbeitswelt wird massiv durch das Zusam- menspiel verschiedener Generationen geprägt. Unterschiedliche Werte, Erfahrungen und Lern- gewohnheiten treffen im Alltag aufeinander. Da- bei gilt: Lernverhalten entsteht nicht im luftlee- ren Raum. Es wird stark durch die schulischen Erfahrungen, wirtschaftlichen Rahmenbedingun- gen und technologischen Entwicklungen beein- flusst, die beim Eintritt in den Arbeitsmarkt vor- herrschten. Generationenmodelle als Orientierungshilfe Zwar zeigt die Forschung, dass viele der ange- nommenen Unterschiede zwischen den Genera- tionen statistisch schwer nachweisbar sind und häufig stärker durch Lebensphase, Berufsrolle oder Bildungshintergrund beeinflusst werden. Dennoch können Generationsbegriffe im HR-Kon- text eine hilfreiche Orientierung sein. In diesem Sinne werden Generationenmodelle hier als pragmatische Perspektive genutzt, um Muster und Trends in größeren Gruppen zu dis- kutieren. Die pauschale Einordnung einzelner Be- schäftigter ist nicht das Ziel. Entscheidend bleibt, Lernangebote an tatsächliche Bedarfe auszurich- ten. Was Lernverhalten prägt Die Generation X (ca. 1966 bis 1980) und Baby- boomer (ca. 1955 bis 1965) erlebten in vielen Fäl- len zunächst Wohlstand, bevor wirtschaftliche Unsicherheiten stärker an Bedeutung gewannen. Ihre Lern- und Arbeitserfahrungen weisen zahl- reiche Überschneidungen auf. Technologisch ge- sehen, werden sie häufig als „Digital Immigrants“ beschrieben, da viele erst im Erwachsenenalter mit dem PC und später mit digitalen Arbeitsum- gebungen in Kontakt kamen. Das unterscheidet sie von den Generationen Y (ca. 1981 bis 1995) und Z (ca. 1995 bis 2010), die als „Di- gital Natives“ mit Internet, digitalen Tools und so- zialen Medien aufwuchsen. Diese unterschiedli- chen Ausgangsbedingungen wirken bis heute nach und prägen Erwartungen an Arbeit und Lernen. Millennials (Generation Y) starteten in vielen Fäl- len während der Finanzkrise 2008 in ihre Karrie- re. Diese Erfahrung wird häufig mit einem ausge- prägten Streben nach Resilienz, einer Ablehnung starrer Hierarchien sowie einem starken Wunsch nach sinnstiftender Arbeit in Verbindung ge- bracht. Die Generation Z wiederum trat in eine Arbeitswelt ein, die von Pandemie und Klimakrise geprägt war. Diese Krisenerfahrungen werden in Studien mit verstärkten Forderungen nach Work- Life-Balance und mentaler Gesundheit in Verbin- dung gebracht, auch am Arbeitsplatz. Wie unterschiedlich Generationen lernen Die Ergebnisse des IU Lernreports 2024 sowie der Bitkom-Weiterbildungsstudie 2025 machen deut- lich, dass Lernen über alle Altersstufen hinweg als äußerst wichtig betrachtet wird. Dennoch un- terscheiden sich Lernmethoden und wahrgenom- mene Hürden in Teilen deutlich. So zeigen Generation X und Babyboomer eine hö- here Sensibilität für Themen wie Sicherheit und Wohlbefinden im digitalen Raum, was mitunter auf eine eher vorsichtige Herangehensweise an neue Technologien hindeutet. Digitale Lernforma- te werden zwar zunehmend genutzt, gleichzeitig bleibt aber der persönliche Austausch wichtig. Als Resultat werden insbesondere hybride Schu- lungsformate und Präsenzangebote mit ihren Networking-Möglichkeiten geschätzt. Als größte Hürde beim Lernen wird in diesen Altersgruppen häufig Müdigkeit genannt. 22 HR Performance 2/2026

23

Generationen im Lernkontext auf einen Blick Gen Y Gen Z Baby- boomer/ Gen X hybrid und Präsenz, Austausch wichtig digital sehr aktiv, Selbstent- wicklung Müdigkeit/ Erschöp- fung Smartphone als Störfak- tor digital ver- siert, aber Angebote oft „nicht passend“ starke Ab- lenkung durch Smartphone Learning & KI Gemein- samkeiten Lernen ist Teil des Be- rufs, nicht Extra Zeitmangel und Arbeits- verdichtung Fokus Lern- präferenz Hürden Erfolgs- faktoren Die Generation Y gilt als besonders aktive Nut- zergruppe digitaler Lernmedien. Viele nutzen re- gelmäßig Videos, Podcasts oder Hörbücher, um sich weiterzubilden. Lernen ist dabei eng mit be- ruflicher Selbstverwirklichung und persönlichem Wachstum verbunden. Digitale Tools werden als natürliche Unterstützung der eigenen Effizienz wahrgenommen, sodass zunehmend Lern-Apps und auch KI zum Einsatz kommen. Obwohl das Smartphone daher großes Lernpotenzial bietet, wird es gleichzeitig auch als größter Störfaktor beim Lernen wahrgenommen. Wenngleich technologisch ähnlich versiert wie die Generation Y, sieht ein Teil der Generation Z noch Verbesserungspotenzial bei den verfügba- ren Lernmethoden. Hier wird ihre hohe Lernbe- reitschaft deutlich, die auch durch das vorhande- ne Ablenkungspotenzial des Smartphones nicht gemindert wird. Viele bilden sich mindestens ein- mal wöchentlich weiter, um ihre Karriere voran- zutreiben (Deloitte 2025). Gemeinsame Muster: Lernen ist Teil des Berufs Trotz unterschiedlicher Sozialisierung und Lern- präferenzen verbinden die Generationen mehr Gemeinsamkeiten, als auf den ersten Blick er- kennbar ist. Aktuelle Studien zeigen, dass Wei- terbildung über Altersgrenzen hinweg nicht län- ger als optionales Extra betrachtet wird, sondern als integraler Bestandteil beruflicher Tätigkeit. In der Weiterbildungsstudie 2025 der Bitkom Aka- demie teilten 86 Prozent der Befragten diese An- sicht. Diese Haltung hängt eng mit einer hohen Eigen- motivation zum lebenslangen Lernen zusammen. Besonders aufschlussreich ist dabei die Motivati- on, die primär aus intrinsischer Neugier erwächst. Die Faszination für neue Themen und Zusammen- hänge übertrifft damit externe Treiber wie Karrie- redruck oder Arbeitgeberanforderungen. persönli- cher Aus- tausch, Net- working Mentoring, persönli- cher Aus- tausch Mentoring, persönli- cher Aus- tausch mensch- licher Kon- takt bleibt zentral Kurzfazit: Die Unterschiede liegen in Hürden und Formaten. Entschei- dend sind Lernangebote nach Rollen und Lebensphasen, geschützte Lernzeit sowie Mentoring und persönlicher Austausch. QUELLE: RKW Kompetenzzentrum, siehe auch Literaturverzeichnis. Parallel dazu zeigt sich eine Offenheit für inno- vative Lernformate. Viele Berufstätige äußern Interesse an kompakten Micro-Learning-Ein- heiten und sind bereit, KI-unterstützte Lernan- gebote zu testen. Ein generationenübergreifend wahrgenommener Vorteil liegt dabei in der Flexi- bilität, mit der solche Formate sich in einen zeit- lich herausfordernden Berufsalltag integrieren lassen. Die grundsätzliche Aufgeschlossenheit gegenüber KI in Bildungskontexten spiegelt sich auch in der Bedeutung digitaler Fähigkeiten wi- der, denn ein großer Teil der Beschäftigten stuft diese als wichtig für die eigene berufliche Pers- pektive ein. Micro-Learning ergänzt Fachbücher Bemerkenswert ist auch die anhaltende Relevanz traditioneller Lernmaterialien. Entgegen mancher Erwartungen bleiben gedruckte Medien wie Fach- bücher oder Skripte über alle Altersgruppen hin- weg wichtige Informationsquellen. Zudem greifen junge und ältere Lernende weiterhin auf selbst- verfasste Lernhilfen wie handschriftliche Notizen oder Karteikarten zurück. Diese aktive Auseinan- dersetzung mit Lerninhalten behält auch in einer digitalisierten Lernwelt ihren festen Platz. Lernumgebungen schaffen statt Generationen-Schubladen Unterschiede zwischen Generationen existie- ren zwar, sind aber weniger entscheidend als gemeinsame Erwartungen an zeitgemäße Wei- terbildung. Eine zentrale Herausforderung für Unternehmen ist nicht die Generationenfrage, sondern die Übersetzung individueller Lernbe- dürfnisse in tragfähige Organisationsstrukturen, die individuelle Lebensphasen und Rollen berück- sichtigen. HR Performance 2/2026 23

24

Learning & KI Praxisbeispiel Digiscouts: Generationenübergreifend lernen – direkt am Arbeitsplatz Im Digiscouts-Projekt entwickeln Auszubildende und junge Beschäftigte eigenständig digitale Lösungen für konkrete Herausforderungen – von der Idee bis zur Umsetzung. Dabei entsteht eine Lernkultur, die informel- les, arbeitsplatznahes Lernen konsequent stärkt: Gelernt wird im Pro- zess der täglichen Arbeit und im Kontakt mit Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichen Bereichen und Generationen. Gerade diese generationenübergreifende Zusammenarbeit fördert nicht nur digitale Kompetenzen, sondern auch wichtige Zukunftskompeten- zen wie Lernkompetenz, Problemlösekompetenz, Selbstkompetenz so- wie Kommunikations- und Kooperationskompetenz. QUELLE: www.digiscouts.de Digitale Transformation verändert das Verständ- nis von Lernen grundlegend, denn Lernen findet zunehmend im Arbeitsalltag statt. Ein großer An- teil beruflicher Handlungskompetenz entsteht in- formell in Projekten und im Austausch. Moderne Organisationen müssen deshalb Lernumgebungen schaffen, die Lern- und Arbeitsprozesse verbinden und eine selbstbestimmte Entwicklung fördern. Lernangebote neu denken: Interessenorientiert, praxisnah und kompetenzfördernd Lernangebote müssen Sinn stiften und an Inte- ressen sowie realen Bedarfen der Mitarbeiten- den anschließen. Das bedeutet: Weg von rein verpflichtenden Schulungen, hin zu Wahlmög- lichkeiten, modularen Lernpfaden und individuel- len Entwicklungszielen. In der Konsequenz muss das Personalwesen den Wandel vom klassischen „Seminaranbieter“ hin zum Gestalter arbeitsinte- grierter Lernumgebungen vollziehen. Dafür sollte eine hybride Infrastruktur mit analogen, digitalen und KI-gestützten Lernformaten über z. B. Lern- managementsysteme (LMS) oder Learning Expe- rience Plattformen (LXP) zur Verfügung gestellt und diese sinnvoll miteinander verzahnt werden. Wichtig ist auch, Mitarbeitende in die Auswahl der Lerntechnologien einzubinden, um für mehr Ak- zeptanz und passgenauere Angebote zu sorgen. Um Lernmotivation langfristig zu stärken und Lernerfolge sichtbar zu machen, wäre auch die Anerkennung informell erworbener Kompeten- zen, etwa durch digitale Open Badges, hilfreich. Zur gezielten Evaluierung der Lernumgebung und des individuellen Kompetenzerwerbs können HR- 24 HR Performance 2/2026 Abteilungen wissenschaftliche Frameworks wie den Fragebogen zu den Dimensionen lernender Organisationen (Kortsch & Kauffeld 2019) an- wenden oder qualitative Rückmeldungen durch Fokusgruppen sowie Analysen von Organisati- ons- und Plattformdaten nutzen. Präsenz- und Austauschformate werden wichtiger Präsenz- und Austauschformate haben über alle Generationen hinweg nach wie vor große Be- deutung und werden tatsächlich sogar wichti- ger – nicht trotz, sondern wegen Digitalisierung und KI. Denn sie ermöglichen echte Resonanz und machen Lernen als sozialen Prozess erfahrbar. Betriebliche Lernorganisationsformen wie Com- munitys of Practice (Lerngemeinschaft), Lern- plattformen, Lernwerkstätten oder BarCamps schaffen dabei den notwendigen strukturellen Rahmen für den Wissensaustausch und gemein- sames Problemlösen, während gezielte Lern- begleitungsformen wie Coaching, (Reverse-) Mentoring, kollegiale Beratung oder Lernpro- zessbegleitung die individuelle Kompetenzent- wicklung in einer zunehmend agilen Arbeitswelt flankieren (Dehnbostel 2024). Zeit für Lernen schaffen Eine weitere Anforderung ergibt sich aus den Grenzen der Lernfähigkeit durch Erschöpfung und mentale Belastung. Zwar ist die Lernbereit- schaft vieler Beschäftigter hoch, sie trifft jedoch zunehmend auf Zeitmangel, Arbeitsverdichtung und steigende Komplexität. Damit Weiterbildung im Arbeitsalltag nicht untergeht, braucht es rea- listisch integrierbare Lernangebote, klare Regeln gegen Dauerablenkung und verbindliche Lern- zeit-Freiräume. Das kann in der Praxis sehr kon- kret aussehen: feste und regelmäßige Lernzei- ten im Teamkalender, projektintegrierte Lernziele oder Fokuszeiten ohne Meetings. Lernzeit wird damit zu einem Kulturindikator, denn wo Lernzeit geschützt wird, ist Lernen tat- sächlich gewollt. Führungskräfte müssen die- se aktiv ermöglichen und für Überlastung sowie Konzentrationsprobleme sensibilisiert sein. Die Schlüsselrolle von Führung Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle für Ler- nen im Arbeitsalltag: Sie stellen Zeit und Ressour- cen bereit, begleiten Entwicklung und wirken als Vorbilder, indem sie eigene Lernerfahrungen im Team teilen. Mentoring und Coaching sind da- bei generationenübergreifende Lernhebel. Feh-

25

lende Unterstützung gilt umgekehrt als eine der größten Barrieren für eine nachhaltige Lernkultur (CIPD 2020). Damit Weiterbildung nicht zur Zu- satzbelastung für Führungskräfte wird, braucht es klare Strukturen, geteilte Verantwortung im Team (z. B. Peer-Learning, Lernpat:innen) und wirksame Unterstützung durch HR. Unternehmenskultur als Rahmenbedingung All diese Maßnahmen greifen nur, wenn die Un- ternehmenskultur Lernen aktiv trägt. Sie ent- scheidet darüber, ob Lernen im Betrieb tatsäch- lich gelebt wird oder ob es bei gut gemeinten Angeboten bleibt. Eine wirksame Lernkultur wird durch die Verankerung von Lernen auf individu- eller Ebene, im Team und in der Organisation er- möglicht und fördert systematischen Wissens- aufbau als Grundlage gemeinsamen Wachstums. Dazu gehören Mitsprache und Eigenverantwor- tung ebenso wie Räume für offenen Dialog, Refle- xion und das Hinterfragen bestehender Prozes- se. Eine lernförderliche Fehlerkultur ermöglicht Lernen ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Nicht zuletzt braucht es eine klare Vision: War- um ist Lernen für das Unternehmen strategisch wichtig? Welche Kompetenzen werden benötigt? Und wie zahlt Lernen auf Transformation und Zu- kunftsfähigkeit ein? Fazit: Generationenübergreifendes Lernen als strategischer Wettbewerbsvorteil Viele Betriebe wissen um den Wert von Weiterbil- dung, doch ihr Potenzial wird noch zu selten sys- tematisch genutzt. Generationenübergreifendes Lernen gelingt dann besonders gut, wenn Lern- angebote nicht an Altersklischees, sondern an konkreten Aufgaben, Rollen und Lebensphasen ausgerichtet sind. Mit geschützter Lernzeit, star- ken Austauschformaten und einer von Führung getragenen Lernkultur entsteht ein echter Wett- bewerbsvorteil: Wissen bleibt im Unternehmen, Learning & KI Praxisbeispiel: Erfahrungsaustausch im Führungswechsel mit Reverse-Mentoring Beim ams Osram-Werk in Schwabmünchen wurde der Wissenstransfer während eines Führungswechsels bewusst als generationsübergrei- fender Lernprozess gestaltet. Die erfahrene Führungskraft übergibt ihr Know-how nicht abrupt, sondern bleibt über ein Jahr als Mentor und Be- rater für die jüngere Nachfolge in der Produktion eingebunden. Gleich- zeitig unterstützen jüngere Mitarbeitende die älteren Kollegen beim Er- lernen digitaler Anwendungen. Diese Form der Zusammenarbeit stärkt die Lernkultur zwischen den Generationen und sorgt für nachhaltige Kontinuität und Prozesssicherheit. QUELLE: RKW Kompetenzzentrum neue Kompetenzen werden schneller aufgebaut, Fachkräfte werden stärker gebunden und Verän- derung wird gemeinschaftlich gestaltet. Literatur Bitkom Akademie & HRpepper. (2025). Weiterbildungsstu- die 2025 – Weiterbildung im Wandel: Wie KI und Digitalisie- rung das Lernen verändern [Studie]. Abgerufen am 17.12.2025 von https://bitkom akademie.de/weiterbildungsstudie 2025/ Deloitte. (2025). 2025 Gen Z and Millennial Survey. Deloitte Glo- bal. Abgerufen am 16.1.2026 von https://www.deloitte.com/ global/en/issues/work/genz millennial survey.html Dehnbostel, Peter (2024): Neugestaltung der betrieblichen Wei- terbildung in der digitalen Transformation. In: Magazin er- wachsenenbildung.at. Das Fachmedium für Forschung, Pra- xis und Diskurs. Ausgabe 51, 2024. Abgerufen am 16.1.2026 von https://www.pedocs.de/volltexte/2024/30125/pdf/ MEB_2024_51_Dehnbostel_Neugestaltung_der_betriebli- chen.pdf CIPD. (2020) Creating learning cultures: assessing the evidence. London: Chartered Institute of Personnel and Development. Abgerufen am 16.1.2026 von https://www.cipd.org/globalas- sets/media/knowledge/knowledge-hub/reports/creating- learning-cultures-1_tcm18-75606.pdf Initiative D21. (2025). Digital Skills Gap 2025 – Digitale Spaltung neu vermessen: Kompetenzen im Lebenslagenvergleich [Stu- die]. Abgerufen am 16.1.2026 von https://initiatived21.de/pu- blikationen/digital-skills-gap IU Internationale Hochschule. (2024). IU Lernreport 2024: So lernt Deutschland [Studie]. Abgerufen am 16.1.2026 von https://www.iu.de/forschung/studien/lernreport-2024/ Kortsch, T., & Kauffeld, S. (2019). Dimensions of the Learning Or- ganization Questionnaire, German Version (DLOQ). MAXIMILIAN AUTH ist Projektleiter Digiscouts im Fachbereich Fachkräftesicherung beim RKW Kompetenzzentrum. LUISA ERIKA BILL ist Referentin im Fachbereich Fachkräftesicherung beim RKW Kompetenzzentrum. HR Performance 2/2026 25

26

Learning & KI Wie Corporate Learning und KI das HR-Storytelling unterstützen Das große Schweigen: In vielen Unternehmen ein echtes Problem, weil es das Vorankommen hemmt. Was weitläufig fehlt, sind fundierte Erzählungen darüber, wie es um die Unternehmenskultur tatsäch- lich steht, was den Fortschritt des Unternehmens wirklich blockiert und was die eigentlichen Gründe dafür sind, weshalb man sich mit Transformationsvorhaben so schwertut. Mit welchen Maßnahmen Corporate Learning dabei helfen kann, über Hindernisse zunächst offen zu reden und sie dann aus der Welt zu schaffen, zeigt dieser Beitrag. Viele Entwicklungen in der Arbeitswelt haben nicht nur mit Strategien, Strukturen und Prozes- sen zu tun, sondern auch mit Narrativen, die offi- ziell oder inoffiziell auf Vorder- und Hinterbühnen kursieren. Narrative sind Erzählungen mit Bedeu- tung. Sie geben uns Orientierung, eine Richtung und einen Werterahmen. Sie unterstützen den Daseinssinn des Unternehmens und seinen Ge- schäftszweck. In zunehmend erratischen Zeiten sorgen sie für Orientierung und Halt. Sie helfen, die wahren Gründe für Blockaden zu ermitteln, komplexe Ideen und Konzepte ver- ständlich zu machen, gemeinschaftliche Meinun- gen zu formen, das Wir-Gefühl zu verdichten und Teams zusammenzuschweißen. Sie werden ge- nutzt, um Botschaften auf anschauliche Weise zu vermitteln und Unterstützung für angedachte Vorgehen zu gewinnen. Und sie ermöglichen ge- fahrloses Lernen, ohne zu bedrängen. Narrative können uns inspirieren, aktivieren und in hohem Maße beflügeln. Sie sind in der Lage, Aha- Momente herbeizuzaubern – und damit auch ein Geheimrezept gegen Beharrungstendenzen. Es kann ihnen gelingen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und Widerstände aufzulösen. Plakativ können sie zeigen, wie einfach eine Lösung aus- sehen kann und welch grandiosen Mehrwert das bringt. Fundierte Erzählungen können eine bessere Zu- kunft heraufbeschwören, Ängste in Mut ver- wandeln und Ansporn für Höchstleistungen sein. Die Identität jeder Gruppe, also auch die eines Unternehmens, wird durch Erzählungen defi- niert. Das Storylistening ergründet, welche Ge- schichten derzeit im Unternehmen kursieren. Und das Storytelling ist ein mächtiges Tool, um erwünschtes Verhalten in die richtige Richtung zu lenken. Unternehmenskultur entsteht durch Geschichten „Weißt du noch, …“, „Wie war das eigentlich, als …“. „Hast du schon gehört …“. Unternehmenskul- tur ist die Summe der Narrative, die im Unterneh- men erzählt werden, also mit Geist erfüllen. Sie umfassen Werte, Regeln und Normen, aber auch Erlebnisse, Erfahrungen, Hoffnungen, Befürch- tungen, Gerüchte, Halbwahrheiten, Geheimnisse und Tabus. Da sind zum Beispiel all die Geschich- ten, die man den Neuankömmlingen anvertraut, damit die gleich „schnallen“, wie der Laden so läuft. Geschichten, die über den Flurfunk kursie- ren, sind bisweilen fatal – doch oft auch ein ex- quisites Frühwarnsystem. Nicht die Menschen in den Unternehmen sind „verkehrt“, sondern die „gängigen“ Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen, in die man sie sperrt. In nahezu jeder Firma gibt es organisatio- nale Probleme, die unübersehbar existieren. Doch man spricht über sie nur hinter vorgehaltener Hand: Veraltete Geschäftsmodelle, die Lieblings- produkte des Chefs, die schon Patina tragen, Re- geln und Rituale, die keiner mehr braucht, alpha- hierarchische Machtstrukturen, unzeitgemäße Entscheidungsverfahren, rückständige Arbeits- stile, antiquierte Führungsmethoden, eine über- 26 HR Performance 2/2026

27

bordende hausgemachte Bürokratie, verfehlte Bonifizierungsstrategien und vieles mehr. Das neue Buch der Autorin: Learning & KI Solch antiquierte Vorstellungen und Verfah- ren aus früheren Zeiten müssen rasch gefun- den und rasch ausgemerzt, überarbeitet oder gegen bessere neue ausgetauscht werden, um sich fit für die Zukunft zu machen. Am schmerz- freisten verläuft dieser Prozess über das Erzäh- len. Am Beispiel Fehlermanagement möchte ich exemplarisch zeigen, wie sich Tools wie die Er- zählwerkstatt nutzen lassen, um „schweigendes“ Wissen zu sammeln, und wie man bessere Vor- gehensweisen implementiert. Über alle unter- nehmenskulturellen Aspekte hinweg kann sich eine Person aus dem Corporate Learning auf die narrative Kunst spezialisieren und den einzelnen Bereichen im Unternehmen bei Bedarf zur Verfü- gung stehen. Die Suche nach Schuldigen ist sinnlos Wenn das Umfeld komplex und die Zukunft un- vorhersehbar ist, werden Fehlversuche zur Nor- malität. Doch vielerorts sind „Sündenbock-Safa- ris“ noch immer gang und gäbe. Statt einen Fehler als lösungsorientierte Lernchance zu nutzen, wird analysiert, wem man den „Schwarzen Peter“ zuschieben kann. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Und überall stehen Besen her- um, um Schlamassel unter den Teppich zu kehren. Doch die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, ist ge- schehen. Das lässt sich nicht ändern und gehört zur Vergangenheit. In der Industriekultur des letzten Jahrhunderts konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeu- ten, weil Herstellungsverfahren überaus teuer waren. Heute hingegen gilt es zu unterscheiden: Was folgenschwere Nachwirkungen haben kann, verlangt zwangsläufig eine Null-Fehler-Toleranz. Und natürlich will jeder Kunde eine fehlerfreie Leistung. Demgegenüber ist eine angemesse- ne Fehlerakzeptanz in der vorgelagerten Ent- wicklungs- und anschließenden Optimierungs- phase existenziell. Sonst wird das Unternehmen irrelevant, weil die Mitarbeitenden sich nichts mehr trauen. Solange die Menschen Angst vor Fehlern haben, kann nichts Großes passieren. Fehler machen: So früh wie möglich „Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge auspro- bieren“, so Philip Knight, Firmengründer des Welt- marktführers Nike. Im Noch-nicht-Wissen beginnt Wachstum. Und jedem Top-Stürmer ist klar: Für je- Anne M. Schüller Narrative für eine bessere Zukunft Wie kraftvoll erzählte Geschichten unser Leben und die Arbeitswelt positiv wandeln Vahlen 2026, 240 Seiten, 26,90 Euro ISBN: 978-3-8006-7998-0 des Tor, das man schießt, schießt man x-Mal dane- ben. Um sich zu verbessern, muss verschiedenes mutig ausprobiert werden, und dabei sind Fehl- versuche normal. Man korrigiert seine anfängliche Meinung, experimentiert weiter, stolpert und ent- deckt bessere Wege zum Ziel. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. Und in „ge- scheitert“ steckt bekanntlich „gescheiter“. Ergo: Wer sich im Eiltempo verbessern will, braucht eine fehlertolerante Lernkultur. Folgen- der Besprechungspunkt auf der Meeting-Agen- da ist dafür perfekt: „Welche Erfahrungen ich ge- macht habe, die sich alle sparen können.“ Jede erzählte Geschichte kann dabei helfen, aus den Fehlern zu lernen, die andere schon hinter sich haben. Manche Fehler passieren ja überhaupt nur deshalb, weil man Dinge am grünen Tisch plant, sich nicht bereichsübergreifend abstimmt und Missstände nicht erwähnt. Fehler als Chance erkennen Schlechtes Fehlermanagement muss zunächst ein Preisschild bekommen. Vielerorts ist man sich dessen nicht einmal bewusst, dass der falsche Umgang mit Fehlern gleich fünffache Kosten ver- ursacht: • Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungs- erstellung. • Aufwendungen für die notwendige Mängelbe- seitigung. HR Performance 2/2026 27

28

Learning & KI • Umsatzverluste durch die Abwanderung ent- täuschter Kunden. • Umsatzverluste, die aus negativer Mundpro- paganda entstehen. • Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation. Wird über Fehler nicht gesprochen, dann machen andere möglicherweise bald den gleichen Fehler, und das wiederholt sich unzählige Male. Wer Feh- ler verschleppt, macht aus einem Miniproblem schnell eine Großbaustelle. Folgendes sollte des- halb in den firmeninternen Leitlinien stehen: „Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“ Nicht der Mensch, der einen Fehler gemacht hat, ist das Problem, sondern der Fehler selbst. Die 1-2-4-alle-Erzählmethode Erzählungen über Fehler bringen uns weiter. So ver- bessert sich das Fehlermanagement am schnells- ten über das Geschichtenerzählen. Doch gera- de, wenn es um dieses Thema geht, trauen sich viele nicht, mit der Sprache herauszurücken. Die 1-2-4-alle-Erzählmethode bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Sie stellt sicher, dass alle frei he- raus von ihren jüngsten Fehlererlebnissen erzählen und Verbesserungsvorschläge einbringen können. In einem Workshop überlegt sich jeder zunächst eine Geschichte, die er beisteuern möchte. In Zweiergesprächen erzählt man sich gegenseitig die ausgewählte Geschichte und teilt seine Ideen. In Vierergruppen werden alle Geschichten unter- einander ausgetauscht und geschärft. Danach werden die aufschlussreichsten Geschichten und wichtigsten Optimierungsideen im Plenum mit al- len gemeinsam besprochen. Die Ausgangsfrage klingt zum Beispiel so: „Erzähl uns doch mal, was in einem konkreten Fall passiert ist, als du jüngst einen größeren Fehler gemacht hast? Und wie deine Kollegen oder die Führung darauf reagierten. Wie hättest du dir das Verhalten besser gewünscht? Was lernst du per- sönlich aus diesem Fehler? Was lernt die Firma als Ganzes daraus?“ Meist ist eine besondere Stille und Ergriffenheit zu spüren, wenn eine Geschichte bewegende und berührende Momente offenbart. Mal ist die Stim- mung mitfühlend und traurig, mal heiter und be- schwingt. Oft sind es Geschichten, die die Kolle- gen so noch nie gehört haben. Zweierlei bewirkt ein solches Event immer: Es schweißt alle stär- ker zusammen und alle gemeinsam gehen fortan besser mit Fehlern um. Das Erzählen braucht psychologische Sicherheit Geschichten sind immer exemplarisch. Sie stellen ein spezifisches Vorkommnis in den Mittelpunkt, schildern eine ganz bestimmte Situation. Doch nicht jeder mag sich vor einer größeren Gruppe exponieren. Bisweilen ist das Erzählen auch hei- kel. So kam mir zu Ohren, wie jemand, der von ei- nem Missstand offen erzählte, beim Big Boss an- geschwärzt und dann entlassen wurde. Zudem gibt es das Phänomen der sozialen Erwünscht- heit. Das ist die Tendenz einer Person, in sozialen Situationen ihre Ausführungen so zu gestalten, dass sie positiv bewertet werden und vermeint- liche Erwartungen erfüllen. Solch geschöntes Material ist wenig hilfreich. Als Ausweg werden narrative Gruppenergebnisse vorgestellt, ohne Namen zu nennen. Natürlich ist eine einzelne Antwort subjektiv. Und sie ist auch nicht repräsentativ. Doch häufig er- gibt sich bereits bei einer kleineren Zahl an Erzäh- lungen ein fundiertes Bild. Nehmen wir als Bei- spiel die Mitarbeiterfluktuation: Nennen neun von zehn Mitarbeitenden, quer durch einen Unterneh- mensbereich erkundet, für hohe Fluktuationsra- ten den gleichen Grund, sagt das eine Menge aus. Durch klassische Umfragen bekommt man das nicht heraus. Diese geben, auf Basis eigener Hy- pothesen, Antworten zum Ankreuzen vor. Außer- dem dauern das Konzipieren, die umfängliche Be- fragung und die anschließende Auswertung viel zu lange. Besser, man nutzt kluge narrative Ele- mente, um die tatsächlichen Ursachen für Prob- leme zu finden. Narrationsprofis und KI-Agents als Helfer Es kann überaus hilfreich sein, externe Narra- tionsprofis für derartige Gespräche hinzuzuzie- hen. Narrative Interviews können persönlich oder via Video-Call geführt und bei Bedarf anonymi- siert werden. Im Rahmen von Exit-Interviews bie- ten sie sich geradezu an. So kann ein Arbeitgeber viel Wertvolles erfahren. Zudem können schlech- te Mundpropaganda und ein negativer Einfluss auf neue Bewerber durch das Interesse an einem solchen Gespräch womöglich verhindert werden. Erst dann, wenn ein Scheidender keinerlei nega- tive Konsequenzen mehr befürchten muss, wird er Klartext reden und seine wahren Beweggrün- de nennen. Ganz wichtig dabei: Der Befragte wird nicht durch konkrete Fragen geführt, vielmehr gibt man ihm Raum für eine zusammenhängen- de Geschichte. Indem man ihn in eine bestimmte Situation hineinversetzt, soll er einfach drauflos- erzählen. 28 HR Performance 2/2026

29

Learning & KI Die Ausgangsfragen klingen etwa so: „Erzählen Sie doch bitte ein wenig aus Ihrer ar- beitsbiografischen Geschichte: Aus welchem Hauptgrund sind Sie in das Unternehmen gekom- men? Was lief aus Ihrer Sicht während der Zeit richtig gut? Was würden Sie schleunigst verbes- sern? Was wird Ihre negativste, was die positivste Erinnerung sein? Was hat Sie dazu gebracht, also die wahren Gründe, weshalb Sie das Unterneh- men jetzt verlassen? Erzählen Sie bitte einfach drauflos.“ Fortan lassen sich auch KI-Agents, wenn man sie gut trainiert, für narrative Interviews nutzen. Sie zeigen bereits jetzt ein erstaunliches Empathie- vermögen. Und die Menschen lernen zunehmend, nicht nur im Privaten, vertrauliche Gespräche mit ihnen zu führen. Auch hier ist psychologische Si- cherheit elementar. Lädt also ein KI-Agent im Sinne von Storylistening Mitarbeitende dazu ein, über eine vorgegebene Situation zu berichten, steht nicht die Analyse oder Bewertung im Vor- dergrund, sondern das Verstehen der erlebten Geschichte aus der Perspektive der Beteiligten. Ziel ist es, reale Erfahrungen und die sie beglei- tenden Emotionen sichtbar zu machen, um dar- aus entscheidend zu lernen, wie Organisationen in Zukunft besser funktionieren können. Die Erzählwerkstatt: Zum Beispiel Fehler finden und reparieren Menschen lieben Geschichten. Stimmig erzähl- te Geschichten machen neugierig und fesseln die Aufmerksamkeit. Sie lockern auf und entspannen. Sie steigern die Überzeugungskraft und wecken das Gefühl von Vertrautheit. Sie sprechen das Vorstellungsvermögen an und aktivieren. Sie ma- chen komplizierte Zusammenhänge verständlich und werden besser behalten. Sie fördern das Zu- hören, das Verstehen und das Zustimmen. Sie zei- gen mögliche Wege auf, ohne uns zu bedrängen. Vor allem komplexe Sachverhalte brauchen grif- fige Narrative, um im „Oberstübchen“ Fuß zu fas- sen. Wem etwas undurchsichtig erscheint, der verweigert sich und schaltet ab. Meisterliches Storytelling hingegen nimmt uns die Angst vor dem Unbekannten. Erfolgsgeschichten erzäh- len, wie Neues sich in unsere Arbeit integriert und welchen Nutzen das dem Einzelnen und der un- ternehmerischen Gemeinschaft als Ganzes bringt. Sie spornen an und setzen eine Menge Energie frei. Sie machen stolz und beflügeln. Sie werden gut angenommen und gern weitererzählt. So gehören packende Geschichten, kluge Beispie- le und lebendige Anekdoten fest ins Kommunika- tionsrepertoire jedes Unternehmens, weil das die Überzeugungsarbeit sehr viel einfacher macht. Zahlen, Daten und Fakten sind Schwerstarbeit für unseren Denkapparat. Hingegen haben Geschich- ten, alles Menschliche und alles Emotionale Vor- fahrt im Kopf. Nicht derjenige mit den besten Ar- gumenten überzeugt, sondern derjenige, der die stimmigste Story erzählt. Eine Grundregel dazu lautet: Facts tell, storys sell. Und eine zweite be- sagt: Je emotionaler, desto viraler. Insofern kann das Geschichtenerzählen ganz offi- ziell zu einem wesentlichen Aspekt der Unterneh- menskultur werden. Vielen klugen Köpfen fällt immer mehr ein als einem allein. Zunächst richten Sie eine Erzählwerkstatt ein. Wählen Sie dazu ei- nen Ort im Unternehmen, der für kreatives Arbei- ten gut geeignet ist. Sorgen Sie für unterschiedli- che Sitzgelegenheiten, für Visualisierungsflächen, für inspirierende Arbeitsmaterialien – und unbe- dingt auch für ein, zwei gemütliche Sofas, auf de- nen man sich Geschichten erzählen kann. In Bezug auf ein verbessertes Fehler- management gehen Sie in drei Schritten vor: 1. Das Storylistening: Dabei werden die un- terschiedlichen Geschichten zum bisherigen Umgang mit Fehlern zunächst „geerntet“ und die notwendigen Erkenntnisse daraus gezogen. 2. Das Storymaking: Hierbei werden Ideen entwickelt, wie der derzeitige, ungünsti- ge Umgang mit Fehlern verbessert werden kann, in dem Wissen: Geschichten sind an- nehmbarer als Appelle und Faktengewirr. 3. Das Storytelling: Die entwickelten Ge- schichten zu Verbesserungsinitiativen wer- den, je nach Situation, intern in Umlauf ge- bracht, den Entscheidern vorgestellt oder sogleich getestet. Tun Sie sich mit allen Bereichen im Unternehmen zusammen, in denen es Geschichten zum Thema gibt und für die ein solcher Geschichtenfundus wertvoll sein kann. ANNE M. SCHÜLLER ist Diplom-Betriebswirt, Managementdenker, Key- note-Speaker, preisge- krönte Bestsellerautorin und Businesscoach, www.anneschueller.de. HR Performance 2/2026 29

30

Learning & KI Das kollektive (Ver-)Lernen stimulieren Wenn Unternehmen sich neu im Markt positionieren und ihre Organisation neu strukturieren, dann müssen auch ihre Mitarbeiter teils neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Hierbei gilt es, sie zu unterstützen, damit bei ihnen wieder die erforderliche Verhaltenssicherheit entsteht – zum Bei- spiel durch ein sogenanntes Kata Coaching. Unternehmen benötigen viele Kompetenzen, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Mit ihrem Auf- und Ausbau sind zahlreiche Lernprozesse verbunden – auf der individuellen und organisationalen Ebe- ne. Und damit einher gehen stets auch Prozesse des individuellen und organisationalen Verler- nens – sei es, weil gewisse Aufgaben nicht mehr, seltener oder anders als bisher erledigt werden, zum Beispiel, • weil das Unternehmen sich neu im Markt posi- tionierte und deshalb auch neu strukturierte; • weil aufgrund des technischen Fortschritts neue Formen der Leistungserbringung mög- lich sind und sich die Kundenerwartungen ge- ändert haben. Kompetenzen entstehen – und verschwinden Beim Verlernen gilt es, zwischen erwünschten und unerwünschten Verlern-Prozessen zu unter- scheiden. Wie rasch ein Verlernen erfolgt, weiß jeder, der schon mal an einer PC-Schulung teil- nahm. Versucht man dann wenige Tage später nochmals dieselben Aufgaben zu lösen, die man gegen Ende der Schulung scheinbar im Schlaf be- herrschte, stellt man oft erschreckt fest: „Ups, ich weiß ja gar nicht mehr, wie das geht.“ Ähnlich verhält es sich bei Aufgaben, die man tat- sächlich einmal beherrschte, für eine lange Zeit aber nicht mehr ausübte. Möchte oder muss man sie dann wieder erledigen, stellt man ebenfalls oft fest: „Ich kann das nicht mehr.“ Oder zumin- dest: „Ich benötige hierfür mehr Zeit als früher und muss intensiver nachdenken.“ Ähnliche Prozesse finden auf der organisationa- len Ebene von Unternehmen statt. Auch in ihnen verschwinden ungewollt immer wieder Kompe- tenzen, in denen sie ehemals „exzellent“ und des- halb für Kunden attraktive Partner waren. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Viele Unternehmens- führer betrachten die Ausgaben in den Bereichen Aus- und Weiterbildung sowie Personal- und Kompetenzentwicklung als Investitionen. Das sind sie betriebswirtschaftlich gesehen auch. Sie haben jedoch einen anderen Charakter als Sach- investitionen. Kompetenz ist kein Haben-Posten in der Bilanz Kauft ein Unternehmen zum Beispiel benötigte Maschinen oder Gebäude, dann kann es diese auf der Haben-Seite verbuchen. Zudem kann es in der To-do-Liste sozusagen einen Haken hinter dem Job „Maschinen anschaffen“ oder „Bürogebäude kaufen“ machen, weil der Bedarf zumindest vor- läufig gedeckt ist. Anders ist es, wenn ein Unternehmen Mitarbei- ter zum Beispiel im Bereich IT-Nutzung, Führung, Projektmanagement oder Marktbearbeitung schult. Dann ist die Sache damit nicht erledigt. Das Unternehmen hat vielmehr nur ein Feuer ent- facht. Damit dieses langfristig lodert und die ge- wünschte Wärme entfaltet, müssen, bildhaft ge- sprochen, regelmäßig Holzscheite nachgelegt werden. Sonst ist das Feuer nur ein Strohfeuer, das bald wieder erlischt – und alle bisherigen In- vestitionen an Zeit und Geld waren vergebens. Dieses Nachlegen im Bereich Personal- und Kom- petenzentwicklung ist auch nötig, weil in jedem größeren Unternehmen stets auch ein gewisser Personalwechsel erfolgt: Mitarbeiter kommen und gehen. Deshalb ist es, selbst wenn ein Un- ternehmen seine Mitarbeiter intensiv, zum Bei- spiel im Bereich Führung und Projektmanage- ment, schulte, nicht garantiert, dass zwei, drei Jahre später noch alle Mitarbeiter dasselbe Füh- rungs- und Projektmanagement-Verständnis (und -Know-how) haben. Ein solches Alignment, also allgemeines Commitment, bleibt nur be- stehen, wenn das Unternehmen konsequent alle Mitarbeiter, die in der Organisation eine entspre- chende Position oder Funktion neu übernehmen, schult. 30 HR Performance 2/2026

31

Learning & KI Nicht das Wissen, das Können und das Tun entscheidet Weit entscheidender dafür, dass dieses Align- ment in Betrieben oft nicht be- und entsteht, ist jedoch: Die Verantwortlichen berücksichtigen bei der Personalentwicklung nicht ausreichend, dass Wissen noch lange nicht Können, und Können noch lange nicht Tun bedeutet. Damit das Wissen in Können und dieses wiederum in ein Tun um- schlägt, sind ein regelmäßiges Erinnern und sys- tematisches Einüben im Betriebs- und Arbeitsall- tag nötig. Das Unternehmen Toyota hat dies erkannt. Des- halb spielt in seiner Personalentwicklung das Kata Coaching eine zentrale Rolle. Dieses zielt darauf ab, im Bedarfsfall vorhandene Denk- und Verhaltensroutinen zu verlernen und neue zu er- lernen. Dahinter steckt die Erkenntnis: Viele Ab- läufe und Prozesse in Unternehmen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitarbeiter im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie sozusagen in der DNA der Mitarbeiter verankert sind. Entsprechend selbst- verständlich werden sie ausgeführt, wenn Mitar- beiter oder Teile der Organisation vor bestimmten Aufgaben stehen. Solche Routinen, genannten Denk- und Verhal- tensgewohnheiten, sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Personen und Organisationen benöti- gen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn sonst würden sie endlos viel Zeit und Energie auf All- tagsaufgaben wie die Arbeitsplanung und Ma- terialbeschaffung verwenden. Zudem sind sie im Betriebsalltag ein Garant dafür, dass gewisse Leistungen zuverlässig so erbracht werden, dass sie stets den definierten Qualitätsstandards ent- sprechen. Zum Problem werden Routinen erst, wenn die da- mit verbundene Art, Aufgaben anzugehen und zu lösen, auch beibehalten wird, wenn aufgrund ver- änderter Rahmenbedingungen oder einer neuen strategischen Ausrichtung ein anderes Vorgehen nötig oder zielführender wäre. Dann werden die Routinen zu einem Hemmschuh für die Entwick- lung. Das heißt, die alten Routinen müssen ver- lernt und durch neue ersetzt werden. Ziel: Routinen auch im Lösen von „Problemen“ entwickeln Routinen sind das Ergebnis eines längeren Pro- zesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)Übens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise beim Erlernen des Klavierspie- lens, ist dieses permanente Üben gang und gäbe. Ebenso im Sport. Turner trainieren gewisse Be- wegungsabläufe so lange, bis sie diese verinner- licht haben. Und danach wenden sie sich schwie- rigeren Übungen zu, sodass ihr Können sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses. Durch das regelmä- ßige Üben und Reflektieren, was wie noch bes- ser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenständig ihre Leistung zu stei- gern. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer ei- genen Person. Genau dieses bewusste Einüben von Routinen ist das Ziel des Kata Coaching. Und eine Kernaufgabe der Toyota-Führungskräfte ist es, ihre Mitarbei- ter als Coach in diesem Prozess zu unterstützen und zu begleiten. Das heißt: Sie geben ihnen bei- spielsweise bei neuen Aufgaben nicht die Lösung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Suche und Entwicklung an – mit dem übergeord- neten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierfür erforderliche Kompetenz erwerben. Durch diesen sukzessiven Ausbau ihrer (Problemlöse-)Kompe- tenz sollen die Mitarbeiter mit der Zeit auch das nötige Selbstvertrauen erwerben, um größere oder komplexere Herausforderungen eigeninitia- tiv anzugehen. Sich dem Idealbild Schritt für Schritt nähern Um diese Kompetenz bei Menschen systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge nötig: 1. Die betreffende Person muss wissen, welches übergeordnete Ziel sie erreichen möchte. Sie benötigt eine Vision, wohin sie sich entwickeln möchte. 2. Sie muss wissen, was sie lernen sollte, um das angestrebte Ziel zu erreichen – also was ihre Lernfelder sind. 3. Und sie muss einen Weg oder eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen. Genau diese drei Elemente findet man denn auch in der Toyota-Kata, also dem systematisierten Verfahren, das das Unternehmen zum Auf- und Ausbau neuer Kompetenzen und zum Verankern neuer Routinen in den Köpfen der Mitarbeiter und in der Organisation entwickelt hat. Über allem schwebt die „Nordstern“ genannte Vi- sion von Toyota – das angestrebte Idealbild. Hie- raus leitet sich die sogenannte Verbesserungs- Kata ab, mit deren Hilfe das Unternehmen HR Performance 2/2026 31

32

Learning & KI erreichen möchte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand annähern. Und ihr zur Seite steht die Coaching-Kata, durch die die (Problemlöse-) Kompetenz der Mitarbeiter systematisch ausbaut wird – in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen. Das beschriebene Coaching-Verfahren und Ver- fahren zur Kompetenzentwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten – unter anderem mit dem Ziel, die bereits vorhandene Kultur der kontinuier- lichen Verbesserung noch stärker in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Change- und somit Lernbedarf in den Unternehmen ist heu- te oft so groß und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also müssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die erken- nen, • was es aufgrund des angestrebten Idealzu- stands zu tun gilt; • wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf be- steht und wie sie diesen selbst decken können. Führungskräfte sind Vorbilder auch beim (Ver-)Lernen Der Aufbau einer solchen Kultur eines gezielten individuellen und kollektiven Lernens (und Verler- nens) erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; außerdem Top-down-Führungskräfte, die: • sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen, • sich intensiv mit den Mitarbeitern und den (Lern- und Entwicklungs-)Prozessen in ihrer Organisation befassen. Die Führungskräfte müssen zudem ihr Handeln regelmäßig reflektieren. Sonst besteht die Ge- fahr, dass sie zwar von ihren Mitarbeitern eine hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft for- dern, in ihrem eigenen Verhalten dieser Anspruch aber nicht erfahrbar ist. Dann trägt ihr Mitarbei- ter-Coaching keine Früchte, denn nach wie vor gilt: Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter – auch bezüglich der Bereit- schaft, bei Bedarf die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu verändern. DR. GEORG KRAUS ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal und Lehrbeauf- tragter an verschiedenen Universitäten. Tausendschöne Momente. Endlich sind sie da. Spenden und Infos unter www.rotenasen.de 32 HR Performance 2/2026

33

Learning & KI HR und Payroll neu denken Die Tools und Trends der Personalarbeit von morgen live erleben auf den HR & Payroll Tools Days 2026 vom 7. bis 8. Juli 2026 in Köln! Strategische HR-Arbeit stärken Gleichzeitig zeigen führende Anbieter, wie moderne HR-Pro- zesse durch Self-Services, mobile Anwendungen und intel- ligente Datenanalysen effizienter gestaltet und stärker in die Unternehmensstrategie eingebunden werden können. Inspiration in besonderer Umgebung Nicht zuletzt überzeugt auch der Veranstaltungsort: Das GS1 Germany Knowledge Center bietet mit seiner modernen Infra- struktur optimale Bedingungen für interaktive Formate, Wis- sensaustausch und Innovation. Für alle, die ihre HR- und Payroll-Prozesse aktiv gestalten und auf das nächste Level heben möchten, ist die Teilnahme eine lohnende Investition. Die Kombination aus Expertenwissen, konkreten Tools und persönlichem Austausch macht die HR & Payroll Tools Days 2026 zu einem Pflichttermin für die HR- Community im Jahr 2026. Informationen und Anmeldung: HR & Payroll Tools Days 2026 Datum: 7. bis 8. Juli 2026 Ort: GS1 Germany Knowledge Center Veranstalter: DATAKONTEXT GmbH Hier geht es zur Anmeldung: Inhalte: • Aktuelle HR- und Payroll-Trends • Softwarelösungen und Live-Demos • Best Practices aus Unternehmen • Networking mit Expert:innen und Anbietern Zielgruppe: Fach- und Führungskräfte aus HR, Payroll, Compensation & Benefits sowie IT Bisherige Sponsoren & Partner (Auswahl): BDAE Holding GmbH, Centric IT Solutions, Dayforce Entgelt und Rente AG, HANSALOG GmbH, Peras GmbH, Personio GmbH, Sage Deutschland GmbH, SoftConsult Häge GmbH, SP-Data GmbH, SpinifexIT, VRG Unternehmensgruppe, FIS Informationssysteme und Consulting GmbH QUELLE: DATAKONTEXT GmbH, datakontext.com HR Performance 2/2026 33 Die Anforderungen an moderne Personalarbeit wachsen ra- sant: Digitalisierung, internationale Payroll, Compliance und der Einsatz von KI prägen den Alltag von HR- und Payroll-Ver- antwortlichen. Genau hier setzen die HR & Payroll Tools Days 2026 an – ein Event, das praxisnah zeigt, wie Unternehmen ihre HR- und Abrechnungsprozesse zukunftssicher aufstellen. Digitale Lösungen im Fokus Am 7. und 8. Juli 2026 treffen sich Fach- und Führungskräfte im GS1 Germany Knowledge Center, um sich über aktuelle Ent- wicklungen, innovative Softwarelösungen und Best Practices auszutauschen. Veranstaltet von der DATAKONTEXT GmbH, steht die Fachtagung für fundiertes Expertenwissen und einen klaren Praxisbezug. Im Mittelpunkt der Veranstaltung stehen konkrete Lösungen für die Herausforderungen von heute und morgen. Teilneh- mende erhalten einen umfassenden Überblick über moderne HR-Software, Payroll-Tools und integrierte Systeme – von in- ternationalen Abrechnungsszenarien über automatisierte Qua- litätssicherung bis hin zu cloudbasierten Plattformen. Live-De- mos und Erfahrungsberichte aus Unternehmen ermöglichen es, die vorgestellten Ansätze direkt auf die eigene Organisation zu übertragen und Optimierungspotenziale zu identifizieren. Payroll im Wandel Ein besonderer Fokus liegt auf der strategischen Weiterent- wicklung von Payroll: Themen wie Automatisierung, Reporting und regulatorische Anforderungen werden ebenso beleuchtet wie die Integration von Compensation & Benefits oder betrieb- licher Altersvorsorge in digitale Systemlandschaften.

34

HR-Admin & KI KI entlastet die Personalverwaltung spürbar In vielen Unternehmen zeigt sich, dass administrative Routinen im HR-Bereich nach wie vor einen er- heblichen Teil der Arbeitszeit binden – trotz Digitalisierung. Gleichzeitig wächst der Druck, diese Pro- zesse so zu gestalten, dass sie die Mitarbeitenden entlasten und Organisationen agiler machen. Vor diesem Hintergrund rückt die Frage in den Mittelpunkt, wie moderne Technologien – insbesondere KI – dabei helfen können, Barrieren abzubauen und Personalverwaltung neu zu denken. Personalverwaltung war immer schon das un- geliebte Kind innerhalb von HR. Hierunter fallen alle routinemäßigen Aufgaben im Personalbe- reich – sozusagen von der Einstellung bis zum Austritt eines Mitarbeiters. Personaladministra- tion ist aus innerbetrieblichen Gründen erforder- lich, schließlich sind Termine zu beachten (z. B. Ablauf von Fristen), Arbeitsverträge auszufüllen, Personalakten anzulegen und Mitarbeiteranträge zu bearbeiten, wie beispielsweise Urlaubs- und Krankmeldungen, Entgeltzahlungen durchzufüh- ren. Zahlreiche administrative Aufgaben entste- hen aufgrund gesetzlicher und tarifvertraglicher Vorgaben, wie z. B. Schriftverkehr mit Behörden, Krankenkassen und Sozialversicherungen. Abb. 1: Zeiterfassung über Chatbot (Auszug) 34 HR Performance 2/2026 In der Personalverwaltung wird IT schon seit Jahrzehnten genutzt, trotzdem betreibt HR immer noch viel zu viel Aufwand für Datenerfassung, Korrekturen und Auswertungen. Es stellt sich da- her die Frage, ob sich diese lästigen Verwaltungs- arbeiten zukünftig mittels künstlicher Intelligenz (KI) einfacher und schneller erledigen lassen, im Idealfall sogar komplett automatisieren lassen. Chatbots anstatt ESS Die meisten Anfragen und Informationswünsche der Mitarbeiter können mittlerweile von diesen di- rekt im Selbstbedienungsmodus erledigt werden. HR-Experten müssen hierfür nicht mehr kontak- tiert werden. Mittels KI kann Employee Self Ser- vice (ESS) allerdings noch erheblich erweitert und verbessert werden. Die erforderliche Technologie hierfür existiert bereits: Chatbots. Sie ermöglichen einen freien Dialog zwischen Mensch und Com- puter: Der Nutzer formuliert seine Anfragen um- gangssprachlich in Textform, entweder in Stich- worten oder in ganzen Sätzen, und erhält darauf – im Idealfall – vom Chatbot die richtige Antwort. Zukünftig wird für diesen Dialog keine Tastatur mehr nötig sein; stattdessen reicht die Sprachein- gabe aus. Alle denken bei Chatbots zunächst an ChatGPT, allerdings müsste das für ein Unterneh- men verwendete Large Language Model zunächst mit den Fachtermini von HR sowie betriebsinter- nen Vorschriften, z. B. Betriebsvereinbarungen, Sicherheitsregeln und Dienstanweisungen, trai- niert werden. Ein Chatbot sollte letztlich sämtliche Fragen der Mitarbeiter an HR zuverlässig und korrekt beant- worten können. Ebenso erfolgt hierüber die Ak- tualisierung eigener Daten, z. B. Adressänderung, oder der Abruf von Dokumenten, beispielsweise Bescheinigungen oder Verdienstnachweise. Ein möglicher Anwendungsfall ist die Zeiterfas- sung über einen Chatbot (vgl. Abb. 1). Hierbei sind

35

keine speziellen Masken und Eingabefelder für die Datenerfassung nötig. Es kann auch auf spe- zielle Erfassungsgeräte und Karten verzichtet werden. Der Arbeitnehmer teilt dem Chatbot bei Arbeitsbeginn lediglich in seiner Umgangsspra- che (evtl. auch fremdsprachig) mit: „Ich fange jetzt an“. Das System bestätigt die erfasste und gespeicherte Uhrzeit. Im weiteren Verlauf des Di- alogs könnte der Nutzer weitere Auskünfte ver- langen, z. B. nach Resturlaubstagen. Die darauf- folgende spontane Beantragung von Urlaub und der anschließende Workflow – wie die Genehmi- gung des Antrags durch den Vorgesetzten und die Eintragung im Urlaubskonto – sind mögliche nächste Schritte. KI-Agenten und Recruiting-Chatbots Wenn KI-Systeme umfassende, aus mehreren Schritten bestehende Prozesse selbstständig erledigen, dann handelt es sich um KI-Agenten. Der Nutzer vergibt lediglich den Auftrag, und der Agent erledigt alle Zwischenschritte autonom. Auch KI-Agenten benötigen und analysieren gro- ße Datenmengen; sie sind lernfähig und in der Lage, eigenständige Entscheidungen zu treffen. Mithilfe von Recruiting-Chatbots können Bewer- ber fast alle aus Arbeitgebersicht wichtigen Da- ten im Dialog erfassen und sie für den Recruiter übersichtlich zusammenstellen. Ferner kann der Chatbot die Terminvergabe für Bewerbungsge- spräche erledigen. Hierfür erhält das Programm Zugriff auf die Kalender der am Bewerbungsge- spräch zu beteiligenden Personen (vgl. Mülder). Ein Chatbot erleichtert auch die Arbeit intern für die Nutzer im HR-Bereich. Die Bedienung von HR- Systemen wird erleichtert, und die Suche nach bestimmten Informationen vereinfacht. Abbildung 2 zeigt exemplarisch, wie einfach der Zugriff auf Personalakten sein kann, auch ohne genaue Suchbegriffe und Menüpunkte. In gleicher Weise sind folgende Anfragen denkbar: • Zeige mir die letzten drei Krankmeldungen von Paula Schulze. • Welchen Dienstwagen fährt Paula Schulze und wie sind die Leasing-Konditionen? • Erstelle eine Jobbeschreibung für einen er- fahrenen Mitarbeiter im Bereich Konzernab- schluss. KI vereinfacht die Verwaltung von Dokumenten Generative KI erleichtert die Erzeugung von Tex- ten. Bei der Erstellung werden oftmals ältere HR-Admin & KI Abb. 2: Chatbot erleichtert Zugriff auf die Personalakte Schriftstücke als Muster genutzt und jeweils ak- tualisiert. Hierbei können allerdings leicht Feh- ler auftreten. Viele Schriftstücke müssen zu- dem rechtskonform sein. Außerdem müssen die Schreiben häufig in verschiedenen Sprachen ver- fasst sein. Beispiele hierfür sind Arbeitsverträge, Kündigungsschreiben und Stellenausschreibun- gen. Möglicherweise müssen die Schriftstücke ver- sandt, unterschrieben, zurückgeschickt und an- schließend in einer Personalakte archiviert wer- den. KI kann derartige Prozesse umfassend unterstützen: Der Versand erfolgt digital an die richtigen Adressaten, eingehende Dokumente, z. B. E-Mail-Anhänge oder Scans, werden klassi- fiziert und später korrekt in der digitalen Perso- nalakte archiviert. Im Recruiting kann KI die Formulierung von An- zeigentexten übernehmen sowie automatisiert mehrere Varianten von Stellenanzeigen erzeu- gen, beispielsweise Langversionen für Jobportale und kürzere Versionen für Social-Media-Plattfor- men. Die Texte können je nach Zielgruppe ange- passt werden, z. B. in mehreren Fremdsprachen, mit formeller oder informeller Ansprache („Du“ oder „Sie“) oder in einfacher Sprache. HR Performance 2/2026 35

36

HR-Admin & KI Die Anzeigen können nach geschlechts- oder al- tersspezifischen Ausdrücken analysiert werden (AGG-Konformität). Schließlich unterstützt KI bei der visuellen Gestaltung, indem Bilder neu gene- riert bzw. verändert oder kurze, stellenspezifi- sche Videos erzeugt werden (vgl. Böhm). KI prüft Compliance Payroll-Compliance verursacht einen hohen Auf- wand bei der Personaladministration. Mithil- fe von KI lässt sich die Einhaltung von Compli- ance-Vorschriften überprüfen. Hierzu zählen die Durchführung von Audits und die proaktive Prü- fung von Entgeltabrechnungen. Es geht darum, Fehler und Anomalien in den Daten zu erkennen. Für die Datenanalyse werden historische Abrech- nungsdaten herangezogen. Ferner müssen sämt- liche relevanten gesetzlichen Vorschriften, wie beispielsweise Arbeitsgesetze, Steuervorschrif- ten und deren laufende Änderungen, von der KI berücksichtigt werden (vgl. Raba). KI kann allerdings auch für Arbeitgeberprüfungen seitens externer Stellen genutzt werden. Seit An- fang 2025 testet die Deutsche Rentenversiche- rung (DRV) im Rahmen des Projekts KIRA (KI für risikobasierte Arbeitgeberprüfungen). Die KI nutzt hierbei anonymisierte Unterlagen aus früheren Prüfungen. Es soll ein Ranking erstellt werden, welche Unternehmen vorrangig geprüft werden und welche Prüfunterlagen besonders auffällig waren. Ziel ist es letztlich, eine höhere Aufdeckungsquo- te bei Scheinselbstständigkeit und verdeckter Ar- beitnehmerüberlassung zu erreichen. Letztlich können die Unternehmen mit höheren Beitrags- nachforderungen seitens der DRV rechnen, so- weit nicht korrekt gearbeitet wurde (vgl. Simon/ Vogel). Literatur Böhm, S.: Die Zukunft der Stellenanzeige heißt KI, in: https:// www.haufe.de/personal/hr-management/wie-generati- ve-ki-bei-stellenanzeigen-unterstuetzt_80_660100.html (23.9.2025) Mülder, W.: KI revolutioniert Arbeit, Bildung und Gesellschaft – und HR, in: HR Performance 1/2026, S. 60–63 Raba, E.: KI in der Gehaltsabrechnung: Die neuesten Trends 2026; in: https://zalaris.de/consulting/resources/blog/ki-in-der- gehaltsabrechnung-die-neuesten-trends-2025 (20.11.2025) J. Simon/H.-P. Vogel: Scheinselbstständigkeit auf der Spur: Betriebsprüfungen der DRV ab 2025 mit KI (2.9.2024), in: https://www.humanresourcesmanager.de/arbeitsrecht/ scheinselbssttaendigkeit-betriebspruefungen-der-drv-ab- 2025-mit-ki/ PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de 36 HR Performance 2/2026

37

„Im HR-Bereich werden die Aufgaben immer vielfältiger. Die vernetzte Lohnsoftware von DATEV bietet uns alle Möglichkeiten.“ Karin Bernecker, Leiterin Personalbuchführung, ORTLIEB Sportartikel GmbH Zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren im Personalwesen gehören effiziente HR-Prozesse. Die professionelle Lohnsoftware von DATEV verbindet die HR-Aufgaben und ermöglicht so ein durchgängig digitales Arbeiten – intern im Unternehmen, aber auch beim Datenaustausch mit Finanzämtern, Krankenkassen und anderen Beteiligten. Die Lohnsoftware von DATEV ist ein wichtiger Baustein, um Ihre Lohnprozesse digital und zukunftssicher zu vernetzen. gemeinsam-besser-machen.de/hr

38

HR-Admin & KI Die intelligente Personalakte Wie KI das Dokumentenmanagement und die HR-Prozesse revolutioniert. Im Zentrum des Wandels steht HR: Der Fachkräf- temangel, Kostendruck, neue Nachweispflichten und die wachsenden Erwartungen an die Emp- loyee Experience sind nur einige der Herausforde- rungen. Obwohl viele Unternehmen die digitale Personalakte bereits eingeführt haben, verwen- den sie diese oft noch wie einen elektronischen Ordner. Das ist der entscheidende Ansatz für 2026: HR-Fälle Ende-zu-Ende steuern, nicht „PDF ab- legen“ – alles nachvollziehbar, fristensicher, rol- lenbasiert und KI-fähig. Weil KI ihren Vorteil erst dann ausspielt, wenn Dokumente nicht „passiv abgelegt“, sondern als Prozessobjekte behandelt werden: Ein Dokument kann Aufgaben auslösen, ein Fristdatum kann Warnungen erzeugen und ein Statuswechsel kann Folgeprozesse anstoßen. Deutschland im Realitätscheck: Ambitioniert, ja – aber die Umsetzung ist oft mühsam Die Realität in deutschen Firmen – Ein Überblick über aktuelle Untersuchungen In Deutschland ist die HR-Landschaft von einer gewissen Ambivalenz gekennzeichnet. Es wird ei- nerseits das Potenzial der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz (KI) erkannt, doch die Um- setzung bleibt andererseits hinter den Erwartun- gen zurück. • Digitalisierungsgrad stagniert: Laut der Stu- die „Benchmark HR-Digitalisierung 2024“ des Personalmagazins ist es bedauerlich, dass der Digitalisierungsgrad auf einem „mittel- mäßigen“ Niveau verweilt. Lediglich 32 Pro- zent der Befragten sind mit dem Ist-Zustand zufrieden. • Die Nutzung von KI steckt noch in den Kinder- schuhen: Bitkom berichtet, dass nur 20 Pro- zent der Unternehmen sie bereits einsetzen, obwohl 78 Prozent sie als Chance betrachten. Im Bereich der Human Resources ist die Nut- zung von KI noch geringer: Lediglich 14 Prozent erstellen mithilfe von KI Arbeitszeugnisse, und nur 9 Prozent verwenden HR-Chatbots. • Hohe Zukunftserwartungen: Die Randstad- ifo-Personalleiterbefragung belegt jedoch, dass die Erwartungen hoch sind. Während heute nur zehn Prozent der Menschen einen Nutzen von KI in der Personalplanung erken- 38 HR Performance 2/2026

39

nen, sind es in den nächsten drei Jahren bereits 35 Prozent, die es erwarten. • HR-Admin & KI Intelligenter Posteingang (OCR/IDP): Das Er- kennen, Klassifizieren und automatisierte Zu- ordnen von Dokumenten; Extraktion von Meta- daten. Größte Hürden: Die hohen Investitionskosten (80 %) und der Mangel an qualifiziertem Personal (60 %) werden von Unternehmen als Hauptbarri- eren für eine schnellere Digitalisierung genannt, wie der Bitkom Digital Office Index zeigt. Der wahre Gegner ist die „Knowing-Doing-Gap“: Das Wissen ist da – doch wirksam wird es erst durch saubere Prozesse, gute Datenqualität, Go- vernance und die Akzeptanz der Nutzer. Personalakte AI.0: Vom Dokumentenregister zur HR-Fallakte Moderne DMS/ECM-Personalakten wandeln sich zu Prozess- und Nachweisplattformen. Im Mittel- punkt stehen „HR-Cases“ – z. B.: • Eintritt (Onboarding-Dossier) • Wechsel (Position, Vergütung, Standort, Teil- zeit) • Abwesenheit (Arbeitsunfähigkeit, Elternzeit, Pflegezeit) • Entwicklung (Qualifizierung, Zielvereinbarung, Lernpfade) • Austritt (Offboarding-Dossier inklusive Rück- gabe, Sperren, Entfernen) Der Vorteil: Alles wird in einem Vorgang zusam- mengeführt – Dokumente, Entscheidungen, Be- teiligte, Fristen und Nachweise –, sodass es auditierbar ist, anstatt „verstreut“ zu sein. Ein ro- bustes Case-Modell beinhaltet normalerweise: Register-/Metadatenmodell, Rollen-/Berechti- gungskonzept (Need-to-know), Audit-Trail/Ver- sionierung, Fristenmanagement, Workflow-Logik und Integrationen in die HR-Kernsysteme. Was DMS/ECM-Anbieter heute im Angebot haben – und was wirklich wichtig ist • Semantische Suche & „Fragen an die Akte“: Mit der natürlichsprachlichen Suche finden wir schneller Klauseln, Fristen und Nachweise – aber wir müssen immer noch die Rechte prü- fen. • Workflows & E-Signatur-Anbindung: Geneh- migungen, Vertragsänderungen und Beschei- nigungen erfolgen ohne Medienbruch; Zustel- lung und Nachweis sind kontrollierbar. • Low-Code für HR-Prozess-Apps: Schnelle Re- sultate sind möglich, doch ohne Governance drohen Schatten-IT, zersplitterte Daten und fehlende Löschkonzepte. • Hybride Landschaften sind der Standard: HR- Suite, DMS/ECM, Collaboration und Spezial- tools existieren nebeneinander (Cloud und On- Premises). Erfolgsfragen: Wo befindet sich die Hauptquelle (System of Record)? Auf welche Weise erfolgt eine konsistente Verknüpfung von Identitäten, Rollen und Stammdaten? Entscheidung mit Weitblick statt „Feature-Bin- go“: Wer Systeme „per Feature-Häkchen“ aus- wählt, gefährdet teure Fehlentscheidungen. Ein bewährter Ansatz ist: Zuerst die Risiken minimie- ren und die Prozesse stabilisieren – dann die KI skalieren. Das resultiert in anderen Auswahlkri- terien: Datenschutz-/Audit-Fähigkeit, Integrati- onsfähigkeit, Metadaten-/Registerlogik, Gover- nance-Support, Transparenz/Logging sowie der Frage, wie gut das System die realen HR-Cases abbildet. KI-Use-Cases, die HR deutlich entlasten (SMART-Steckbriefe) Die nachfolgenden Anwendungsfälle können vie- le Organisationen kurzfristig als Pilotprojekte umsetzen – und sie profitieren direkt von einer di- gital gut strukturierten Personalakte. Es gibt eine große Vielfalt auf dem Markt. Wäh- rend einige Anbieter den Schwerpunkt auf robus- te Akten-/Archiv- und Compliance-Funktionen legen, konzentrieren sich andere auf Workflow- Automatisierung, Self-Services oder KI-Assistenz. Wichtig ist nicht die Anzahl der Features, sondern wie sie den Prozess beeinflussen. A) Personalbeschaffung: Lebenslauf-Parsing & strukturierte Vorauswahl • S: Lebensläufe automatisiert auslesen und mit den Anforderungen abgleichen. • M: Hohe Zeitersparnis bei der Erfassung von Daten; Abläufe werden erheblich beschleunigt. • A: Pilotierbar mit klaren Kriterien und „Human- Typische Funktionsbausteine: • Records & Compliance: Revisionsichere Ab- lage, Zugriffsschutz, konsistente Aufbewah- rungs-/Löschlogik. in-the-loop“ ist gut. • R: Schnelligkeit wird im Recruiting zum Vorteil im Wettbewerb. • T: Sechs bis acht Wochen Pilot, inkl. Bias- Check. HR Performance 2/2026 39

40

HR-Admin & KI • M: In zahlreichen Organisationen sind Kom- petenzlücken ein großes Thema (vor allem in Bezug auf analytisches Denken, Führung und Tech-Skills). • A: Grundvoraussetzung: Skill-Taxonomie und Zugriff auf die Daten. • R: Basis für Transformation, interne Mobilität sowie Re-/Upskilling. • T: Erste Empfehlungen in acht bis zwölf Wo- chen. E) People Analytics: Fluktuation/Bindung – proaktive Maßnahmen ergreifen • S: Erkennen Sie die Gründe für freiwillige Kün- digungen und bieten Sie proaktiv Unterstüt- zung an. • M: Modelle sind nützlich – aber sie sollten als Entscheidungshilfe fungieren, nicht als Auto- pilot. • A: Transparenz, Reduzierung und Governance sind unerlässlich. • R: Retention bewahrt Wissen, Produktivität und Kosten. • T: Zwölf Wochen Pilotphase, klare „Red Lines“ (keine automatisierten Individualentscheidun- gen). F) Compliance-Autopilot: Fristen, Löschung, Offboarding-Dossier • S: Aufgaben/Alerts zu Löschfristen, Befristun- gen, Probezeit, Zertifikaten; Offboarding als dokumentierter „Exit-Case“. • M: Reduzierter Audit-Stress, minimiertes Risi- ko, verbesserte Nachweisführung. Achtung: Kandidaten können durch Falschklassi- fizierungen oder Bias ungerecht aussortiert wer- den – daher ist eine menschliche Prüfung uner- lässlich. B) Kommunikation mit Bewerbern und Mitarbeitern: HR-Chatbots im Dauerbetrieb • S: Standardfragen, Statusupdates und Pro- zessmanagement (z. B. Urlaub, AU und Onbo- arding) werden automatisiert. • M: Geringeres Ticket-Volumen, schnellere Ant- worten, verbesserte Experience. • A: Oftmals sind sie technisch einfach; ent- scheidend sind die Wissensbasis, die Eskala- tion und der Datenschutz. • R: Alles geht digital – vor allem mobil – wird er- • A: Alles prima umsetzbar mit dem Registermo- wartet. dell und Fristenkatalog. • T: MVP in vier bis sechs Wochen (FAQ + 2 Stan- • R: Offboarding ist zeitkritisch und anfällig für dardprozesse). C) Workforce Management: Bedarf und Schichten intelligent planen • S: KI ermittelt den Personalbedarf und opti- miert Dienstpläne unter Berücksichtigung von Regeln. Fehler – deshalb ist Struktur das beste Mittel. • T: Sechs bis zehn Wochen, einschließlich Löschkonzept. Anwendungsfälle in der Kurzliste (häufige „Quick Wins“) • Automatisierte Erstellung von Zeugnissen • M: Planungseffizienz kann sich erheblich ver- (inkl. Review-Schleife). bessern. • A: In den Bereichen Schichtbetrieb, Service, He- althcare und Logistik ist es besonders effektiv. • R: Entlastet Führungskräfte, verbessert Plan- • Vertrags-/Klauselprüfung („Welche Änderun- gen wurden seit der letzten Version vorgenom- men?“). • Automatisierter Versand von Bescheinigungen barkeit und Fairness. und Standardschreiben. • T: Acht bis zwölf Wochen Pilotphase (Daten, • Wissensassistent für Richtlinien/Benefits Regeln, Mitbestimmung). („Was gilt in Fall X?“). D) Talentmanagement: Analyse der Skill-Gap & Lernpfade • S: Ableitung von Skills aus Profilen/Beurteilun- gen, Identifizierung von Lücken, Empfehlung von Lernpfaden. • Übersetzung/Accessibility (vereinigte Vorla- gen). • Posteingang: Identifizieren, Schwärzen, Zuord- nen, Nachfordern fehlender Dokumente. 40 HR Performance 2/2026

41

Gesetzliche Rahmenbedingungen: Der Wegweiser für digitale Akten und KI Ausblick: Entwicklungen, die das HR- Dokumentenmanagement verändern werden HR-Admin & KI Die Einführung von HR-KI erfordert es, dass man Compliance von Anfang an berücksichtigt. Eine integrierte Strategie, die DS-GVO, GoBD, EU AI Act und Arbeitsrecht umfasst, ist praxistauglicher als isolierte Einzelmaßnahmen. Wichtige Eckpunkte: • DS-GVO & Beschäftigtendatenschutz: Nur Daten speichern, die erforderlich sind (§ 26 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)), „Need-to- know“-Prinzip, Protokollierung. • Löschkonzept: Zweckbindung und Fristen (z. B. Lohnunterlagen: zehn Jahre; Verträge/ Zeugnisse: drei Jahre; abgelehnte Bewerbun- gen max. sechs Monate (halbjährig). • GoBD/Revisionssicherheit: Unveränderlich- keit, Protokollierung von Änderungen und Ver- fahrensdokumentation für steuerrelevante Dokumente. • Schriftform vs. digital: Einige Dokumen- te müssen im Original bewahrt oder mit einer qualifizierten elektronischen Signatur (QES) versehen werden. • Mitbestimmung: Betriebsrat frühzeitig einbe- ziehen und den Rahmen durch eine Betriebs- vereinbarung festlegen. • EU-AI-Act: Eine Vielzahl von HR-KI-Systemen wird als Hochrisiko eingestuft (z. B. Einstel- len, Leistungsbeurteilung, Karriereaufstieg). Zu den Pflichten gehören unter anderem Risi- komanagement, Daten-Governance, menschli- che Kontrolle und Transparenz. Praxisbezogene Hilfsmittel: Ein strukturierter Risiko-Check für jeden Use Case (Zweck, Daten, Betroffene, Fehlerszenarien, Human Oversight, Logging, Monitoring) sorgt für Sicherheit. Als Vor- lage kann der PROJECT-CONSULT-KI-Risiko-Leit- faden genutzt werden. Quelle: https://www.project-consult.de/ki-leit- faden/ Drei Entwicklungen sind eindeutig erkennbar: 1. Agentic AI (KI-Agenten): KI übernimmt das Orchestrieren von mehrstufigen Workflows – z. B. Onboarding: vom Vertrag bis zur IT-Aus- stattung. 2. Digital Twin of an Organization: Simulationen ermöglichen eine vorherige Bewertung der Auswirkungen von Umstrukturierungen oder neuen Arbeitszeitmodellen. 3. Predictive People Risk Scoring: Frühwarn- systeme für Risiken wie Kündigung, Complian- ce-Verstöße oder Burnout – jedoch mit klaren Grenzen, Transparenz und ethischen Stan- dards. Gleichzeitig wächst der Erwartungsdruck: Vor allem die jüngeren Zielgruppen wollen eine mo- derne digitale Arbeitsumgebung. Und: Viele HR- Transformationen scheitern nicht aufgrund technischer Probleme, sondern wegen der Kom- plexität, der Akzeptanz und der Zeitpläne, berich- tet Renato Herrmann aus seiner Erfahrung. Umsetzung, die klappt: Ein pragmatischer Aktionsplan Empfehlungen aus der Projekterfahrung von PROJECT-CONSULT (PCIM) Für Sie als HR-Führungskraft bedeutet das, den Wandel jetzt aktiv zu gestalten. Die folgenden Schritte helfen Ihnen dabei: 1. Erfolgsfaktor Mensch: Change- und Akzep- tanzmanagement sind entscheidend für die Nutzung und Qualität; ein gezieltes Coaching der HR-Verantwortlichen ist ein wichtiger Er- folgsbaustein. > Alle Mitarbeitende auf die Rei- se mitnehmen! 2. Standortbestimmung durchführen: Analysie- ren Sie Ihre aktuellen HR-Prozesse. Wo verlie- ren Sie die meiste Zeit? Welche Aufgaben sind repetitiv und fehleranfällig? 3. Klare Strategie entwickeln: Definieren Sie, welche Ziele Sie mit der Einführung bzw. dem Ausbau der Personalakte und KI erreichen wol- len. Geht es um Effizienz, bessere Servicequa- lität oder datengestützte Entscheidungen? > Erst Prozesse, dann Technik! 4. Rechtlichen Rahmen sicherstellen: Prüfen Sie Ihre Compliance in Bezug auf DS-GVO, GoBD und den EU AI Act. Erstellen Sie eine AI-Poli- ce, ein Löschkonzept und eine Verfahrensdo- HR Performance 2/2026 41

42

HR-Admin & KI Die Meilensteine zur Umstellung auf die digitale Personalakte kumentation. > Governance ist kein Projektan- hang! Fazit 5. Technologie klug auswählen: Wählen Sie An- bieter, deren Lösungen skalierbar, integra- tionsfähig und nachweislich rechtskonform sind. > Wählen Sie nicht nur nach Feature-Lis- ten aus! 6. Herstellerneutral vorgehen: Eine unabhän- gige Beratung unterstützt dabei, die Anfor- derungen sauber zu erfassen, die Anbieter objektiv zu bewerten und die Einführung orga- nisatorisch abzusichern. Steuerung in der Praxis: Kennzahlen und typische Fallstricke Um sicherzustellen, dass das HR-Dokumenten- management nicht in ein „digitales Ablage-Tu- ning“ fällt, sind wenige, aber robuste Kennzahlen von großer Hilfe: • Durchlaufzeit pro Case (z. B. Onboarding; vom Angebot bis zur Startfähigkeit) • First-Time-Right-Quote (Anteil der Vorgänge ohne Rückfragen aufgrund fehlender Unterla- gen) • Suchzeit (Zeitspanne bis zum Auffinden prüf- relevanter Unterlagen) • Audit Findings (Anzahl/Schwere der Feststel- lungen zu Aufbewahrung, Zugriff, Löschung) • Adoption (Self-Service-Quote, Einsatz von Wissens-/Chatfunktionen, Ticket-Reduktion) Typische Stolpersteine sind unter anderem: un- klarer Aktenzuschnitt („Wir digitalisieren erst mal die Ordnerstruktur“), fehlende Verantwortung für die Metadatenqualität, zu viele Sonderwege ohne Governance, KI ohne Leitplanken (kein Monito- ring/Logging) und Change erst nach dem Go-Live. Die digitale Personalakte ist das HR-Content- Backbone: Sie verknüpft Dokumente, Prozesse, Fristen, Rechte und Nachweise – und ermöglicht so eine verantwortbare Skalierung von KI im HR. Künstliche Intelligenz ist kein Allheilmittel, aber ein extrem leistungsstarkes Werkzeug, das die Personalarbeit von einer reaktiven Verwaltungs- einheit zu einem proaktiven, strategischen Part- ner des Unternehmens transformieren kann. Die Automatisierung von Routineaufgaben setzt wertvolle Ressourcen frei, die Sie für die wirk- lich wichtigen Themen nutzen können: Talentent- wicklung, Unternehmenskultur und Mitarbeiter- bindung. Der Weg zur intelligenten Personalarbeit ist ein Marathon, kein Sprint. Doch wer jetzt die richti- gen Weichen stellt, sichert nicht nur die Zukunfts- fähigkeit der eigenen Abteilung, sondern leistet auch einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg des gesamten Unternehmens. RENATO HERRMANN, Geschäftsführer PROJECT CONSULT Information Management PCIM GmbH, Spezialist für die Digitale Transformation, www.project-consult.de 42 HR Performance 2/2026

43

Advertorial HR-Admin & KI KI im Personalmanagement: effizient und vertrauenswürdig Insbesondere im Personalwesen kann künstliche Intelligenz ihr transformatives Potenzial unter Beweis stellen: Sie bewältigt repetitive Aufgaben mit bislang unerreichter Geschwindigkeit, reduziert menschliche Fehlerquoten und gibt HR-Teams Zeit für strategisch wichtige Tätigkeiten. Ethisch korrekt und vertrauenswürdig Die HR-Abteilung hantiert mit besonders sensiblen persönli- chen Daten. Darum ist hier beim Einsatz von KI besondere Sorg- falt geboten. Unternehmen müssen daher sicher sein können, dass die von ihnen gewählten HR-Lösungen mit KI-Funktionen auf Basis ethischer Maßstäbe entwickelt werden. Insbesonde- re ist auf die folgenden Faktoren zu achten: • Vermeidung von Verzerrungen: Die Überprüfung von Trai- ningsdaten und Feedbackschleifen gewährleistet Fairness über alle Benutzersegmente hinweg. • Halluzinationserkennung: Verlässliche Kontrollmechanis- men müssen erkennen, wenn ein KI-System Daten erfindet. • Human-in-the-Loop-Validierung: Jedes Modell-Update muss Plausibilitätsprüfungen, Audittrails und Qualitätskon- trollen beinhalten, um sicherzustellen, dass keine kritische Entscheidung im luftleeren Raum getroffen wird. • Datenschutz und -sicherheit: KI-Systeme dürfen Kunden- daten niemals zu Trainingszwecken an Dritte weitergeben. Die Daten müssen anonymisiert und gemäß DS-GVO und an- derer globaler Standards gesichert werden. • Transparenz: Jede KI-Interaktion muss nachvollziehbar sein und die Annahme, Ablehnung oder Bearbeitung der Ergeb- nisse ermöglichen. Gewöhnlich bedeutet gefährlich Gewöhnliche generative Large Language Models (LLM) wurden nicht für die Anforderungen im Personalwesen entwickelt. Sie können keine HR-Vorschriften interpretieren oder den Schutz sensibler Daten gewährleisten. LLMs im Personalwesen müs- sen stattdessen anhand kuratierter, produktspezifischer Da- tensätze trainiert werden. Genau das trifft auf die HR-Lösun- gen von Sage zu, die so helfen, die Effizienzgewinne durch KI mit rechtlichen und ethischen Vorgaben unter einen Hut zu bringen. OLIVER ROZIC, Vice President Product Management bei Sage HR Performance 2/2026 43 Kandidatenvorqualifizierung mit Intelligenz Die Kandidatensuche und -bewertung gehören zu den zeitin- tensivsten HR-Funktionen. Hier kann künstliche Intelligenz (KI) helfen, Lebensläufe systematisch zu analysieren, relevante Qualifikationen zu extrahieren und Skills nach zuvor definierten Anforderungsprofilen zu bewerten. Das HR-Team erhält eine vorqualifizierte Auswahl und kann sich dadurch vollständig auf die eigentliche Personalauswahl konzentrieren. Die Vorqualifi- kation mit KI spart nicht nur Stunden bei der Dokumentenprü- fung, sondern erhöht auch die Qualität der Auswahlentschei- dungen durch konsistente Bewertungskriterien. Automatisierte Dokumentenerstellung und Wissensvermittlung Auch bei der automatisierten Erstellung von HR-Dokumenten schafft KI messbare Mehrwerte. Verträge, Schulungsmateria- lien, Onboarding-Präsentationen oder Richtlinien entstehen dabei in einer Geschwindigkeit, die mit manuellen Prozessen bei Weitem nicht erreicht werden kann. KI-Systeme generieren diese Inhalte auf Basis vorhandener Vorlagen und liefern per- sonalisierte, konsistente Unterlagen. Automatisierte Kandidatenkommunikation KI-gestützte Chatbots oder automatisierte Antwortsysteme beantworten die Flut wiederkehrender Fragen von Bewerbern und Mitarbeitern direkt, präzise und rund um die Uhr. Dies re- duziert nicht nur die Kommunikationslast für HR-Teams erheb- lich, sondern verbessert auch die Kandidatenerfahrung durch schnelle, verlässliche Reaktionen.

44

Anbieter Digitale Personal - aktenführung (DPA) Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-79 E-Mail: vertrieb@brz.ag www.brz.ag ISGUS GmbH Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Mark Manthei Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 01 51/12 00 80 45 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de/ 1. Name des Software-Produkts/des Services BRZ-ARCHIVnci 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services Bremer Rechenzentrum GmbH 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung 44 HR Performance 2/2026 Windows ✔ BRZ-HR Individual und Standard ✔ Deutsch ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit ZEUS® HR-Management ISGUS GmbH Windows 30 ✔ HELIX eAkte PERBILITY Windows 300 ✔ ✔ ZEUS® HR-Management SAP, SuccessFactors, fidelis.Personal, LogaHR, Standard ✔ DATEV und andere Systeme Standard ✔ Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Deutsch und Englisch, Spanisch, Polnisch, Ungarisch andere Sprachen auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nach Anfrage/Spezifizierung im Mietpreis enthalten cert. ✔ fit

45

Anbieter Digitale Personal - aktenführung (DPA) 1. Name des Software-Produkts/des Services 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. XFT GmbH Herr Pascal Bivi Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com XFT Personnel File 4S4 XFT GmbH alle von SAP unterstützten > 400 ✔ 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM) 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem Individual und Standard ✔ Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim Kunden möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung 20 Prozent vom Lizenzpreis fit HR Performance 2/2026 45

46

New Work Advertorial Warum das Dienstrad ein besonders smarter Benefit im HR-Portfolio ist Der Benefit-Anspruch hat sich verschoben – und das messbar. Mitarbeitende erwarten heute Angebo- te, die sich nahtlos in ihren Alltag integrieren lassen, regelmäßig genutzt werden und einen konkreten Mehrwert bieten. Genau hier setzt das Dienstrad an. BusinessBike unterstützt Unternehmen dabei, diesen Anspruch effizient umzusetzen und als strategischen Vorteil im HR-Portfolio zu nutzen. zentraler Faktor. Das Fahrrad wird nicht nur für den Job einge- setzt, sondern fest in den Alltag integriert. Genau darin liegt die Stärke des Modells. Untersuchungen zei- gen, dass Benefits besonders dann geschätzt werden, wenn sie regelmäßig genutzt werden können und einen direkten Einfluss auf die Lebensqualität haben [3]. Das Dienstrad erfüllt genau diese Voraussetzung. Es schafft einen spürbaren Mehrwert im Alltag und wird dadurch nicht als Zusatz, sondern als echter Bestandteil des Lebens wahrgenommen. Wie Mitarbeitende profitieren Der finanzielle Vorteil ist konkret und gut nachvollziehbar. Durch die steuerliche Behandlung als Gehaltsumwandlung in Kombination mit der 0,25-Prozent-Regelung für die private Nutzung, ergibt sich eine deutliche Ersparnis gegenüber dem Direktkauf. Hochwertige Fahrräder und E-Bikes werden da- durch für viele Mitarbeitende erschwinglich. Der eigentliche Mehrwert geht jedoch darüber hinaus. Wer regelmäßig mit dem Rad unterwegs ist, baut Stress ab und startet aktiver in den Tag. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Fahrrad für den Ar- beitsweg oder in der Freizeit genutzt wird. Wer heute als Arbeitgeber überzeugen will, braucht mehr als ein wettbewerbsfähiges Gehalt. Eine Umfrage aus dem Jahr 2024 zeigt einen eindeutigen Trend auf: Rund drei von vier Ar- beitnehmenden bestätigten, dass personalisierte Benefits die Attraktivität ihres Arbeitgebers spürbar stärken [1]. Ein smarter Benefit sollte also zum persönlichen Alltag der Mitarbeitenden passen und individuelle Bedürfnisse adressieren. Die Frage ist daher nicht mehr, ob Unternehmen Zusatzleistungen anbieten sollten – entscheidend ist vielmehr, welche Benefits tatsäch- lich wirken. Das Dienstrad hat sich in den vergangenen Jahren als eine der gefragtesten Antworten etabliert. Stefan Page, Geschäftsfüh- rer von BusinessBike, beschreibt den Mehrwert so: „Diensträ- der verbinden mehrere Ebenen miteinander. Unternehmen bie- ten ihren Mitarbeitenden einen konkreten Mehrwert im Alltag, während gleichzeitig Aspekte wie Gesundheit und nachhalti- ge Mobilität gestärkt werden.“ Diese Perspektive spiegelt sich auch in der Mission von BusinessBike wider: „Unser Ziel ist es, nachhaltige Mobilitätslösungen für möglichst viele Menschen zugänglich zu machen“, so Page. HR unter Druck: Wirkung braucht Effizienz HR-Abteilungen stehen heute vor einem doppelten Dilemma. Auf der einen Seite wächst der Erwartungsdruck. Mitarbeiten- de wünschen sich sinnvolle, flexible und nachhaltige Benefits statt Lösungen, die im Alltag kaum genutzt werden. Auf der anderen Seite fehlen Zeit und Ressourcen, um komplexe Pro- gramme einzuführen oder zu verwalten. Vor diesem Hinter- grund gewinnt das Dienstradleasing spürbar an Bedeutung. Eine Studie zeigt, dass der Markt seit 2020 im Schnitt um rund 23 Prozent pro Jahr gewachsen ist [2]. Das Dienstrad: zeitgemäß, alltagstauglich, beliebt Es stellt sich die Frage: Was macht das Dienstrad zu einem so erfolgreichen Benefit? Die Antwort: vor allem seine Alltagsre- levanz! Anders als viele andere Zusatzleistungen, begleitet es Mitarbeitende täglich, sei es auf dem Weg zur Arbeit, beim Ein- kaufen oder in der Freizeit. Die private Nutzung ist dabei ein 46 HR Performance 2/2026

47

New Work fitieren Mitarbeitende von einer intuitiven Oberfläche, die sie Schritt für Schritt durch Auswahl und Abschluss führt. Auch Services wie Schadensmeldungen oder Wartungsanfragen las- sen sich direkt digital abwickeln, was den gesamten Prozess zusätzlich vereinfacht und beschleunigt. Rückfragen an die HR- Abteilung entfallen ebenso wie Papierkram und lange Abstim- mungen. Das Ergebnis ist maximale Selbstständigkeit für Mit- arbeitende bei minimalem Aufwand für HR. Von der Entscheidung bis zum ersten Kilometer Die Einführung von BusinessBike erfolgt strukturiert und un- kompliziert. Nach der Registrierung erhalten HR-Verant- wortliche Zugriff auf alle relevanten Werkzeuge wie Kom- munikationsvorlagen, Vertragsübersichten und einfache Verwaltungsoptionen. BusinessBike unterstützt aktiv bei der internen Kommunikation und sorgt für einen reibungslosen Start. Ergänzend steht ein breites Netzwerk aus Fachhändlern zur Verfügung, sodass Mitarbeitende ihr Fahrrad nicht nur online auswählen, sondern auch vor Ort beraten lassen können. Die Kombination aus digitaler Plattform und persönlichem Service schafft ein nahtloses Erlebnis und sorgt für eine hohe Akzep- tanz im Unternehmen. „Unser Anspruch ist es, Unternehmen und Mitarbeitenden den Zugang zum Dienstradleasing so einfach wie möglich zu ma- chen. Deshalb richten wir alle Prozesse konsequent auf eine schlanke, digitale und reibungslose Abwicklung aus“, sagt Ste- fan Page. Quellen [1] Kienbaum Consultants International GmbH. (2024). Die Kunst der Mitarbeiter- bindung: Warum ein maßgeschneidertes Benefitportfolio entscheidend ist. [2] Zukunft Fahrrad e. V. & Deloitte. (2024). Der deutsche Dienstradleasingmarkt. [3] MetLife. (2024). Employee Benefit Trends Study 2024. Kontakt zu BusinessBike BusinessBike GmbH Ohmstraße 2 91074 Herzogenaurach E-Mail: businessbike.lead@pon.com Telefon: 0 91 32/64 59-2 02 STEFAN PAGE ist Geschäftsführer von BusinessBike www.businessbike.de. HR Performance 2/2026 47 Wie Unternehmen profitieren Auch für Unternehmen rechnet sich das Dienstradleasing: Es entstehen keine zusätzlichen Kosten, während die Wirkung auf mehreren Ebenen spürbar ist. Das Angebot stärkt die Arbeitge- bermarke, erhöht die Mitarbeiterbindung und unterstützt eine nachhaltige Positionierung. Genauso ist die Gesundheit der Mitarbeitenden ein entscheidender Faktor. Mehr Bewegung im Alltag kann langfristig zu weniger Fehlzeiten, höherer Motiva- tion und stabilerer Leistungsfähigkeit beitragen. Darüber hinaus ist das Dienstradleasing im Kontext von ESG- Kriterien ein glaubwürdiges Signal. Unternehmen zeigen, dass Nachhaltigkeit Teil ihrer gelebten Unternehmenskultur ist. Je- der Kilometer, der mit dem Fahrrad statt mit dem Auto zurück- gelegt wird, leistet einen messbaren Beitrag zur CO₂-Reduktion. Der eigentliche Unterschied: die digitale Plattform So überzeugend der Benefit selbst ist, entscheidend ist die Um- setzung. BusinessBike deckt den gesamten Lebenszyklus eines Dienstrads digital ab, von der Auswahl über den Leasingvertrag bis hin zur Nutzung und Rückgabe. Für HR bedeutet das eine einmalige Einrichtung, danach laufen viele Prozesse automa- tisiert. „Wir bilden das Dienstradleasing ganzheitlich ab und bündeln alle relevanten Leistungen in einem System. Dazu ge- hören unter anderem Versicherung, Wartung, Reparatur und die Abwicklung nach Laufzeitende“, erklärt Stefan Page. Ein zentraler Vorteil liegt in der durchgängigen Nutzerfreund- lichkeit der Plattform. HR-Verantwortliche behalten jederzeit den Überblick über alle Verträge, Statusstände und Prozesse, ohne zusätzlichen administrativen Aufwand. Gleichzeitig pro-

48

New Work Wie digitale Tools Zusammenarbeit neu definieren In der modernen Arbeitswelt fungieren digitale Werkzeuge als das technologische Rückgrat für Flexibilität, Selbstbestimmung und Agilität. Die Verbindung von Webconferencing und spezialisierten Kollaborationstools ermöglicht es Teams, zeit- und ortsunabhängig produktiv zu bleiben. Wie wird die Zusammenarbeit in New Work Unternehmen or- ganisiert? Moderne Software-Landschaften unterteilen sich meist in drei Funktionsbereiche: Webconferencing & Kommu- nikation, Projektmanagement und kollaboratives Arbeiten. Mo- dernes Webconferencing erfolgt auf einer internetbasierten und synchronen Technologie. Dies ermöglicht, virtuelle Mee- tings bzw. Präsentationen abzuhalten, Schulungen durchzu- führen und die ortsunabhängige Zusammenarbeit (Kollabora- tion) von Teilnehmenden zu fördern. Anwendungen Meetings Webinare Virtuelles Klassenzimmer Online-Support Einsatzfelder Internes Teammeeting, Kundenbesprechung, Geschäftsleitungsrunde Konferenz, Vertriebsveranstaltung Online-Ausbildungs- und Trainingsformat Technische Unterstützung Einheiten mit Bildschirm- freigabe Tools wie Microsoft Teams, Zoom oder Slack dienen dem syn- chronen Austausch und ersetzen klassische Telefonate sowie lange E-Mail-Ketten. Plattformen schaffen zunehmend Trans- parenz über die Aufgabenverteilung, die Verantwortlichkei- ten sowie Projektfortschritte in Echtzeit. Dokumente werden gemeinsam und gleichzeitig in der Cloud bearbeitet. Digitale Whiteboards ermöglichen kreative Brainstormings. Chancen und Nutzen von Webconferencing: Benefits zahlreiche interaktive Tools. Nicht zuletzt verstärkt auch hier der Einsatz von KI die Weiterentwicklung. Dies geschieht etwa durch das Transkribieren und die automatisierte Erstellung zielgruppenbezogener Protokolle. Die Inhalte einer Besprechung können somit aufgezeichnet und später kann auf sie zugegriffen werden. Ein automatisches Protokollierungssystem erfasst wichtige Informationen wäh- rend einer Besprechung und hilft den teilnehmenden Personen, diese später zu reflektieren. Dadurch können sich alle auf den Besprechungsinhalt konzentrieren und der Informationsaus- tausch und die Nachbereitung werden optimiert. Chancen Räumliche Freiheit Zeitliche Flexibilität Globale Reichweite Funktionalität KI-Nutzung Unternehmenskultur Innovationsfähigkeit Agiles Arbeiten Nutzen Produktivität gesteigert Reisekosten gesenkt Teilnahme vereinfacht Informationsfluss gestärkt Dokumentation erweitert Kontrolle reduziert Time to market verkürzt Geschwindigkeit erhöht Risiken und Herausforderungen Datenschutzrechtliche Anforderungen, wie die Verwendung verschlüsselter Verbindungen und der Abschluss von Auftrags- verarbeitungsverträgen, müssen strikt eingehalten werden. Sicherheitsrisiken bestehen in der Gefahr von Phishing-An- griffen, Ransomware oder einem unbefugten Datenzugriff auf vertrauliche Inhalte. Flexibilität entsteht durch ortsunabhängige Zusammenarbeit aus dem Homeoffice oder mobil per Remote. Die gesteiger- te Produktivität fördert schnelle Entscheidungen und ermög- licht eine effiziente Zusammenarbeit. Kosteneffizienz entsteht durch eine signifikante Reduzierung von Reisekosten (Fahrt-, Unterkunftskosten etc.) und Reisezeiten. Technische Risiken liegen in der mangelnden Stabilität der Ver- bindung, die eine wesentliche Ursache für Störungen darstellt. Psychosoziale Folgen zeigen sich in einer gewissen Müdigkeit, der sogenannten „Zoom-Fatigue“ (Erschöpfung durch Video- konferenzen), durch die entstehende soziale Distanz sowie eine mögliche Meeting-Überlastung. Die globale Reichweite schafft die Voraussetzungen für eine einfache Einbindung internationaler Teams und Partner. Schließlich trägt eine ständig wachsende Funktionsvielfalt zur Verbesserung des Informationsaustauschs bei. Dies beinhal- tet Bildschirmfreigaben, Bild- und Tonaufzeichnungen sowie Das Teilen von Inhalten muss immer die Berücksichtigung von Urheberrechten und den Schutz der Privatsphäre (z. B. im Home office) gewährleisten. Webkonferenzen finden zwischen Menschen statt, die weit voneinander entfernt sind. Es handelt sich nicht um ein persönliches Treffen, und es fehlen Informa- 48 HR Performance 2/2026

49

New Work Fazit Die Hauptmerkmale von Webkonferenzen sind Komfort und Zugänglichkeit. Die teilnehmenden Personen benötigen an- ders als bei Videokonferenzen keine spezielle technische Aus- rüstung. Vielmehr können diese problemlos von ihrem Com- puter oder Smartphone aus teilnehmen, sofern sie über eine Internetverbindung verfügen. Webkonferenzen werden für eine Vielzahl von Zwecken eingesetzt, darunter Geschäftstreffen und Bildungsveranstaltungen, genauso wie Anrufe zwischen einzelnen Personen. Fortschritte in der Technologie haben we- sentlich zur Verbreitung von Webkonferenzen beigetragen. Die Verbreitung von Hochgeschwindigkeitsinternet und Verbes- serungen in der Technologie wie Webcams und Mikrofone ha- ben hochwertige Webcalls ermöglicht. Darüber hinaus bieten viele Webkonferenzsysteme Funktionen, um Besprechungen effektiver zu gestalten, wie z. B. Bildschirmfreigabe, Dateiüber- tragung und Echtzeit-Chat-Funktionalitäten. Webkonferenzen ermöglichen neue Arbeitsweisen. Sie sind ein wichtiges Instru- ment zur betrieblichen Umsetzung von Distanzarbeit und fle- xiblen Arbeitsvereinbarungen. Dieser jederzeit und überall ver- fügbare Ansatz fördert auch die globale Zusammenarbeit und erhöht die Innovationskraft über Branchen und Sektoren hin- weg. tionen über das Verhalten und die Körperhaltung des Gegen- übers. Dies macht es schwierig, die Atmosphäre des Treffens zu erfassen. Es wäre eine gute Idee, Webkonferenzen und tra- ditionelle Konferenzen anlassbezogen für Besprechungen auf Arbeits- und Führungsebene zu nutzen. Digitale Überlastung durch ständige Erreichbarkeit Höhere Effizienz entsteht durch die Reduzierung vermeidbarer Meetings in Präsenz sowie durch die asynchrone Kommunika- tion. Der notwendige Kulturwandel erfordert ein neues Mind- set, welches durch das Motto „Vertrauen statt Kontrolle“ ge- prägt ist. Die zentrale Ablage statt lokaler und unstrukturierter Informationsinseln fördert den Aufbau eines professionellen Wissensmanagements mit jederzeitiger Zugriffsmöglichkeit. Risiken Technikfrust Ständige Erreichbarkeit Gesetzliche Regelungen Unternehmenskultur Folgen Lernaufwand erhöht Überlastung Mehrarbeit Vertrauen Gleichzeitig besteht ein steigender Bedarf an Schulungen so- wie an einer stabilen Infrastruktur. Und all dies bildet das Fun- dament, um flache Hierarchien und agile Arbeitsmethoden im Unternehmensalltag tatsächlich lebbar zu machen. Unterschiede zwischen Web- und Videokonferenzen Webkonferenzen und Videokonferenzsysteme werden für On- line-Meetings verwendet. Jedes System hat seine spezifischen Vor- und Nachteile. Ein Videokonferenzsystem erforderte aus- gewählte Geräte und Leitungen, um hochwertige Audio- und Vi- deodaten zu senden und zu empfangen. Zu den Vorteilen zäh- len eine stabile Kommunikationsqualität und ein hohes Maß an Sicherheit. Der Betrieb erfordert besondere technische Instal- lationen mit hohen Kosten und einer Technologie mit in der Fol- ge örtlichen und zeitlichen Einschränkungen. Kriterium Standort Reisezeit Aufwand Kosten Persönlich abhängig mittel bis hoch hoch Hoch Web Unabhängig niedrig niedrig niedrig Bei Webkonferenz-Tools können problemlos Besprechungen auf den vorhandenen Computern und Smartphones über das Internet abgehalten werden. Sie haben den Vorteil, kosten- günstig und einfach bedienbar zu sein. Der Einsatz kann örtlich und zeitlich flexibel erfolgen, und es muss auf Kommunikati- onsqualität und -sicherheit geachtet werden. MBA DIPL.-ING.RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter nehmensberatung, www.mcgb.de HR Performance 2/2026 49

50

New Work Virtuelle und hybride Teams führen und entwickeln Die Zusammenarbeit in den Unternehmen erfolgt immer stärker in netzwerkartigen Strukturen. Deshalb stehen die Führungskräfte auch vermehrt vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter auf Distanz zu führen. Ein zentraler Erfolgsfaktor hierbei ist Vertrauen. Das gilt es auch bei der Auswahl der Führungskräfte virtueller und hybrider Teams und deren Mitgliedern zu beachten. Schon vor der Corona-Pandemie wurden in vie- len Unternehmen deren Kernleistungen von vir- tuellen und hybriden Teams erbracht – also von Teams, deren Mitglieder alle oder teilweise an un- terschiedlichen Orten arbeiten. Ermöglicht wurde diese Form der Zusammenarbeit durch die mo- derne, digitale Informations- und Kommunikati- onstechnik. Im Jahr 2020 beschleunigte sich dieser Trend – unter anderem, weil damals coronabedingt: • Reisen und persönliche Treffen oft nicht mög- lich waren. • Das Gros der Mitarbeiter aufgrund der gelten- den Abstandsregeln im Homeoffice arbeitete und deshalb auch aus der Ferne geführt wer- den musste. Virtuelle Teams haben Vor- und Nachteile In diesem Zeitraum erkannten viele Unterneh- men: Virtuelle Teams und hybride Teams, bei denen die Mitglieder sich (teilweise) an ver- schiedenen Orten befinden und virtuell zusam- menarbeiten, haben gegenüber der konventionel- Ergebnisse einer MTI-Befragung von 154 Führungskräften, die virtuelle oder hybride Teams leiteten. 50 HR Performance 2/2026 len Form der Zusammenarbeit auch Vorzüge. So können zum Beispiel aufgaben- und zielabhängig die jeweils „besten Köpfe“ an den unterschiedli- chen (Stand-)Orten in die Suche nach einer Pro- blemlösung eingebunden werden. Zudem tragen solche Teams zu einer bereichs- und standortübergreifenden Netzwerkbildung bei und erhöhen so die Identifikation mit dem Ge- samtunternehmen. Außerdem entspricht die mit der virtuellen Zusammenarbeit meist verbunde- ne Flexibilität bei der Arbeitsgestaltung bezüglich Arbeitsort und -zeit den Lebensbedürfnissen vie- ler, insbesondere jüngerer Mitarbeiter. Deshalb ist sie für sie attraktiv. Diesen Vorteilen stehen jedoch Nachteile gegen- über. So ist zum Beispiel die Kommunikation in virtuellen und hybriden Teams meist schwieri- ger als in Teams, deren Mitglieder alle am selben Ort ihren Arbeitsplatz haben und sich regelmäßig treffen. Außerdem ist, weil man sich nicht spon- tan als Team treffen und besprechen kann, eine stringentere Arbeitsplanung nötig. Deshalb stellt das Führen virtueller Teams an Führungskräfte höhere Anforderungen als das Führen konventio- neller Teams. Anforderungen an die Leiter virtueller Teams Für die Leiter virtueller sowie hybrider Teams gilt zunächst: Sie müssen selbstverständlich die klassischen Aufgaben jeder Führungskraft er- füllen – also zum Beispiel Ziele vereinbaren und (im Team) erreichen sowie Mitarbeiter motivie- ren, fördern und entwickeln. All diese Aufgaben nehmen sie jedoch unter anderen Rahmenbedin- gungen wahr. Und hieraus resultieren auch neue (Kompetenz-)Anforderungen. Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Führen virtuel- ler und hybrider Teams ist Vertrauen. Aufgrund der räumlichen Distanz zu zumindest einem Teil der Mitarbeiter erhält die Führungskraft weni-

51

New Work ger detaillierte und informelle Informationen. Also ist auch weniger Kontrolle darüber möglich, was wirklich passiert. Für die Führungskräfte be- deutet dies: Sie müssen ihre Mitarbeiter an einer „längeren Leine“ führen, und die Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der Füh- rungskraft größer sein. Hieraus resultieren folgende Anforderungen an die Kompetenz und Persönlichkeit der Führungs- kraft, die ihre Mitarbeiter weitgehend auf Distanz führen: • Sie sollten ein positives Menschenbild und ein niedriges Kontrollbedürfnis haben. • Sie sollten eine klare, die Mitarbeiter motivie- rende Vision haben, wie sich die Zusammen- arbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander geprägt sein soll. • Sie sollten sensibel für die Wertesysteme und Bedürfnisse anderer Menschen sein – insbe- sondere, wenn diese in anderen Kulturen oder gesellschaftlichen Milieus zu Hause sind. Die Führungskräfte müssen zudem mit ihren Mit- arbeitern auch auf Distanz realistische Ziele ver- einbaren und ihnen ein konstruktives, ihre Ent- wicklung förderndes Feedback geben können. Außerdem sollten sie gute Kommunikatoren sein und eine hohe Affinität zur modernen Kommuni- kationstechnik haben. Zusammenfassend kann man sagen: Die wichti- gen Führungsaufgaben der Leiter virtueller und hybrider Teams sind: • geeignete Teammitglieder aussuchen und qua- lifizieren, • Vertrauen auf- und ausbauen, • die Kommunikation und Information sicher- stellen, • adäquate Arbeitsroutinen etablieren, • das Team entwickeln. All diese Aufgaben gestalten sich beim Führen auf Distanz anders als bei der konventionellen Zu- sammenarbeit, weil die Rahmenbedingungen an- dere sind. Teammitglieder aussuchen und qualifizieren Generell gilt: Das Arbeiten in virtuellen Teams stellt höhere Anforderungen an alle an diesem Prozess beteiligten Personen. Denn aus der Tat- sache, dass die Teamleitung beim Führen mehr Verantwortung abgeben muss, folgt: Die Team- mitglieder müssen diese Verantwortung profes- sionell wahrnehmen können. Sie müssen • eigenständig und selbstorganisiert arbeiten, • ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräu- me effektiv nutzen und • sich selbstständig vernetzen können. Deshalb sind Mitarbeiter, die aus fachlichen oder persönlichen Gründen (noch) einer engen Füh- rung bedürfen, in virtuellen Teams schlecht auf- gehoben; auch ein Arbeiten im Homeoffice ist bei ihnen nur bedingt möglich. Die Mitglieder virtuel- ler und hybrider Teams müssen zudem – wie die Teamleitung – eine hohe Affinität zur modernen HR Performance 2/2026 51

52

New Work Informations- und Kommunikationstechnik sowie eine gewisse Kompetenz und Erfahrung im Um- gang mit ihr haben. Fehlen (potenziellen) Team- mitgliedern diese Eigenschaften und Fähigkeiten noch, gilt es, sie, soweit möglich, bei ihnen zu ent- wickeln. Vertrauen auf- und ausbauen Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller und hybrider Teams ist Vertrauen. Die- ses gilt auch für konventionelle Teams. Bei einer weitgehend virtuellen Zusammenarbeit ist es je- doch schwieriger, Vertrauen aufzubauen. Beim Vertrauen gilt es, zwischen • dem Vertrauen in die fachliche und persönliche Kompetenz der anderen Teammitglieder und • dem persönlichen Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu unterscheiden. Das Vertrauen in die Kompetenz lässt sich durch eine entsprechende Auswahl der Mitglieder so- wie (Weiter-)Qualifizierung von ihnen realisieren. Persönliches Vertrauen hingegen entsteht nur, wenn die Teammitglieder sich persönlich kennen- lernen und ein Gespür dafür entwickeln, wie der jeweils andere „tickt“. Wie verhält er sich? Was ist ihm wichtig? Wie reagiert er, wenn …? Deshalb sollte – sofern möglich –, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein Kick-off statt- finden, bei dem die Mitglieder sich „beschnup- pern“ und Auge in Auge miteinander kommuni- zieren, sodass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regel- mäßig Treffen stattfinden, bei denen die Team- mitglieder über die gemeinsame Arbeit sprechen und ihre persönliche Beziehung vertiefen. Je bes- ser sich die Mitglieder bereits kennen, umso sel- tener sind solche Treffen nötig. Vertrauen entwickelt sich stets mit der Zeit und durch eine regelmäßige Kommunikation. Sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Vorausset- zung für Vertrauen. Deshalb sollte virtuellen und hybriden Teams auch eine Plattform für die in- formelle Kommunikation zur Verfügung stehen. Diese Funktion können soziale Netzwerke, Chat- Tools und ähnliche Instrumente erfüllen. Die Kommunikation und Information sicherstellen Eine Kernaufgabe der Teamleitung ist es, für eine regelmäßige, offene und umfassende Kommuni- kation zu sorgen. Hierfür ist es nötig, Kommuni- kations- und Informationsroutinen zu etablieren, die vom Team angenommen und unterstützt wer- den. Regelmäßige virtuelle Team-Meetings gehö- ren ebenso dazu wie Vier- und Mehr-Augen-Ge- spräche. Die für die Kommunikation genutzte Informati- ons- und Kommunikationstechnik sollte unter an- derem folgende Funktionen erfüllen: • eine gemeinsame Datenhaltung, die eine Kon- sistenz der Daten ermöglicht; • eine unkomplizierte Terminabstimmung; • verteilte Besprechungen; • eine informelle Kommunikation. Es gibt immer mehr (Kollaboration-)Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken. Auch für verteilte Besprechungen gibt es inzwi- schen zahlreiche Lösungen, die unter anderem folgende Funktionen ermöglichen: • Audiokonferenz, • Videokonferenz, • Moderation, • File Sharing, • simulierte Kartenabfragen, • Brainstorming, • Umfragen. Schwierig gestaltet sich bei der virtuellen Zusam- menarbeit jedoch oft noch das Aufrechterhalten der informellen Kommunikation. Für den priva- ten Bereich gibt es viele Apps, die eine informel- le Kommunikation über Distanz ermöglichen. Als Beispiele seien Skype, Facebook, Twitter und WhatsApp genannt. Auch im Business-Bereich finden solche Lösungen zunehmend Verbreitung, denn die Unternehmen erkennen immer stärker, wie wichtig die informelle Kommunikation für 52 HR Performance 2/2026

53

eine gute Zusammenarbeit in verteilten Arbeits- umgebungen ist. Die vier Phasen einer Teamentwicklung New Work Das virtuelle bzw. hybride Team entwickeln Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuel- le und hybride Teams dynamische Prozesse. Die vier Entwicklungsphasen nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch bei ihnen durchlebt (siehe Kasten). Bei neu formier- ten virtuellen und hybriden Teams ist die Gefahr jedoch größer, dass das Team in der Storming- Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn nun auftretende Konflikte nicht nachhaltig bear- beitet werden. Das Bearbeiten der auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt der Effektivität auch in den klassischen Teams. In virtuellen und hybriden Teams werden vorhandene und sich anbahnen- de Konflikte von der Teamleitung jedoch oft erst später erkannt. Deshalb sollte in ihnen eine Kul- tur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie des Respekts bestehen, denn dann können: Interessengegensätze, • Konflikte, • • unterschiedliche Wahrnehmungen und Ein- schätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Teamleitung für eventuelle Unstimmigkeiten sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich bei einer virtuellen Zusammenarbeit oft versteckt – zum Beispiel in E-Mails und Memos. Zusammenfassung Eine virtuelle Zusammenarbeit stellt höhere und teils andere Anforderungen an die Teammitglie- der und die Teamleitung als die traditionelle Form der Zusammenarbeit. Dies wurde vielen Unter- nehmen, in denen die Leistung bereits weitge- hend von virtuellen oder hybriden Teams erbracht wird, in den zurückliegenden Jahren bewusst; des Weiteren, dass bei dieser Art der Zusammenar- beit Vertrauen ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, weil bei ihr die Teammitglieder aufgrund ihrer räum- lichen Entfernung eigenständiger und -verant- wortlicher arbeiten. Wird dies beim Zusammenstellen der Teams und bei der Teamführung bedacht, dann können vir- tuelle und hybride Teams eine zentrale Säule der Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, einen längeren Pro- zess der Selbstfindung. Er gliedert sich in die vier Phasen „Forming“ (Orien- tierungsphase), „Storming“ (Konfliktphase), „Norming“ (Organisationspha- se) und „Performing“ (Integrationsphase). mitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln: Was können die „neuen Kollegen“? Welche Interessen verfolgen sie und ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihnen möglich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team. 1 Forming: In der „Forming-Phase“ beschnuppern sich die Team- 2 Storming: Die „Storming-Phase“ ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefoch- ten. Nun geht es unter anderem darum: Wer hat welche Aufga- be und Rolle im Team? Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt? In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwi- schen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch, und die Teammitglieder sind stärker mit Statuskämpfen als mit ihrer Aufgabe be- schäftigt. lich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander; außerdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge. 3 Norming: In der „Norming-Phase“ glätten sich die Wogen allmäh- 4 Performing: In der „Performing-Phase“ ist aus den einzelnen Teammitgliedern (beziehungsweise der Arbeitsgruppe) ein Team geworden, das sich gemeinsamen Werten und Zielen verpflichtet fühlt. Nun werden im Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mit- glieder allein arbeiten würden. Arbeitsorganisation in den Unternehmen sein, weil sie ein schnelleres und flexibleres Reagie- ren auf veränderte Rahmenbedingungen und An- forderungen ermöglichen. Zudem entsprechen sie oft dem Bedürfnis der Mitarbeiter, bei ihrer Arbeitsgestaltung zeit- und ortsunabhängiger zu sein. Entsprechend groß ist bei einer adäquaten Führung ihre Akzeptanz. HANS-PETER MACHWÜRTH, Geschäftsführer des Trai- nings- und Beratungsun- ternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), www.mti- consultancy.com HR Performance 2/2026 53

54

55

Mobile Work Mobile HR und Sicherheit neu denken Unser Autor, Prof. Dr. Hans Dieter Schat von der IU International University of Applied Sciences, beleuchtet in seinem neuen Beitrag die Chancen und Herausforderungen eines modernen New-Work- Verständnisses. Er zeigt, dass New Work ein fortlaufender Aushandlungsprozess zwischen Men- schen, Prozessen und Technologien ist, bei dem HR zunehmend als Gestalter und Moderator wirkt. Gerade im Kontext von Mobile Work wird deutlich, dass Flexibilität nur dann nachhaltig gelingt, wenn Sicherheitsstandards, Datenschutz und klare Verantwortlichkeiten konsequent mitgedacht und umgesetzt werden. Einleitung: New Work als sozio- technisches Veränderungsprojekt „New Work“ wird häufig mit Flexibilität, Selbstbe- stimmung und neuen Formen der Zusammenar- beit verbunden. In der HR-Praxis zeigt sich jedoch zunehmend, dass diese Entwicklungen weit über neue Arbeitsmodelle hinausgehen. Sie verändern ganz konkret, wie HR arbeitet, entscheidet und Verantwortung übernimmt. Digitale HR-Syste- me, cloudbasierte Plattformen und KI-gestützte Anwendungen bilden heute das Fundament mo- derner Arbeitsorganisation – insbesondere dort, wo mobiles und hybrides Arbeiten zum Alltag ge- worden ist. Damit rücken nicht nur Innovation und Effizienz in den Fokus, sondern ebenso Fragen von Sicher- heit, Datenschutz und Verantwortung. Mobile Endgeräte, Cloud-HR, selbst entwickelte Auto- matisierungen oder perspektivisch KI-Agenten mit Systemzugriff erweitern die Angriffs- und Fehlerflächen spürbar. Für Unternehmen wie für HR-Mitarbeitende stellt sich damit eine zentra- le Frage: Wie lassen sich Selbstorganisation von Fachkräften und Flexibilität ermöglichen, ohne Sicherheit und Verlässlichkeit aus dem Blick zu verlieren? Der Beitrag ordnet diese Spannungs- felder aus HR-Sicht ein und zeigt, welche Orien- tierungsaufgaben daraus für Personalabteilun- gen entstehen. Digitale HR-Systeme als Infrastruktur moderner Arbeitswelten Digitale HR-Systeme sind heute weit mehr als administrative Hilfsmittel. Sie strukturieren Ar- beitsprozesse, prägen Erwartungen von Mitar- beitenden und beeinflussen tägliche Routinen. Cloudbasierte Plattformen, mobile HR-Apps und KI-gestützte Module steuern nicht nur Abläufe wie Zeitwirtschaft oder Recruiting, sondern wir- ken unmittelbar in den Arbeitsalltag hinein. Mit- arbeitende erfassen Zeiten, beantragen Urlaub, geben Feedback oder nutzen Lernangebote – orts- und zeitunabhängig und oft ohne direkten Kontakt zur Personalabteilung. Praxisbeispiel: Digitalisiertes Recruiting Besonders deutlich wird diese Entwicklung im Recruiting. In vielen Unternehmen laufen Bewer- bungsprozesse heute vollständig digital ab. Le- bensläufe werden über Applicant-Tracking-Sys- teme erfasst, automatisch strukturiert und durch KI-basierte Verfahren vorsortiert. Recruiterinnen und Recruiter greifen ortsunabhängig auf Bewer- bungen zu, dokumentieren Einschätzungen direkt im System und binden Hiring-Manager flexibel ein. Zwischenbescheide und andere Mails an Be- werber werden mehr oder weniger automatisch angestoßen und versandt. Diese Entwicklung entlastet HR spürbar: Rou- tinetätigkeiten werden reduziert, Prozesse be- schleunigt, und es bleibt mehr Zeit für Themen wie Kandidatenkommunikation oder Arbeitgeber- attraktivität. Gleichzeitig verändert sich die Ent- scheidungslogik. Vorauswahlen werden tech- nisch unterstützt. Manchmal haben nicht alle Beteiligten den Eindruck, genau nachvollziehen zu können, welche Kriterien wie stark wirken. Für HR entsteht damit eine neue Vermittlerrolle: Ent- scheidungen müssen erklärt werden, auch oder gerade, weil sie technisch vorbereitet wurden. Mobile HR-Nutzung und die Verschiebung von Arbeitsgrenzen Mobile Zugänge zu HR-Systemen erhöhen Fle- xibilität und Selbstorganisation, verschieben je- doch zugleich die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Die Möglichkeit, jederzeit auf Systeme zuzugreifen, verändert Erwartungen an Erreich- barkeit und Reaktionsgeschwindigkeit. Für HR HR Performance 2/2026 55

56

Mobile Work stellt sich weniger die Frage, ob mobile Nutzung sinnvoll ist, sondern, wie sie so gestaltet wer- den kann, dass Belastungen und Risiken begrenzt bleiben. Praxisbeispiel: Mobile Zeiterfassung und Onboarding In vielen Unternehmen erfassen Mitarbeitende ihre Arbeitszeiten per App oder nutzen digitale Onboarding-Plattformen, um Dokumente zu si- gnieren, Schulungen zu absolvieren oder Infor- mationen abzurufen – teilweise bereits vor dem ersten Arbeitstag. Diese Lösungen erleichtern den Einstieg und schaffen Effizienz. Gleichzeitig stellen sie HR vor neue Fragen: Wie sicher sind sensible Daten auf privaten Geräten? Wie lassen sich Datenschutz und Compliance gewährleisten, wenn Arbeit zunehmend mobil stattfindet? Chancen und Risiken Die Vorteile mobiler HR-Systeme sind offensicht- lich: schnellere Prozesse, höhere Flexibilität und mehr Eigenverantwortung. Gleichzeitig entstehen neue Risiken – etwa durch unsichere Netzwerke, private Endgeräte oder die Vermischung berufli- cher und privater Nutzung. Hinzu kommt die psy- chische Belastung durch ständige Erreichbarkeit. HR ist hier gefordert, Orientierung zu geben, ohne Flexibilität unnötig einzuschränken. Mitarbeitende als „Citizen Developer“: KI-gestützte Automatisierung im Arbeitsalltag Neben zentralen HR-Systemen entstehen in vie- len Organisationen zunehmend kleine, selbst ent- wickelte Lösungen. Mitarbeitende automatisieren wiederkehrende Aufgaben mit Makros, Skripten oder KI-gestützten Hilfsmitteln – oft pragma- tisch und ohne formales IT-Projekt. Dieser Trend wird unter dem Begriff „Citizen Development“ dis- kutiert und zeigt, wie sehr Digitalisierung inzwi- schen Teil des Arbeitsalltags geworden ist. Chancen Die Eigeninitiative der Mitarbeitenden bringt klare Vorteile: Routineaufgaben werden beschleunigt, Fehleranfälligkeit bei wiederkehrenden Arbeits- schritten reduziert und Ressourcen für strategi- sche oder kreative Tätigkeiten frei. Mitarbeitende erleben unmittelbar den Nutzen digitaler Tools und erweitern ihre eigenen digitalen Kompeten- zen. Für HR bedeutet dies: Die Organisation ge- winnt Effizienz, Innovationskraft und eine agile Nutzung von Technologien, ohne dass jede Lö- sung zentral entwickelt werden muss. Risiken Gleichzeitig bergen selbst entwickelte Skripte und Automatisierungen Risiken. Fehlerhafte Pro- grammierungen fallen oft erst spät auf, und ihre Auswirkungen können weitreichend sein – etwa wenn Daten unvollständig oder fehlerhaft ver- arbeitet werden. Zu starke Kontrolle oder forma- le Freigaben würden diese Eigeninitiative schnell bremsen – und damit genau die Effekte verhin- dern, die Unternehmen sich erhoffen. Gleichzeitig ist es entscheidend, dass Mitarbeitende die Gren- zen der Tools kennen und ihre Nutzung bewusst gestalten. Praxisnahe Maßnahmen HR kann hier eine unterstützende Rolle einneh- men, ohne bürokratische Hürden aufzubauen: • Schulungen oder kurze Guidelines zur sicheren Nutzung von Skripten und Automatisierungen. • Förderung eines Austauschs unter Mitar- beitenden über Best Practices und Lessons Learned. • Einfache Dokumentationsstandards, die Fehler nachvollziehbar machen, ohne den Workflow zu stark einzuschränken. Diese Maßnahmen helfen, die Vorteile der Eigen- initiative zu nutzen und gleichzeitig Risiken zu minimieren. Citizen Development zeigt, dass die 56 HR Performance 2/2026

57

Digitalisierung von Arbeit nicht nur durch zentra- le Systeme, sondern auch durch die Eigenaktivi- tät der Mitarbeitenden geprägt wird – ein Trend, der in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird und nahtlos in die Diskussion um KI-Agen- ten überleitet, die direkten Zugriff auf Unterneh- mensdaten haben. Qualität, Verantwortung und Vertrauen bei selbst entwickelten Automatisierungen Die Nutzung selbst entwickelter Automatisierun- gen wirft Fragen nach Qualität, Verantwortung und Vertrauen auf. Anders als zentrale HR-Sys- teme entstehen diese Lösungen oft ohne formale Qualitätssicherung. Gleichzeitig sind sie Ausdruck von Engagement und Problemlösungskompetenz. Die Herausforderung besteht darin, Risiken ernst zu nehmen und Eigeninitiative zu fördern. Verantwortung und Governance Die Verantwortung verteilt sich in diesem Kontext zwischen Mitarbeitenden und Organisation: Mit- arbeitende müssen die Tools sachgerecht einset- zen, dokumentieren und regelmäßig überprüfen. HR und IT können Rahmenbedingungen schaffen, etwa durch Guidelines für sichere Nutzung, ein- fache Testverfahren oder Hinweise zu typischen Fehlerquellen. Ziel ist ein Gleichgewicht zwischen Eigeninitiative und organisatorischer Absiche- rung, das Effizienz fördert, ohne Risiken zu ver- nachlässigen. Vertrauen als Schlüsselfaktor Vertrauen ist ein zentraler Erfolgsfaktor: Mit- arbeitende müssen darauf vertrauen, dass ihre Automatisierungen akzeptiert und wertgeschätzt werden, solange sie im sicheren Rahmen einge- setzt werden. Gleichzeitig müssen Führungskräf- te darauf vertrauen können, dass automatisierte Prozesse zuverlässig und nachvollziehbar arbei- ten. HR nimmt hier die Rolle eines Moderators ein, der Transparenz schafft, Standards vermittelt und die Kommunikation zwischen Teams, IT und Management unterstützt. Praxisnahe Maßnahmen • Awareness fördern: Kurze Inputs zum siche- ren und effektiven Einsatz von Makros oder Skripten. • Dokumentation leicht machen: Einfache Vor- lagen, die Fehler nachvollziehbar machen, ohne den Workflow zu blockieren. • Fehlerkultur fördern: Kleine Fehler werden genutzt, um Wissen zu teilen und Prozesse kontinuierlich zu verbessern, statt Mitarbei- tende zu bestrafen. Mobile Work Zentrale Erkenntnisse • Digitale HR-Systeme bilden heute das Rückgrat moderner Arbeitsorga- nisation und prägen Arbeitsprozesse und Erwartungen an Mitarbeiten- de. • Algorithmische Entscheidungsunterstützung bietet Effizienzgewinne, erfordert jedoch Transparenz, menschliche Kontrolle und ethische Leit- planken. • Citizen Development ermöglicht individuelle Prozessoptimierungen, verlangt aber hohe Kompetenz der Mitarbeitenden. • Kommunikation, der Austausch von Praktikerinnen und Praktikern, kann eine positive Kultur entwickeln und da einspringen, wo klare Re- geln zu langsam sind. • KI-Agenten stellen einen evolutionären Schritt dar, der enorme Poten- ziale für Automatisierung und Integration bietet, gleichzeitig aber Kul- tur und Vertrauen zwingend voraussetzt. Aktuell sind KI-Agenten noch in einem frühen Stadium, HR sollte sich von der weiteren nicht überra- schen lassen. • Mobile Arbeit steigert Flexibilität, verschiebt aber Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit und erhöht die Verantwortung der Mitarbeitenden für den sicheren Umgang mit Daten. Diese Diskussion ist nicht neu, muss dennoch immer wieder geführt werden. • Sicherheit und Datenschutz sind keine rein technischen Fragen, son- dern Themen von Kultur, Kompetenz und geteilter Verantwortung. Vor allem sind dies keine statischen Themen. Diese Strategien helfen, die Vorteile von Citizen Development auszuschöpfen und gleichzeitig die Risiken für Organisation und Mitarbeitende zu be- grenzen. Sie bilden zudem die Grundlage für den nächsten Schritt: KI-Agenten, die direkt auf Datei- en und Programme zugreifen, stellen einen evo- lutionären Sprung dar und erfordern ähnliche, aber weitergehende Maßnahmen zu Sicherheit, Vertrauen und Governance. KI-Agenten mit Systemzugriff: Ein neuer Entwicklungsschritt Ein weiterer Entwicklungsschritt zeichnet sich mit sogenannten KI-Agenten ab. Diese Systeme beschränken sich nicht auf Empfehlungen, son- dern können eigenständig auf Dateien, Program- me oder Daten zugreifen. Anfang 2026 befinden sich solche Anwendungen noch überwiegend in Erprobung. Dennoch lohnt sich eine frühzeitige Einordnung, da sich Entwicklungen in diesem Be- reich aktuell schnell beschleunigen. Chancen KI-Agenten eröffnen vor allem Potenziale in der Automatisierung komplexer, wiederkehrender Aufgaben. Beispielsweise könnten Agenten Do- kumente automatisch prüfen, Daten aus unter- schiedlichen Systemen zusammenführen oder standardisierte Feedbackprozesse vorbereiten. HR Performance 2/2026 57

58

Mobile Work Empfehlungen für HR 1. Gestaltung statt Kontrolle: HR kann den Austausch interessierter und aktiver Mitarbeitender fördern und so Innovation und Eigeninitiative fördern. 2. Schulung und Awareness: Mitarbeitende befähigen, Tools verantwor- tungsvoll zu nutzen, Risiken zu erkennen und Chancen zu nutzen. 3. Transparenz und Vertrauen: KI-gestützte Prozesse müssen nachvoll- ziehbar sein; Entscheidungen sollten menschlich überprüfbar bleiben. 4. Kultur als Enabler: Sicherheitsbewusstsein, digitale Kompetenz und verantwortungsvolle Nutzung von Automatisierungen sollten Teil der Unternehmenskultur sein. 5. Zukunftsorientierte Governance: Mit dem Aufkommen von KI-Agenten und zunehmend vernetzten Prozessen müssen Richtlinien, Rollenkon- zepte und Monitoring kontinuierlich angepasst werden. Mitarbeitende werden dadurch von Routinearbeit entlastet, und HR gewinnt Kapazitäten für strate- gische Themen wie Talententwicklung oder Mit- arbeiterbindung. Risiken Gleichzeitig entstehen neue Herausforderun- gen: KI-Agenten haben direkten Zugriff auf sensi- ble Unternehmensdaten und operative Systeme. Fehlerhafte Entscheidungen, Datenverlust oder unbemerkte Fehlsteuerungen können gravieren- de Folgen haben. Auch Datenschutz und Com- pliance müssen neu gedacht werden, da traditio- nelle Kontrollmechanismen oft nicht ausreichen. Mitarbeitende könnten zudem das Gefühl von Überwachung entwickeln, wenn Agenten auto- matisch Arbeitsverläufe analysieren. Die Rolle von HR HR ist in diesem Szenario mehr denn je gefordert, den Einsatz von KI-Agenten zu gestalten. Dazu gehören: • Transparenz schaffen: Mitarbeitende inner- halb und außerhalb von HR müssen verste- hen, was hier passiert, was lediglich Demons- trationen bzw. „Show-Cases“ sind und was tatsächlich eingesetzt werden kann. HR kann dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden wirk- lich den aktuellen Stand der Entwicklung ver- stehen und nutzen. In Fachbegriffen: Hier kann HR die absorptive capacity des Unternehmens erhöhen. • Regeln und Leitplanken realistisch formu- lieren: Pauschale Verbote werden auf die eine oder andere Art umgangen und helfen nicht. Pauschale Hinweise auf die Eigenverantwort- lichkeit helfen ebenso wenig. 58 HR Performance 2/2026 KI-Agenten markieren einen evolutionären Schritt in Richtung flexibler Automatisierung. Die Lektio- nen aus selbstentwickelten Skripten und Makros lassen sich hier übertragen: Governance, Trans- parenz und Vertrauen bleiben zentrale Erfolgs- faktoren. Zugleich steigen die Anforderungen an Sicherheit, Monitoring und ethische Standards erheblich. Geteilte Verantwortung: Sicherheit als Kompetenz- und Kulturthema Die Digitalisierung von HR-Prozessen macht deutlich: Sicherheit ist kein reines IT-Thema mehr. Mobile Arbeit, individuelle Automatisierungen und KI-gestützte Werkzeuge verlagern Verant- wortung zunehmend in den Arbeitsalltag der Mit- arbeitenden. Klassische Regelwerke stoßen dabei an Grenzen, weil sich Technologien schneller ent- wickeln, als Richtlinien angepasst werden kön- nen. Mitarbeitende müssen Erfahrungen sam- meln und neue Angebote testen. HR kann hier im Dialog bleiben und den Austausch zwischen Han- delnden fördern. Verantwortung der Mitarbeitenden Mitarbeitende tragen heute mehr Verantwortung als je zuvor: Sie müssen mobile Endgeräte korrekt nutzen, Automatisierungen prüfen und KI-Emp- fehlungen kritisch hinterfragen. Dies erfordert digitale Kompetenz. Nur wer versteht, wie die ak- tuelle Technik funktioniert, kann sie effizient und verantwortlich einsetzen. Ausblick New Work ist kein rein technisches Projekt, son- dern ein fortlaufender Aushandlungsprozess zwischen Menschen, Prozessen und Technolo- gien. HR übernimmt dabei weniger die Rolle des Kontrolleurs als die des Gestalters und Modera- tors. Wer Sicherheit, Vertrauen und Kompetenz- entwicklung zusammendenkt, schafft eine Ar- beitsumgebung, die Innovation ermöglicht und Mitarbeitende schützt – auch unter sich ständig verändernden Bedingungen. PROF. DR. HANS-DIETER SCHAT, Professor für Personal- wesen an der IU Interna- tional University of Ap- plied Sciences, Autor und Wissenschaftler. Ideen- managementBlog.de

59

Ihr Weiterbildungspartner für die Digitalwirtschaft Praxisnahe Formate für Fach- und Führungskräfte. Live-Online-Seminare | Workshops | Zertifikatslehrgänge Unsere Themenbereiche Über 500 Seminare in Präsenz und Digital! KI & Daten IT-Sicherheit Digitale Transformation Datenschutz Nachhaltigkeit Recht & Regulierung Inhouse-Schulungen & individuelle Konzepte Maßgeschneiderte Weiterbildung für Ihr Unternehmen Alle Seminare der Bitkom Akademie können wir in Absprache mit Ihnen als Inhouse-Schulung anbieten und an die Anforderungen und den Wissenstand Ihrer Mitarbeitenden anpassen. Seit 2005 am Markt Über 500 Über 30.000 Über 130 Fachexpertinnen Weiterbildungen jährlich Teilnehmende pro Jahr und -experten Jetzt Ihre Weiterbildung buchen oder Inhouse Schulung anfragen www.bitkom-akademie.de

60

Mobile Work HR ist zentraler Bestandteil der Cybersicherheit Künstliche Intelligenz, Cloud-Plattformen, hybrides Arbeiten und wachsende HR-Verantwortlich- keiten machen das Personalwesen zu einem kritischen Bestandteil der Unternehmenssicherheit. Das Personalwesen durchläuft eine stille, aber tiefgreifende Transformation. Einst überwiegend administrativ geprägt, ist HR heute eine tech- nologiegetriebene, datenintensive Funktion, die eine zentrale Rolle in der Organisationsstrate- gie spielt. Recruiting, Performance-Management, Lernen und Personalplanung werden zunehmend automatisiert und durch Analysen gesteuert. Die- se Funktionen werden heute größtenteils über cloudbasierte Plattformen bereitgestellt. Dieser Wandel hat HR zugleich zu einem kriti- schen Bestandteil der Cybersicherheitsland- schaft gemacht. HR-Systeme enthalten einige der sensibelsten Daten innerhalb einer Organisa- tion, darunter personenbezogene Informationen, Identitätsmerkmale, Zugriffsrechte und Beschäf- tigungsunterlagen. Gleichzeitig ermöglichen sie neue Arbeitsformen, die weit über traditionelle Netzwerkgrenzen hinausgehen. Infolgedessen ist HR sowohl ein bevorzugtes Ziel für Bedrohungs- akteure als auch ein zentraler Kontrollpunkt für die organisatorische Sicherheit geworden. HR als sicherheitskritische Funktion Phishing, Social Engineering und Identitätsbetrug richten sich häufig gegen HR-Teams, da ihre Arbeit zeitkritisch und vertrauensbasiert ist. Gefälschte Bewerbungen, manipulierte Gehaltsanfragen, un- sichere Endgeräte von Remote-Arbeitenden oder kompromittierte Onboarding-Prozesse können erhebliche finanzielle, rechtliche und reputative Schäden verursachen. Laut der ISC2 Cybersecurity Workforce Study 2025 gaben 93 Prozent der Cybersicherheits- fachkräfte in Deutschland an, mindestens eine schwerwiegende Auswirkung infolge eines Man- gels an qualifiziertem Personal erlebt zu haben; 77 Prozent berichteten sogar von mehreren Aus- wirkungen. Diese Ergebnisse verdeutlichen den dringenden Bedarf, dass HR-Teams Sicherheits- bewusstsein und technisches Verständnis entwi- ckeln – insbesondere beim Umgang mit sensiblen Mitarbeiterdaten. 60 HR Performance 2/2026

61

Mobile Work Gerade außerhalb klassischer IT-Abteilungen be- steht häufig Unsicherheit im Umgang mit digi- talen Bedrohungen. HR-Fachkräfte arbeiten mit komplexen Systemen, ohne immer über ausrei- chende Kenntnisse zu Sicherheitsarchitekturen, Zugriffskontrollen oder Angriffsmethoden zu ver- fügen. Diese Lücke erhöht das Risiko unbeabsich- tigter Sicherheitsvorfälle erheblich. KI im HR-Bereich: Neue Sicherheitsherausforderungen Künstliche Intelligenz (KI) entwickelt sich zu ei- nem zentralen Instrument im HR-Management. Algorithmen unterstützen die Vorauswahl von Bewerbenden, analysieren die Mitarbeiterzu- friedenheit, prognostizieren Fluktuationsrisiken, überwachen die digitale Employee Experience und automatisieren administrative Prozesse. Der Einsatz von KI verändert jedoch auch das Si- cherheitsprofil von HR-Systemen. KI-Modelle be- nötigen große Datenmengen, greifen auf sensible Informationen zu und sind häufig in Drittanbie- terplattformen integriert. Unsichere Schnittstel- len, unzureichend geschützte Trainingsdaten oder fehlende Governance- und Kontrollstruktu- ren können neue Angriffsflächen schaffen. Hinzu kommt die Herausforderung der Nachvollzieh- barkeit: Wenn Entscheidungen zunehmend von Algorithmen vorbereitet oder beeinflusst werden, steigt der Bedarf an Transparenz und Aufsicht – sowohl aus rechtlicher als auch aus sicherheits- technischer Sicht. Die ISC2 Workforce Study 2025 zeigt, dass 35 Pro- zent der Cybersicherheitsfachkräfte in Deutsch- land KI bereits in ihre Arbeitsabläufe integriert haben und 77 Prozent an Aktivitäten zur Einfüh- rung von KI, wie Tests oder Evaluierungen, be- teiligt sind. Zudem nennen 43 Prozent KI als den wichtigsten Kompetenzbedarf. Für HR-Teams un- terstreichen diese Erkenntnisse sowohl die Chan- cen, die KI bietet, als auch die Notwendigkeit, zu verstehen, wie KI-gestützte Prozesse mit sensi- blen Mitarbeiterdaten interagieren und wie die Si- cherheit systemübergreifend gewährleistet wer- den kann. Eine besonders kritische Bedrohung: Deepfakes Eine der disruptivsten KI-gestützten Bedrohun- gen für HR ist der zunehmende Einsatz von Deep- fakes. Synthetische Audio- und Videoinhalte wer- den inzwischen genutzt, um Mitarbeitende oder Führungskräfte zu imitieren, Identitätsprüfun- gen zu umgehen und Genehmigungsprozesse zu manipulieren. Für HR stellt diese Bedrohung ei- nen grundlegenden Wandel dar, da Deepfake-ge- stützte Angriffe über klassischen E-Mail-Betrug hinausgehen und menschliches Vertrauen in gro- ßem Maßstab ausnutzen. Sie stellen langjährige Annahmen zur Identitätsverifikation infrage und zwingen Organisationen dazu, neu zu definieren, was als Authentitätsnachweis gilt. Die Bewältigung des Deepfake-Risikos erfordert mehr als nur neue Tools. HR-Prozesse müssen HR Performance 2/2026 61

62

Mobile Work mehrstufige Verifizierungsmechanismen, kla- re Eskalationswege und kanalübergreifende Au- thentifizierung etablieren. Mitarbeitende im Er- kennen synthetischer Medien zu schulen und eine robuste Identitäts-Governance aufzubauen, gehört inzwischen zu den wesentlichen Sicher- heitsmaßnahmen. Hybride Arbeitsumgebungen als Sicherheitsfaktor Neben dem technologischen Wandel hat sich auch die Organisation der Arbeit verändert. Mo- bile und hybride Arbeitsmodelle sind für viele Beschäftigte zur Norm geworden. Für HR bringt diese Entwicklung erhebliche Risiken mit sich. Mitarbeitende greifen von unterschiedlichen Standorten, mit verschiedenen Geräten – und häufig über private Netzwerke – auf HR-Syste- me zu. Diese Vielfalt erschwert die Durchsetzung einheitlicher Sicherheitsstandards. Unzureichen- der Endgeräteschutz, schwache Authentifizie- rungsmechanismen oder unklare Richtlinien im Umgang mit sensiblen Daten erhöhen das Risiko von Datenabflüssen. In diesem Kontext ist HR nicht nur Nutzer, son- dern aktiver Gestalter dieser Rahmenbedingungen. Richtlinien für mobiles Arbeiten, Schulungen zur si- cheren Nutzung digitaler Systeme sowie die Kom- munikation von Sicherheitsanforderungen fallen häufig in den Verantwortungsbereich von HR. Der Mensch im Zentrum der Sicherheitsstrategie Trotz zunehmender Automatisierung bleiben Menschen entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Sicherheitsmaßnahmen. Hohe Arbeitsbelastung, Zeitdruck und unzureichende Schulung erhöhen die Fehlerwahrscheinlichkeit – insbesondere in HR-nahen Prozessen, die oft un- ter erheblichem organisatorischem Druck stehen. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass Organisationen zunehmend auf Qualifizierung und Kompetenz- aufbau setzen, anstatt Sicherheitsherausforde- rungen ausschließlich durch zusätzliche Tools oder Personal zu adressieren. Sicherheitskompe- tenz wird immer stärker als langfristige Investi- tion verstanden. HR übernimmt dabei eine doppelte Rolle: Einer- seits muss es eigene Sicherheitskompetenzen aufbauen, andererseits ist es dafür verantwort- lich, Sicherheitsbewusstsein und eine Kultur des kontinuierlichen Lernens in der gesamten Organi- sation zu fördern. Zertifizierungen als strukturierender Rahmen In diesem Zusammenhang können internatio- nal anerkannte Cybersicherheitszertifizierungen wie die von ISC2 einen strukturierten Rahmen für den Aufbau von Sicherheitskompetenzen bieten und Vergleichbarkeit über Abteilungen und Län- der hinweg schaffen. Grundlegende Zertifizierun- gen wie Certified in Cybersecurity (CC) ermögli- chen HR-nahen Rollen einen fundierten Einstieg in zentrale Sicherheitskonzepte. Führungsnahe Zertifizierungen wie Certified Information Sys- tems Security Professional (CISSP) und Certified Governance, Risk and Compliance (CGRC) wiede- rum geben Entscheidungsträgern eine gemeinsa- me Sprache, um Sicherheit als untrennbaren Be- standteil der Geschäftsstrategie voranzubringen. Sicherheit als Kernbestandteil der HR-Strategie Die Herausforderungen der IT-Sicherheit im HR- Kontext sind vielfältig und wachsen parallel zur digitalen Transformation weiter. Die zunehmende Digitalisierung von HR-Prozessen, der Einsatz von KI-Systemen und die Etablierung mobiler Arbeits- modelle verändern die Sicherheitsanforderungen grundlegend. HR entwickelt sich zu einem sicher- heitskritischen Knotenpunkt, an dem technologi- sche, organisatorische und menschliche Faktoren zusammenlaufen. Organisationen, die HR strategisch in ihre Sicher- heitsarchitektur integrieren, systematisch Kom- petenzen aufbauen und auf anerkannte Zerti- fizierungen setzen, schaffen nicht nur stärkere Schutzmechanismen, sondern fördern auch Ver- trauen, Transparenz und Resilienz. In einer Ar- beitswelt, die zunehmend von digitalen und syn- thetischen Medien geprägt ist, wird Sicherheit damit zu einem zentralen Element verantwor- tungsvoller Personalarbeit – und HR zu einem entscheidenden Mitgestalter der Zukunft der Cy- bersicherheit. JON FRANCE ist CISO bei ISC2, www.isc2.org. 62 HR Performance 2/2026

63

Der Wissensvorsprung für Ihre Arbeit – direkt ins Postfach! Jetzt den kostenfreien HR Performance Newsletter bestellen: hrperformanceonline.de/newsletter HRPerformance

64

Mobile Work Vier Top-Sicherheitstipps für das Onboarding Ein wesentlicher Bestandteil jeder Einarbeitung sollte eine klare Definition dessen sein, was einen Cybervorfall ausmacht – sei es eine ungewöhnliche Netzwerkaktivität, ein unbefugter Zugriffs- versuch oder eine Phishingmail. Neue Mitarbeiter sollten ermutigt werden, verdächtige Aktivitäten sofort über die offiziellen Kanäle zu melden, damit das Sicherheitsteam schnell handeln kann. Eine offene Kommunikationskultur, gepaart mit klaren Richtlinien, sorgt dafür, dass potenzielle Bedrohungen frühzeitig erkannt und entschärft werden. Cybersicherheit ist keine exklusive Aufgabe der IT-Abteilung, sondern eine gemeinsame Verant- wortung der gesamten Belegschaft. Mit einem durchdachten Onboarding-Programm können Unternehmen nicht nur die Sicherheit ihrer Sys- teme verbessern, sondern auch eine nachhaltige Sicherheitskultur etablieren. Indem neue Mitarbeitende von Anfang an in die Sicherheitsstrategie eingebunden werden, leis- ten sie einen wertvollen Beitrag zum Schutz des Unternehmens. Zu diesem Zweck gilt es, die fol- genden Tipps zu beachten: 1. Kennwortsicherheit: Die erste Verteidigungslinie stärken Die Wahl eines sicheren Passworts ist eine der einfachsten und zugleich wirksamsten Maßnah- men, um unberechtigten Zugriff auf Unterneh- menssysteme zu verhindern. Neue Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter sollten lernen, einzigartige und komplexe Passwörter zu erstellen, die aus einer Kombination von Zahlen, Buchstaben und Sonderzeichen bestehen. Ergänzend sollte die Multi-Faktor-Authentifizierung (MFA) verpflich- tend eingeführt werden, um eine zusätzliche Si- cherheitsebene zu schaffen. 64 HR Performance 2/2026

65

Mobile Work Eine fundierte Einführung in das Thema Pass- wortsicherheit vermittelt nicht nur die techni- schen Grundlagen, sondern schärft auch das Be- wusstsein dafür, dass jeder Einzelne aktiv zur Abwehr von Cyberbedrohungen beitragen kann. 2. Phishing und E-Mail-Betrug: Taktiken der Cyberkriminellen erkennen Phishing-Attacken gehören zu den häufigsten Me- thoden von Cyberkriminellen, um an sensible In- formationen zu gelangen. Ob durch gefälschte E-Mails, SMS oder Anrufe – die Angreifer setzen auf psychologische Tricks, um Vertrauen zu schaf- fen und Mitarbeitende zur Preisgabe vertraulicher Daten zu bewegen. Neue Kolleginnen und Kolle- gen sollten lernen, typische Warnsignale wie un- erwartete Aufforderungen, verdächtige Links oder ein ungewöhnliches Branding zu erkennen. Wichtig ist auch die Aufklärung über Business Email Compromise (BEC) – eine raffinierte Me- thode, bei der sich Angreifer als Vorgesetzte oder Kollegen ausgeben. Grundsätzlich gilt: Verdächti- ge Anfragen müssen immer persönlich über offi- zielle Kanäle bestätigt werden, bevor gehandelt wird. 3. Datenschutz und Gerätesicherheit: Vertrauliche Daten schützen Der Schutz sensibler Unternehmensdaten be- ginnt mit dem richtigen Umgang und der Siche- rung von Geräten. Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten umfassend über die Daten- schutzrichtlinien des Unternehmens informiert werden. Dazu gehört auch die Aufforderung, nur von der Organisation genehmigte Software zu verwenden, Geräte bei Nichtbenutzung zu sper- ren und verlorene oder gestohlene Geräte unver- züglich der IT-Abteilung zu melden. Darüber hinaus sollten die Benutzer in sicherem Online-Verhalten geschult werden, beispielswei- se öffentliche WLAN-Netzwerke zu meiden und Website-Adressen auf Sicherheitsmerkmale wie „https://“ und das Schlosssymbol hin zu überprü- fen. Diese einfachen Schritte tragen wesentlich dazu bei, die Angriffsfläche des Unternehmens zu minimieren. 4. Neu entwickelte Bedrohungen: Vorbereitungen für das Unbekannte Cyberkriminelle setzen zunehmend auf aus- geklügelte Taktiken wie KI-gestützte Angriffe, Deepfakes und die Manipulation von Kollabora- tionstools wie Teams oder Slack. Neue Mitarbei- terinnen und Mitarbeiter müssen für diese dyna- mischen Bedrohungen sensibilisiert werden und lernen, sich gegen täuschend echte Angriffe zu wappnen. Fazit Ein flexibles Security-Awareness-Programm, das regelmäßig aktualisiert wird, ist darum unerläss- lich. Nur so können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter auf die neuesten Angriffs- methoden vorbereitet sind und schnell angemes- sen reagieren können. MIRO MITROVIC, Area Vice President DACH bei Proofpoint HR Performance 2/2026 65

66

Feedbackmanagement Mitarbeitendenbefragung umsetzen Moderne Unternehmen nutzen Mitarbeitendenbefragungen zunehmend als strategisches Instrument zur Messung der Mitarbeiterstimmung. Durch digitale Tools und Puls-Checks lassen sich inzwischen Daten zur Mitarbeiterzufriedenheit sogar in Echtzeit erfassen. Für Mitarbeitende entsteht dadurch ein Paradoxon: Sie werden regelmäßig nach ihrer Meinung gefragt, erleben jedoch wenig spürbare Veränderungen im Arbeitsalltag. Entsprechend wirkt sich diese immer genauere Datenerhebung kaum positiv auf die Mitarbeitermotivation oder die Bindung zum Unternehmen aus. Dieser Artikel zeigt auf, wie Unternehmen hier echte Veränderungen erzielen. Im Gegenteil: Die Diskrepanz zwischen Daten- erfassung und Handlung lässt das Vertrauen der Mitarbeitenden in das Management erodieren. Der Gallup Engagement Index 2024 zeigt, dass in Deutschland nur neun Prozent der Beschäftig- ten eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Un- ternehmen haben, während 78 Prozent lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leisten. Gleichzeitig liegt das Vertrauen in Führungskräfte auf einem Tief- punkt: Nur 21 Prozent der Mitarbeitenden geben laut derselben Studie an, ihrem Vorgesetzten un- eingeschränkt zu vertrauen. Die emotionale Ver- bundenheit der Mitarbeitenden zum Unterneh- men ist also trotz präziserer Mitarbeiter-KPIs auf einem historischen Tief. Das Problem liegt nicht in der Messung der Mitar- beiterstimmung selbst – sie findet heute so häufig statt wie nie zuvor. Die eigentliche Herausforde- rung ist die Kluft zwischen steigender Datenerhe- bung und ausbleibender Umsetzung in Unterneh- men. Unsere These: Nicht die Befragung an sich ermüdet Mitarbeitende, sondern die wahrgenom- mene Untätigkeit im Anschluss. Mitarbeitende re- agieren bei wiederkehrenden Befragungen also weniger, weil ihre Meinungsäußerung zu keiner Veränderung im Unternehmen führt. Wer seine Stimme für Veränderungen erhebt und anschlie- ßend keine sichtbaren Ergebnisse erkennt, ver- liert das Vertrauen in die Befragung als Feedback- Tool sowie auch in die Führung. Warum die Umsetzung von Mitarbeitendenbefragungen scheitert In vielen Unternehmen, die Mitarbeitendenbe- fragungen durchführen, wird unterschätzt, dass die eigentliche Arbeit erst nach der Mitarbeiten- denbefragung beginnt, nämlich dann, wenn die Ergebnisse vorliegen und Maßnahmen abgelei- tet und umgesetzt werden sollen. Viele Projekte scheitern genau an der Umsetzung der Erkennt- nisse. Die Ursachen lassen sich im Wesentlichen auf zwei Ebenen zurückführen: die organisato- rischen Rahmenbedingungen und menschliche Faktoren. Zu den organisationalen Rahmenbedingungen zählen: • Mangelnde Ressourcen. Wenn Manager und Teams keine dedizierten Zeitfenster für Fol- low-up-Workshops bekommen, keine Budgets für die Umsetzung von Maßnahmen freigege- ben werden und kein Zugang zu Expertise (wie Coaches oder Moderatoren) besteht, bleibt die Umsetzung oft wirkungslos und fragmen- tiert. Oftmals wird der Zeit- und Ressourcen- aufwand für die Umsetzungsphase einer Mit- arbeitendenbefragung vom Management und den Führungskräften unterschätzt. Eine be- währte Faustregel ist, für die Umsetzung min- destens ein vergleichbares Budget wie für die Erhebung selbst vorzusehen. • Keine Feedbackkultur. Wenn Führungskräf- te auf kritisches Feedback defensiv oder mit Rechtfertigungen reagieren, lernen die Mit- arbeitenden schnell, dass es sicherer ist, zu schweigen, anstatt kritische Themen offen an- zusprechen. Ohne psychologische Sicherheit verkommen die aus Mitarbeitendenbefragun- gen abgeleiteten Umsetzungs-Workshops zu formalen Pflichtübungen, in denen oberfläch- liche Probleme diskutiert, aber die wahren Ur- sachen nicht angesprochen werden. Wenn der CEO oder die Führungsebene nicht mit gutem Beispiel vorangeht und offen über eigene Ver- besserungschancen spricht, bleibt auch auf der nachgelagerten Ebene echte Offenheit aus. • Fehlende strategische Anbindung. Wenn die aus der Befragung abgeleiteten Maßnahmen nicht klar auf die übergeordneten Unterneh- mensziele einzahlen, werden sie als nach- rangige Initiativen ohne echten Business-Im- pact wahrgenommen. Sie konkurrieren mit den 66 HR Performance 2/2026

67

Feedbackmanagement strategischen Kerninitiativen und verlieren im- mer gegen diese, insbesondere in ressourcen- intensiven Marktphasen. Ohne eine klare Prio- risierung der Maßnahmen und eine Verlinkung zur Unternehmensstrategie fehlt die Legitima- tion, dafür Ressourcen und Zeit zu beanspru- chen. • Fehlende Verantwortung: Ein zentraler or- ganisationaler Faktor für das Scheitern der Umsetzung von Mitarbeitendenbefragungen ist eine fehlende oder unklare Zuordnung der Verantwortung. Häufig werden Befragungen strukturell als HR-Thema verortet, statt als Führungs- und Steuerungsinstrument ver- standen zu werden. In der Folge werden sie vom operativen Kerngeschäft entkoppelt wahrgenommen. Problematisch wird dies ins- besondere dort, wo Linienverantwortliche die Ergebnisse aktiv aufgreifen und Verbesserun- gen vorantreiben wollen, die formale Zustän- digkeit jedoch beim HR verbleibt. Entstehen hier unklare Abgrenzungen, führt dies zu Zielkonflikten und Verantwortungsdiffusion, mit der Folge, dass Maßnahmen verzögert oder gar nicht umgesetzt werden. Eine Maßnahme ist hier, die Ergebnisse von Mitarbeitendenbefragun- gen direkter an die Leistungsbeurteilung von Füh- rungskräften zu koppeln. Wenn die Verbesserung von Mitarbeiter-Engagement-Werten oder die er- folgreiche Umsetzung von Maßnahmen ein fester Bestandteil der Ziele einer Führungskraft wird, steigt die Motivation, hier aktiv zu werden. Während organisationale Rahmenbedingungen klären, ob die Umsetzung grundsätzlich möglich ist, entscheiden menschliche Faktoren darüber, ob sie tatsächlich stattfindet. Mitarbeitendenbe- fragungen lösen bei Führungskräften und Mitar- beitenden emotionale Reaktionen, Erwartungen und Schutzmechanismen aus, die den weiteren Verlauf maßgeblich prägen. Die zentrale Leitfra- ge lautet daher: Was passiert auf der individu- ellen und zwischenmenschlichen Ebene, wenn Feedback gegeben wird und keine oder nur unzu- reichende Veränderung folgt? Zu den menschlichen Faktore zählen: • Psychologische Überforderung von Füh- rungskräften: Viele Führungskräfte erleben die Ergebnisse von Mitarbeitendenbefragun- gen nicht primär als Lern- oder Entwicklungs- impuls, sondern als persönliche Bewertung ihrer Führungsleistung. Kritische Rückmeldun- gen können Gefühle von Kontrollverlust, Un- sicherheit oder Rechtfertigungsdruck auslö- sen, insbesondere bei Führungskräften in der Linie, die täglich im direkten Austausch mit ihren Teams stehen. Dabei ist der Einfluss der unmittelbaren Führungskraft auf das Engage- ment erheblich: Studien zeigen, dass das En- gagement von Mitarbeitenden weniger von der gesamten Unternehmenskultur als von der er- lebten Mikro-Kultur im direkten Team abhängt (Gallup, 2024). Fühlen sich Führungskräfte emotional über- fordert oder bedroht, reagieren sie häufig de- fensiv oder vermeiden den Dialog vollständig – und unterbrechen damit den Umsetzungs- prozess an zentraler Stelle. Ohne ein obliga- torisches Training zum Thema „Führen mit Feedback“ und ohne konkrete Werkzeuge (wie Moderationsleitfäden) sind sie mit der Aufgabe überfordert. • Zynismus und innerer Rückzug: Machen Mit- arbeitende wiederholt die Erfahrung, dass ihr Feedback folgenlos bleibt, entsteht eine Form erlernter Wirkungslosigkeit. Befragungen wer- den als ritualisierte Pflichtübung wahrgenom- men, nicht als wirksames Mittel zur Verände- rung. Die Beteiligung sinkt, der Austausch wird oberflächlich, und Engagement weicht Resig- nation. Dieser Rückzug wirkt als selbsterfül- lende Prophezeiung: Weil sich Mitarbeitende kaum noch einbringen, fehlen Impulse für Ver- änderung, was den Zynismus in der nächsten Befragungsrunde weiter verstärkt. Ohne eine aktive Einbindung und die Übertragung von Verantwortung (z. B. durch Patenschaften für Maßnahmen) bleiben die Mitarbeitenden in einer passiven Konsumhaltung. Sie erwarten, dass „das Management“ etwas tut, anstatt sich als aktive Mitgestalter des Wandels zu sehen. • Fehlender Dialog: Entscheidend für die Wir- kung von Mitarbeitendenbefragungen ist nicht allein, was besprochen wird, sondern wie. Häufig dominieren Monologe, Präsentationen und Rechtfertigungen, während echte dialo- gische Auseinandersetzung ausbleibt. Zahlen und Diagramme werden erläutert, doch die da- hinterliegenden Wahrnehmungen, Emotionen und Erfahrungen bleiben unausgesprochen. Wo Dialog fehlt, entsteht keine gemeinsame Deutung der Ergebnisse. Statt Verständnis wächst Distanz – und damit die Wahrschein- lichkeit, dass Maßnahmen als fremdbestimmt oder wirkungslos wahrgenommen werden. Der Fokus sollte weniger auf Erklärung und mehr auf Resonanz liegen, indem Wahrnehmungen gespiegelt, Spannungen benannt und Unter- schiede ausdrücklich zugelassen werden. • Unausgesprochene Wertekonflikte: Maß- nahmen nach Mitarbeitendenbefragungen scheitern oft nicht an mangelndem Willen, sondern an verdeckten Wertekonflikten. Wäh- HR Performance 2/2026 67

68

Feedbackmanagement rend Führungsebenen Ergebnisse oft aus einer Perspektive von Effizienz, Klarheit und Steu- erbarkeit interpretieren, artikulieren Teams Bedürfnisse nach Autonomie, Sinn und Mit- gestaltung. Beide Perspektiven sind legitim. Doch prallen sie ungeklärt aufeinander, ent- steht Frustration auf beiden Seiten. Führungs- kräfte empfinden Widerstand, Mitarbeiten- de fühlen sich missverstanden. Bleiben diese Wertekonflikte unausgesprochen, wird die Be- fragung rückblickend als Misserfolg bewertet, obwohl sie zentrale Spannungsfelder sichtbar gemacht hat. Ergebnisse sollten zunächst als Ausdruck unterschiedlicher Wertelogiken ge- lesen und gemeinsam reflektiert werden. Erst daraus können tragfähige Entscheidungen entstehen. Deep-Dive: Den Wertekonflikt lösen Organisationale Rahmenbedingungen und menschliche Faktoren greifen in der Umsetzung von Mitarbeitendenbefragungen eng ineinander: Strukturelle Entscheidungen bestimmen, was umgesetzt werden kann. Psychologische Dynami- ken entscheiden darüber, wie diese Entscheidun- gen interpretiert und akzeptiert werden. Beson- ders wirksam und zugleich häufig unterschätzt sind dabei unausgesprochene Wertekonflikte, da sie sich hinter scheinbar sachlichen Diskussionen über Prozesse, Effizienz oder Zusammenarbeit verbergen. Ein typisches Beispiel für einen gängigen Werte- konflikt zeigt sich bei der Interpretation von Mee- ting-Effizienz. Das Befragungsergebnis lautet: „Nur 25 Prozent der Mitarbeitenden empfinden ihre Meetings als effizient.“ Die Geschäftsleitung und die Mitarbeitenden haben zwar dieselbe Aus- sage vor Augen, ziehen daraus jedoch völlig un- terschiedliche Schlussfolgerungen. • Interpretation der Geschäftsleitung: Die Meetings sind nicht effizient? Dann brauchen • wir klare Agenden, straffe Zeitpläne, Protokol- le und eine konsequente Moderation. Die Mee- ting-Kultur muss professionalisiert werden. Interpretation des Teams/der Mitarbeiten- den: Die Meetings sind nicht effizient? Dann haben wir zu viele Meetings, in denen wir bloß informiert werden, aber wenig entscheiden können. Wir brauchen weniger Meetings, dafür mehr Raum für echten Austausch, kreative Dis- kussionen und gemeinsame Entscheidungen. Der Konflikt entsteht nicht aus mangelndem Wil- len, sondern aus unterschiedlichen Wertelogiken. Gemäß dem Wertemodell nach Clare Graves ar- gumentiert die Geschäftsleitung aus einer blau- orangen Perspektive und priorisiert in unserem Beispiel Ordnung, Struktur und Effizienz (blau) so- wie Erfolg, messbare Ergebnisse und Professio- nalität (orange). Das Team hingegen argumentiert aus einer grün-gelben Perspektive: Es priorisiert Harmonie, Partizipation und Konsens (grün) so- wie Flexibilität, Integration verschiedener Pers- pektiven und pragmatische Lösungen (gelb). Keine dieser Perspektiven ist falsch. Problema- tisch wird es jedoch, wenn sie implizit bleibt und nicht verhandelt wird. In der Folge werden Maß- nahmen einseitig umgesetzt: Die Geschäftslei- tung führt straffe Agenden ein, um die Effizienz zu steigern. Die Mitarbeitenden erleben dies als zusätzliche Kontrolle und verlieren noch mehr Raum für Austausch. Frustration entsteht auf bei- den Seiten. Die Mitarbeitendenbefragung geht am Ziel vorbei und wird rückblickend als Misserfolg wahrgenommen. Die Lösung liegt nicht darin, sich für eine Pers- pektive zu entscheiden, sondern darin, die unter- schiedlichen Wertvorstellungen frühzeitig sicht- bar zu machen und miteinander zu verbinden. Statt Ergebnisse vorschnell in Maßnahmen zu übersetzen, sollte zunächst ein strukturierter Di- alog über Erwartungen und Bedeutungszuschrei- bungen geführt werden. Zentrale Leitfragen sind dabei: • Was bedeutet ein Befragungsergebnis wie „Ef- fizienz“ aus Sicht der Geschäftsleitung und aus Sicht der Mitarbeitenden? • Welche Bedürfnisse und Prioritäten stehen je- weils dahinter? • Wie lassen sich Maßnahmen entwickeln, die mehrere Perspektiven integrieren? Sind diese Fragen geklärt, können Lösungen ent- stehen, die sowohl Struktur als auch Austausch ermöglichen. Aus einem vermeintlichen Ent- weder-oder („straffe Agenden oder mehr Aus- 68 HR Performance 2/2026

69

Feedbackmanagement tausch“) wird ein integrierender Ansatz („straffe Agenden und mehr Austausch“) mit deutlich hö- herer Akzeptanz und Wirksamkeit. Der effektive Umsetzungsprozess in fünf Phasen Ein wirksamer Follow-up-Prozess entscheidet darüber, ob Mitarbeitendenbefragungen Vertrau- en aufbauen und klare Verbesserungen vorantrei- ben oder Vertrauen weiter verspielen und unnötig Ressourcen verschwenden. Erfolgreiche Organi- sationen verstehen Umsetzung dabei weder als reinen Top-down- noch als Bottom-up-Prozess, sondern als bewusst orchestrierte Kombination aus strategischer Steuerung und partizipativer Verantwortung. Zur Einordnung: Top-down-Ansatz: Zentrale Maßnahmen auf Ba- sis aggregierter Ergebnisse ermöglichen es, orga- nisationsweite strukturelle Themen zu adressie- ren. Ohne lokale Übersetzung bleiben sie jedoch häufig abstrakt und wirkungslos. Bottom-up-Ansatz: Teambezogene Diskussio- nen und gemeinsam entwickelte Maßnahmen er- höhen nachweislich die Umsetzungschancen, da Betroffene zu Beteiligten werden. Ohne strategi- sche Einbettung droht jedoch Fragmentierung. Ein wirksamer Follow-up-Prozess verbindet bei- de Ansätze in einem klar strukturierten, mehr- phasigen Vorgehen, in dem die entscheidenden Erfolgsfaktoren systematisch verankert sind. Phase 1: Verantwortung übernehmen und Umsetzungsstrategie festlegen Der Prozess beginnt mit einer gezielten Informa- tionskaskade an der Spitze des Unternehmens. Zuerst werden in einer Präsentation der Gesamt- ergebnisse die Geschäftsleitung und der Verwal- tungsrat informiert und für die Ergebnisse sensi- bilisiert. Idealerweise erfolgt in einem Workshop auf Stufe Geschäftsleitung eine tiefere Analyse der Ergebnisse, um organisationsübergreifende Themen (z. B. mangelndes Wir-Gefühl) zu identifi- zieren und eine klare Zielsetzung für den Gesamt- prozess zu definieren. Entscheidend ist eine klare Positionierung und Priorisierung: Welche Themen sind für die Zukunft des Unternehmens relevant, und wofür übernimmt die Führung sichtbar Ver- antwortung? Unmittelbar danach erfolgt eine Erstkommuni- kation an den Kader und die Teamleitungen, typi- scherweise per Mail, um diese vorab zu informie- ren und auf die Kommunikation mit ihren Teams vorzubereiten. Eine Erstkommunikation der Er- gebnisse an die Mitarbeitenden (z. B. per E-Mail, Intranet-Post oder Townhall-Ankündigung) dient der ersten Einbindung und Sensibilisierung. Diese frühe, transparente Kommunikation signalisiert den Mitarbeitenden, dass ihr Feedback ernst ge- nommen wird und handlungsleitend ist. Phase 2: Führungskräfte absichern Führungskräfte sind die zentralen Multiplikato- ren der Umsetzung. Sie prägen die „Mikro-Kul- tur“, in der Engagement entsteht oder verloren geht. In dieser Phase geht es weniger um Detail- wissen als um Orientierung, Sicherheit und Rol- lenklarheit. Führungskräfte müssen verstehen, wie sie mit Feedback umgehen sollen. Nicht de- fensiv oder rechtfertigend, sondern dialog- und entwicklungsorientiert. Ohne diese Absicherung bleibt Beteiligung entweder oberflächlich oder blockiert. In einer sogenannten Train-the-Trainer-Session für Teamleitungen werden diese detailliert über die Resultate informiert und methodisch darauf vorbereitet, die Ergebnisse in ihren Teams zu dis- kutieren und den Maßnahmenprozess selbst- ständig zu moderieren. Phase 3: Transparenz herstellen Nachdem die Führungsebenen vorbereitet sind, wird nun die gesamte Belegschaft umfassend informiert. Ein zentraler Baustein ist hierbei die persönliche Präsentation der Gesamtergebnisse, um alle Mitarbeitenden transparent „an Bord zu bringen“, und die strategische Bedeutung zu un- terstreichen. Unternehmen stehen hier vor der Wahl, ob diese Präsentation durch eine interne Stelle, wie die HR-Abteilung, oder durch einen ex- ternen Befragungsanbieter durchgeführt wird. Viele Unternehmen entscheiden sich bewusst für einen externen Anbieter, um die Unvoreingenom- menheit der Ergebnisinterpretation zu wahren und die Legitimität der Resultate zu stärken. Dies HR Performance 2/2026 69

70

Feedbackmanagement Umsetzungsphasen einer Mitarbeitendenbefragung Phase Prozessschritt Zielgruppe(n) Ziel / Nutzen Durchführung möglich durch Externer Befragungs- anbieter Unterlagen Management- Präsentation (vor Ort) Unternehmen per E-Mail Externer Befragungs- anbieter/ Unternehmen Befragungs- anbieter/ Unternehmen Befragungs- anbieter/ Unternehmen Workshop vor Ort Management- präsentation Team-Reports, Schulungs- materialien Unternehmen E-Mail Befragungs- anbieter Mitarbeiter- präsentation Alle Mitarbei- tenden Alle Mitarbeitenden informieren Kunde Kurzzusammen- fassung Alle Teams zu- sammen mit vorgesetzter Person Teams, die individuelle Unterstützung brauchen / / / Ergebnisse reflektieren, Erfolge feiern, Schwä- chen anerkennen, Ablei- tung von drei Maßnah- men pro Team Teams denken gemein- sam aus, was konkret umgesetzt wird Prüfung auf Kohärenz und Konsistenz der Maßnahmen Status quo kommuni- zieren, Maßnahmen und nächste Schritte be- kannt geben Wirkung von Maß- nahmen überprüfen und aktualisieren Externer Anbie- ter/intern durch Kunden Workshop-Poster, Leitfaden Externer Anbieter Coaching- Unterlagen Kunde Maßnahmen- Übersicht Kunde Zusammenfassung Kunde Tracking via Excel, Maßnahmen- Tracking-Tool Geschäfts- leitung und Verwaltungs- rat Kader/Team- leitungen Geschäfts- leitung und ggf. Verwal- tungsrat Information und Sen- sibilisierung für die Ergebnisse, erste Ab- leitung einer Vorge- hensweise Kader informieren und vorbereiten Nächste Schritte aus GL-Sicht festlegen, übergreifende Themen identifizieren, Zielset- zung definieren Teamleitungen (optional GL und VR) Teamleitungen Information und Sen- sibilisierung für die Er- gebnisse Teamleitungen als Mul- tiplikatoren nutzen, da- mit diese in den Teams selbst Maßnahmen ab- leiten können Alle Mitarbeitenden informieren und einbinden Alle Mitarbeitenden an Bord bringen, Transparenz schaffen Mitarbeitende Alle Mitarbei- tenden Schritt 1: Ergebnispräsen- tation und Festle- gung Umsetzungs- strategie Präsentation Gesamtergebnisse Erstkommunika- tion an Kader Workshop auf Stu- fe Geschäftsleitung Schritt 2: Befähigung der Führungskräfte Präsentation Gesamtergebnisse Train-the-Trainer Session Schritt 3: Information der Mitarbeitenden Schritt 4: Dialog und Maßnahmen- entwicklung Erstkommunikation an Mitarbeitende Kommunikation/ Persönliche Prä- sentation an alle Mitarbeitenden Schriftliche Kom- munikation an die Mitarbeitenden Workshop in ein- zelnen Teams Einzelcoaching für Teams oder Füh- rungskräfte Zusammenführen und Abgleich der Maßnahmen Abschließende Zu- sammenfassung und Bekanntgabe Schritt 5: Nachbereitung und Controlling Maßnahmen- Tracking 70 HR Performance 2/2026

71

Feedbackmanagement signalisiert den Mitarbeitenden, dass die Ergeb- nisse objektiv und ohne interne Filter präsentiert werden. Die Ergebnisse sollten offen, nachvollziehbar und ohne Beschönigung kommuniziert werden. Nur so entsteht die Grundlage für Akzeptanz und Vertrauen. Entscheidend ist dabei weniger das Format als die Haltung, dass die Ergebnisse transparent sind. Transparenz bedeutet, auch un- bequeme Ergebnisse anzusprechen und einzu- ordnen. Vermeiden Sie Ausflüchte in die Metho- dik. Eine methodisch saubere Vorgehensweise ist unverzichtbar, doch sie sollte nicht genutzt wer- den, um von den Ergebnissen abzulenken oder diese zu relativieren. Phase 4: Dialog ermöglichen Diese Phase ist das Herzstück der Partizipation, in der aus Daten konkrete Handlungen entstehen. In Workshops in den einzelnen Teams diskutiert jedes Team gemeinsam mit der direkt vorgesetz- ten Person die eigenen, spezifischen Teamergeb- nisse. Ziel dieser partizipativen Formate ist es, in einem offenen Dialog zunächst Erfolge zu fei- ern, dann aber auch Schwächen klar anzuerken- nen und daraus drei konkrete, umsetzbare Maß- nahmen pro Team abzuleiten. Für Teams, in denen die Führung besonders kritisch bewertet wurde, wird dringend eine neutrale, externe Moderation empfohlen, um einen sicheren Raum für ehrliches Feedback zu schaffen. Darüber hinaus sollte es Teams oder einzelnen Führungskräften optional offenstehen, bei Bedarf individuelle Unterstützung bzw. ein Einzelcoa- ching in Anspruch zu nehmen. Die in den Teams erarbeiteten Maßnahmen werden anschließend zentral zusammengeführt und abgeglichen, um die Kohärenz über das gesamte Unternehmen hinweg sicherzustellen und Synergien zu nutzen. Eine abschließende Zusammenfassung kom- muniziert den finalen Maßnahmenplan und die nächsten Schritte transparent an alle Mitarbei- tenden. Phase 5: Verbindlichkeit sichern Ohne konsequentes Nachfassen verlieren selbst gut entwickelte Maßnahmen an Glaubwürdig- keit. Umsetzung bedeutet nicht nur, Maßnahmen zu definieren, sondern auch Fortschritte sicht- bar zu machen. Ein systematisches Tracking der Maßnahmen schafft Verbindlichkeit, ermöglicht Lernen und bildet die Grundlage für den nächsten Zyklus. Dies schließt den Kreislauf und legt die Basis für die nächste Befragung, die idealerweise nach 18 bis 24 Monaten stattfindet, um die Ent- wicklung zu messen. Ein Follow-up-Prozess ist kein einmaliges Pro- jekt, sondern der Beginn eines kontinuierlichen Lern- und Verbesserungszyklus. Mitarbeitenden- befragungen entfalten ihre Wirkung nicht durch häufigeres Messen, sondern durch konsequen- tes Handeln. Wo Dialog, klare Verantwortung und sichtbare Maßnahmen zusammenkommen, ent- steht Vertrauen – und genau dieses Vertrauen ist die Voraussetzung für nachhaltiges Engagement. Fazit Eine professionelle Mitarbeitendenbefragung en- det nicht mit dem Klick auf „Antworten senden“. Sie ist der Startpunkt eines langfristigen Dialogs – am besten dort, wo Mitarbeitende täglich ar- beiten: im Team. So entsteht aus Feedback ech- te Veränderung. Ziel ist es, das Mitarbeiterfeed- back nicht als Einwegkommunikation, sondern als nachhaltigen Dialogprozess zu etablieren, der Ihre Unternehmenskultur langfristig stärkt. Weiterführende Literatur Zum Wertemodell nach Clare Graves siehe: Grätsch, Christian, Oliver Grätsch, and Susanne Grätsch. „Wertebasierte Trans- formation mit dem Graves Value System – Auf der Suche nach der DNA der Organisationskultur.“ Unternehmenskultur als Strategie: Eine Orientierung für Führungskräfte. Wiesba- den: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2024. 325–348. Gallup. (2024). Gallup Engagement Index 2024: Deutschland. Gallup. Zur Umsetzung von Mitarbeitendenbefragungen siehe: Hueb- ner, L.-A., & Zacher, H. (2021). Following up on employee sur- veys: A conceptual framework and systematic review. Fron- tiers in Psychology, 12, Article 801073. PROF. (FH) DR. OEC. HSG, KRISTINA HARTHALLER (née Kleinlercher) ist Professorin an der MCI Internationale Hochschu- le GmbH. E-Mail: kristina. harthaller@mci.edu DR. OEC. HSG KATHRIN NEUMÜLLER ist Unternehmerin, Autorin und Mitgründerin von Humboldt AI. www.humboldt-ai.ch; E-Mail: kathrin@ humboldt-ai.ch HR Performance 2/2026 71

72

Feedbackmanagement Mit gezieltem Feedback neue Potenziale schöpfen Die gezielte Auseinandersetzung mit Performance-Barrieren eröffnet Organisationen einen wirkungs- vollen Zugang zur Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit. Gerade in dynamischen Arbeitsumfeldern zeigt sich, dass Wachstum und Performance nur dann nachhaltig gelingen, wenn individuelle Perspektiven und organisationale Rahmenbedingungen gemeinsam betrachtet werden. Ein Fokus auf hinderliche Faktoren schafft nicht nur eine fundierte Entscheidungsbasis für Prioritäten, sondern stärkt zugleich kulturelle Aspekte wie psychologische Sicherheit und gemeinsame Zielorientierung. Neben der Employee Experience (z. B. Morgan, 2017) bekom- men branchen-übergreifend die Themen Leistungskultur oder „Performance und Growth“ immer mehr Gewicht, wenn es um das Personal- und strategische Feedbackmanagement geht. Dabei sind diese Themen nicht neu, und Forschung zum Bei- spiel um die „High Performance Organization“ (z. B. De Waal, 2007; De Waal, 2008) oder auch zum „Performance-Satisfacti- on-Motor“ (z. B. Borg & Mastrangelo, 2008) hat sich mit ähn- lichen Fragestellungen auseinandergesetzt. Zudem finden sich einige Meta-Analysen in diesem Bereich (z. B. De Waal, 2008; Liao et al., 2009; Dastmalchian et al., 2020), die vielfältige Ein- flussfaktoren der Leistungskultur identifizieren. Deutlich wird dabei, dass sich das Thema Leistungssteigerung sowohl auf einer individuellen Ebene als auch auf einer sys- temischen Ebene verorten und adressieren lässt. Während in der Praxis schnell der Fokus eher auf der individuellen Ebene liegt und ein Individuen-zentriertes Performance-Management und verhaltensorientierte Maßnahmen in den Blick genommen werden, werden aus einer systemischen Perspektive eher die Gestaltung der Rahmenbedingungen und verhältnisorientierte Maßnahmen fokussiert. Eine interessante Perspektive ist hier- bei die konsequente Ausrichtung von spezifischen Feedback- systemen an der Beseitigung von Leistungshemmnissen. Die Analyse systemischer Leistungshemmnisse ist hierbei aus doppelter Perspektive relevant. Zum einen steigert der Abbau von Performance-Barrieren die Leistungsfähigkeit der Organi- sation, zum anderen führt er auch zur Reduktion von täglichen Frustrationen bei Mitarbeitenden und hat somit erhebliches 72 HR Performance 2/2026

73

motivationsförderliches Potenzial. Diese Relevanz zeigt sich beispielsweise in Praxisberichten, die aufzeigen, dass 58 Pro- zent der Beschäftigten Einschränkungen, wie übermäßig kom- plexe Prozesse und Strukturen in ihrem Arbeitsalltag erleben (Stepstone, 2024). Solche erlebten Performance-Barrieren oder Leistungshemmnisse lassen sich allgemein als Ereignisse während der Arbeit definieren, die mit negativem Einfluss auf das Mitarbeitendenerleben und die arbeitsbezogene Zielerrei- chung einhergehen. Dabei wird geschätzt, dass pro Woche bei einer Vollzeitbeschäf- tigung durchschnittlich von 8,7 Stunden unproduktiver Arbeit ausgegangen werden muss (Stepstone, 2024). Auf Basis einer ähnlichen Größenordnung (9,5 Stunden unnötiger Aufwand pro Woche bei 2/3 der Mitarbeitenden) kommt das Gartner-Institut in einer Beispielrechnung für ein Unternehmen mit 10.000 Mit- arbeitende auf ca. 3 Millionen verschwendete Stunden Arbeits- zeit im Jahr und beziffert den damit verbundenen Produktivi- tätsverlust auf ca. 70 Millionen Euro jährlich (Gartner, 2020). Ein systematischer Ansatz, diese Leistungshemmnisse gezielt zu adressieren, hat somit großes Potenzial, sowohl im Sin- ne der Effektivität und Effizienz organisationaler Prozesse als auch in Bezug auf die Steigerung des Engagements der Mitar- beitenden und damit verbunden der organisationalen Attrakti- vität. Da ein Kernelement von Performance-Barrieren darin be- steht, dass es sich um Erlebnisse im Arbeitsalltag handelt, ist es zentral, die Mitarbeitenden als Expert:innen für ihre Arbeits- situation einzubinden. So kann über gezielte Survey-Feedback- prozesse ein besseres Verständnis darüber erreicht werden, welche konkreten Dinge die Leistungsfähigkeit der Organisa- tion beeinträchtigen und Mitarbeitende bei ihrer Arbeit aus- bremsen. Diese Diagnose kann ein guter und wirkungsvoller Einstieg in die systematische Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation sein, bei gleichzeitig positiven Effekten auf die Mitarbeitenden. Performance-Barrieren – Was bremst Mitarbeitende wirklich aus? Negative Ereignisse haben eine stärkere und nachhaltigere Wirkung als positive Erfahrungen. Dieses Phänomen ist in der Psychologie als „negative asymmetry effect“ bekannt (Bau- meister et al., 2001). Kleine, wiederkehrende Ärgernisse im Ar- beitsalltag erweisen sich dabei als zentrale Treiber von Belas- tung und Unzufriedenheit (Kanner et al., 1981; Junça-Silva et al., 2020). Für Organisationen bedeutet das, dass die gezielte Re- duktion solcher alltägliche Störungen und Irritationen einen di- rekten und messbaren Einfluss auf Leistung, Wohlbefinden und Bindung der Mitarbeitenden hat. Den zugrunde liegenden Mechanismus beschreibt ein Ansatz, der auf der Bewertung konkreter Arbeitserlebnisse basiert: Mitarbeitende beurteilen fortlaufend, ob Ereignisse ihre Ziele unterstützen oder behindern, was emotionale Reaktionen aus- löst und damit Einstellungen und Verhalten prägt (Smith & La- zarus, 1993; Folkman et al., 1986; Weiss & Cropanzano, 1996). Aus einer ressourcenorientierten Perspektive verbrauchen Feedbackmanagement wiederkehrende negative Erlebnisse Energie und Belastbarkeit, während solche Situationen, die als unnötig hinderlich emp- funden werden, besonders stark belasten und sich kumulativ auf das Arbeitsumfeld auswirken (Bakker & Demerouti, 2007; LePine et al., 2004). Entscheidend ist daher nicht nur, welche Angebote Organisationen bereitstellen, sondern auch welche alltäglichen Abläufe von Mitarbeitenden als störend und frus- trierend erlebt werden. Unterschiedliche Managementmethoden (z. B. Lean Manage- ment, Toyota 3M) haben in der Vergangenheit bereits Leis- tungseinschränkungen in den Blick genommen (z. B. Ver- schwendung, Überproduktion, Lagerbestände). Diese Ansätze verfolgen dabei einen sehr technischen Schwerpunkt, während sich in der Arbeitspsychologie grundlegende Konzepte, insbe- sondere mit von Mitarbeitenden erlebten Barrieren im Rahmen ihrer Tätigkeit befassen. Dabei werden in teilweise nicht direkt miteinander verbundenen Forschungsbereichen, beispiels- weise Regulationshindernisse (z. B. Hacker, 2005), hindrance stressors (z. B. LePine et al., 2004) oder organizational con- straints (z. B. Coo et al., 2021; Pindek & Spector, 2016; Spector & Jex, 1998) betrachtet. Arbeitspsychologische Methoden neh- men gezielt erlebte Einschränkungen und Belastungsfaktoren bei der Arbeit in den Blick. Zu den relevanten Instrumenten (für eine Übersicht siehe Ham- borg & Schaper, 2018) zählen etwa der Job-Stress-Survey (JSS; Spielberger & Reheiser, 1994) sowie die Organizational Con- straints Scale (Spector & Jex, 1998) zur Erfassung von Behin- derungen und Erschwerungen der Aufgabenerfüllung und das ISTA mit seiner expliziten Skala zu arbeitsorganisatorischen Problemen (Semmer et al., 1999). Während diese Konzepte und Methoden einen soliden theoretischen und diagnostischen Rahmen für die Erfassung arbeitsbezogener Belastungsfakto- ren bieten, werden sie bislang kaum in die Konzeption organi- sationsweiter Befragungssysteme übertragen. Gerade im Kon- text des strategischen Feedback-Managements, das auf die systematische Ableitung von Handlungsbedarfen aus Mitar- beiterdaten ausgerichtet ist, fehlt eine solche Integration. Wo entstehen solche Leistungshemmnisse? In der Literatur finden sich unterschiedliche Einordnungen möglicher inhaltlicher Bezüge von Leistungshemmnissen. Bei- spielsweise finden sich allein für Forschung zu organizational constraints bei Liu et al. (2010) zwei Kategorien (interpersonel- ler Bezug und Arbeitskontextbezug) und bei Coo et al. (2021) drei Kategorien (sozialer Bezug, Arbeitsstrukturbezug, Infra- strukturbezug). Übergreifend über unterschiedliche Konzeptualisierungen von Performance-Barrieren, lassen sich die Ursachen für Perfor- mance-Barrieren heuristisch in drei unterschiedliche Themen- felder unterteilen: Unter die Kategorie Tätigkeitsbezug fallen Themen wie z. B. ungenutzte Fähigkeiten, mangelnde Schu- lung, ungeeignete Arbeitsmittel und Technologie, mangeln- de Autonomie. Themen mit Prozessbezug sind z. B. unklare Verantwortlichkeiten, ineffiziente Abläufe, Unterbrechungen, HR Performance 2/2026 73

74

Feedbackmanagement fehlende Informationen, Informationsüberlastung oder Über- regulierung. Einen Interaktionsbezug haben beispielsweise Themen wie Konflikte, fehlende Rückmeldung, unzugängliche soziale Austauschmöglichkeiten oder mangelnde Führung. Vier Typen der Arbeitsbeeinträchtigung: Von der Friction zur Blockade Neben dem inhaltlichen Ursprung ist ein wesentliches Element zur Beschreibung und Erfassung von Performance-Barrieren die subjektive Beurteilung durch die Mitarbeitenden. Um eine einfache Orientierung zu ermöglichen, werden im Folgenden vier Kategorien von Performance-Barrieren aus der Kombina- tion von empfundener Intensität und erlebter Frequenz unter- schieden. Welche Erlebnisse die Mitarbeitenden jeweils den vier Kategorien zuordnen, unterliegt neben den Einflüssen der Branche und des organisationalen Umfelds vor allem dem sub- jektiven Erleben der Mitarbeitenden. Abb. 1: Vier Typen von Performance-Barrieren • Frictions sind kleine, gelegentlich wiederkehrende Frustra- tionen und Ärgernisse, die für sich betrachtet wenig störend wirken und keinen großen Grund zum Klagen liefern (gerin- ge Intensität und Frequenz). In der Summe jedoch erzeugen Frictions einen konstanten Pegel an Reibung, der produktive Energie kostet und das Wohlbefinden beeinträchtigen kann. • Limitations beschreiben einschränkende Limitierungen, die häufig im Arbeitsalltag auftreten, jedoch keine hohe Intensi- tät haben. Durch die hohe Frequenz entsteht dennoch eine klare Leistungseinschränkung und das Gefühl, durch diese dauerhaften Störungen die eigene Arbeit und Leistungser- bringung nicht zielführend erledigen zu können. 74 HR Performance 2/2026 • Obstacles stehen für operative Hindernisse, die die Arbeits- abläufe merklich beeinflussen (hohe Intensität, geringe Fre- quenz). Diese Hindernisse zwingen die Mitarbeitenden zur Unterbrechung und zum Umdenken und führen dazu, dass Arbeitsergebnisse häufig nur unbefriedigend oder unter zu- sätzlichem Aufwand fertiggestellt werden. Der negative Ef- fekt auf Leistung und Wohlbefinden ist hier direkt spürbar. • Blockages oder Blockaden stellen deutliche Beeinträchti- gungen der Leistungserbringung dar, die mit hoher Inten- sität und Frequenz auftreten. Sie schaffen Bedingungen, in denen Mitarbeitende sich weder auf Dauer wohlfühlen, noch ihr Leistungspotential entfalten können. Sollten Mitarbei- tende eine Möglichkeit bekommen, Umständen, die durch Blockaden gekennzeichnet sind, z. B. durch einen Wechsel, zu entkommen, würden sie dies auch tun. Diese Unterscheidung hat direkte, praktische Relevanz, da die unterschiedlichen Eskalationsgrade unterschiedliche Interven- tionen und Dringlichkeiten erfordern. Während die Dringlichkeit bei Frictions insbesondere aus der Menge abgeleitet werden sollte, ist bei von den Mitarbeitenden erlebten Blockaden ein hoher und dringender Handlungsbedarf gegeben. Im Zuge von operativen Hindernissen ist auch ein klarer Handlungsbedarf im Sinne der Risikoprävention vorhanden und erkannte Limita- tionen können über Prozessverbesserungen reduziert werden. Entsprechend hilft die Einteilung, um gezielt und ressourcenef- fizient zu handeln. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass es pro- blematisch sein kann, sich zuerst auf die globale Bearbeitung von Frictions zu fokussieren, wenn beispielsweise operative Hindernisse oder Blockaden vorhanden sind. Methodische Impulse: Anders fragen – anders verstehen Das Feedback im Rahmen von Performance-Barrieren wählt von der methodischen Seite einen anderen Zugang als typische Befragungen im organisationalen Kontext: Es werden bewusst negativ formulierte Beispiele erlebbarer Einschränkungen in den Blick genommen und nach ihrer Häufigkeit und Intensität im Arbeitsalltag bewertet. Dadurch werden die Befragungsin- halte weniger abstrakt und haben einen höheren Bezug zum Erleben im Arbeitsalltag und sind somit „greifbarer“ für die Mit- arbeitenden. Entsprechend dieser Abstraktionsreduktion und der Abkehr von der zusammenfassenden Bewertung von Arbeitsthema- tiken (bspw. „intransparente Entscheidung“ und „langwieri- ge Entscheidungen“ statt „Entscheidungsprozess insgesamt“) wird die Abfrage auch sensibler für die spezifischen, erlebten Pro blemfelder der Mitarbeitenden. Gleichzeitig stellen die vor- gegebenen Themenanker sicher, dass systemisch relevante Inhalte angesprochen werden und kein „Cherry-Picking“ be- trieben wird (z. B. Unzufriedenheit mit Kaffeemaschine) sowie Probleme angesprochen werden, bei denen Veränderungsmög- lichkeiten und Ressourcen vorhanden sind. Dieser Ansatz bedarf entsprechend einer systematischen Ein- bettung in einen handlungsorientierten Survey-Feedback-Pro-

75

zesses, angefangen mit einem klaren Erwartungsmanagement und mit klarem Fokus auf die Bearbeitung in den Ergebnissen identifizierter Performance-Barrieren. Durch den besonde- ren Schwerpunkt der Befragung sind neben dem Vorliegen der Handlungsbereitschaft und der Wahl der richtigen Handlungs- ebene, vor allem auch die psychologische Sicherheit und ein gutes Feedback- und Lernklima entscheidend. Performance-Barrieren überwinden: Mit zentralem Commitment, gezielter Steuerung zum Erfolg und Konstruktivität Allgemein können das Interesse an und die Bearbeitung aller Arten der Performance-Barrieren ein deutliches Signal an die Mitarbeitenden senden, dass man sich um sie und ihre kon- kreten Bedarfe kümmert. Darüber hinaus kann die durch die Abfrage der Performance-Barrieren aufgedeckte Diskrepanz zwischen der aktuellen Situation und dem Ausblick auf über- wundene Einschränkungen im Arbeitsalltag die Veränderungs- motivation der Teilnehmenden positiv beeinflussen (Armenakis et al., 1993; Harmon-Jones & Mills, 2019). Übergreifend sind insbesondere drei Faktoren in der Bear- beitungsphase von besonderer Bedeutung: das übergreifen- de Commitment, die zentrale Steuerung und die konstruktive Grundhaltung. Während im gesamten Prozess ein klares Com- mitment von Management- und Führungsebene vorhanden sein muss, sind insbesondere in der Folgephase die Bereitstel- lung von Ressourcen und Kapazitäten sowie eine Offenheit für den Veränderungsprozess gefordert. Eine ressourceneffiziente und zielorientierte Folgephase setzt voraus, dass die unterschiedlichen Performance-Barrieren auf der passenden Ebene bearbeitet werden. So gibt es so- wohl Barrieren, die systemisch nicht auf der Ebene der einzel- nen Teams oder Bereiche gelöst werden können, sondern das Einschalten und die Bearbeitung auf oberen Ebenen benötigen. Zudem bringt der übergreifende Blick von höheren Ebenen die Möglichkeit, unterschiedliche Organisationseinheiten zu ver- netzen, die Probleme und Thematiken (z. B. Frictions) gemein- sam haben. Dadurch kann sich ein effektives Problemlöse-Netzwerk im Sinne einer dialogorientierten Organisationsentwicklung (Bushe & Marshak, 2014) ergeben und eine gleichmäßige und gleichartige Implementierung von Lösungen und Maßnahmen ermöglichen. Nur über eine gezielte Planung und Koordination im Sinne einer zentralen Steuerung dieses Prozesses kann ge- währleistet werden, dass sowohl für übergreifende Themen umsetzbare Lösungen gefunden, als auch für die Teams auf den unteren Ebenen schnelle Erfolge durch die Reduktion von Per- formance-Barrieren erzielt werden. Zudem ist es besonders wichtig, dass im Kontext der Ausein- andersetzung mit den hinderlichen Rahmenbedingungen eine konstruktive Grundhaltung den Prozess prägt. Das heißt, dass die Zusammenarbeit, der Austausch und die Maßnahmenge- staltung einer gegenseitigen Beziehungsorientierung, einer Feedbackmanagement klaren Handlungsorientierung, einer offenen Diskussion und einem Optimismus geprägt sein sollten. Fazit: Frustration ernst nehmen, heißt Produktivität gestalten Während, wie eingangs dargestellt, das Thema Performance und Growth auf unterschiedlichen Ebenen und mit unterschied- lichen Maßnahmen angegangen werden kann, scheint es in der praktischen Umsetzung sinnvoll, eine gute Balance zwischen Ansätzen, die auf die Personen abzielen, und systemischen An- sätzen, welche organisationale Bedingungen und Prozesse in den Blick nehmen, herzustellen. Dabei kann insbesondere auch der Blick auf hinderliche Rahmenbedingungen einen schnellen und vielversprechenden Zugang liefern, der sich sowohl für die Unternehmen als auch für die Mitarbeitenden auszahlt. Den Fokus auf die Frage „Was hindert Sie?“ zu legen, hat da- bei nicht nur Konsequenzen für das Fragebogendesign, die Aus- wertung und den Folgeprozess. Ein wesentlicher Nutzen liegt nicht nur in der Generierung einer besseren Entscheidungs- grundlage der Handlungspriorisierung, sondern auch auf der kulturellen Ebene. Werden die durch die Mitarbeitenden wahr- genommenen Erschwernisse nicht als Jammern abgetan, son- dern als wichtige Information zur Weiterentwicklung genutzt, liefert dies einen großen Hebel für die Steigerung der Leis- tungsfähigkeit der Organisation und kann psychologische Si- cherheit, organisationale Unterstützung und die gemeinsame Zielorientierung fördern. Die Aufgaben der HR im Hinblick auf die Implementierung von Survey-Feedback-Prozessen zur Beseitigung von Perfor- mance-Barrieren sind verbunden mit höheren Anforderungen an die konsequente Umsetzung, die zentrale Koordination und Vernetzung, die Befähigung der Führungskräfte und Mitarbei- tenden und vor allem der Schaffung und Sicherstellung eines konstruktiven Arbeitsklimas. Wird dies sichergestellt, dann hat der feedbackbasierte Ansatz für die Beseitigung der Per- formance-Barrieren ein großes Potential die organisationale Befragungslandschaft rund um Mitarbeitendenbefragungen, Führungsfeedback, Teambefragungen und Employee-Life- Cycle-Befragungen um eine wichtige Facette zu ergänzen, und durch den Fokus auf die Förderung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden und der Organisation als Ganzes eine wertvolle Brücke zum Management zu schlagen. HR Performance 2/2026 75

76

Feedbackmanagement Literatur Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human relations, 46(6), 681–703. Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands‐Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi. org/10.1108/02683940710733115 Baumeister, R. F., Bratslavsky, E., Finkenauer, C., & Vohs, K. D. (2001). Bad is Stron- ger than Good. Review of General Psychology, 5(4), 323–370. https://doi. org/10.1037/1089-2680.5.4.323 Borg, I., & Mastrangelo, P. M. (2008). Employee surveys in management: Theories, tools, and practical applications. Hogrefe. Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2014). The dialogic mindset in organization develop- ment. Research in Organizational Change and Development, 22, 55–97. Coo, C., Richter, A., von Thiele Schwarz, U., Hasson, H., & Roczniewska, M. (2021). All by myself: How perceiving organizational constraints when others do not hampers work engagement. Journal of Business Research, 136, 580–591. Dastmalchian, A., Bacon, N., McNeil, N., Steinke, C., Blyton, P., Satish Kumar, M., ... & Varnali, R. (2020). High-performance work systems and organizational per- formance across societal cultures. Journal of International Business Studies, 51(3), 353–388. De Waal, A. A. (2007). The characteristics of a high performance organization. Business strategy series, 8(3), 179–185. De Waal, A. A. (2008). The secret of high performance organizations. Manage- ment Online Review, 2, 100–108. Folkman, S., Lazarus, R. S., Dunkel-Schetter, C., DeLongis, A., & Gruen, R. J. (1986). Dynamics of a stressful encounter: Cognitive appraisal, coping, and encoun- ter outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 50(5), 992–1003. https://doi.org/10.1037/0022-3514.50.5.992 Gartner (2020). Design work to help employees be responsible. Verfügbar unter: https://www.gartner.com/smarterwithgartner/design-work-to-help-emp- loyees-be-responsive Hacker, W. (2005). Allgemeine Arbeitspsychologie: Psychische Regulation von Wissens-, Denk- und körperlicher Arbeit. 2. Aufl. Bern: Huber. Harmon-Jones, E., & Mills, J. (2019). An introduction to cognitive dissonance theo- ry and an overview of current perspectives on the theory. In E. Harmon-Jones (Ed.), Cognitive dissonance: Reexamining a pivotal theory in psychology (2nd ed.). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/0000135- 001 Junça-Silva, A., Caetano, A., & Rueff Lopes, R. (2020). A working day in the life of employees: Development and validation of the scale for daily hassles and uplifts at work. TPM – Testing, Psychometrics, Methodology in Applied Psycho- logy, 27, 221–250. https://doi.org/10.4473/TPM27.2.5 Kanner, A. D., Coyne, J. C., Schaefer, C., & Lazarus, R. S. (1981). Comparison of two modes of stress measurement: Daily hassles and uplifts versus major life events. Journal of Behavioral Medicine, 4(1), 1–39. https://doi.org/10.1007/ BF00844845 LePine, J. A., LePine, M. A., & Jackson, C. L. (2004). Challenge and Hindran- ce Stress: Relationships With Exhaustion, Motivation to Learn, and Learning Performance. Journal of Applied Psychology, 89(5), 883–891. https://doi. org/10.1037/0021-9010.89.5.883 Liao, H., Toya, K., Lepak, D. P., & Hong, Y. (2009). Do they see eye to eye? Manage- ment and employee perspectives of high-performance work systems and in- fluence processes on service quality. Journal of applied psychology, 94(2), 371. Liu, C., Nauta, M. M., Li, C., & Fan, J. (2010). Comparisons of organizational cons- traints and their relations to strains in China and the United States. Journal of Occupational Health Psychology, 15(4), 452–467. https://doi.org/10.1037/ a0020721 Morgan, J. (2017). The employee experience advantage: How to win the war for ta- lent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. John Wiley & Sons. Pindek, S., & Spector, P. E. (2016). Organizational constraints: A meta-analysis of a major stressor. Work & Stress, 30(1), 7–25. https://doi.org/10.1080/026783 73.2015.1137376 Rimann, M. & Udris, I. (1997). Subjektive Arbeitsanalyse: Der Fragebogen SALSA. In O. Strohm & E. Ulich (Hrsg.), Unternehmen arbeitspsychologisch bewerten. Ein Mehr-Ebenen-Ansatz unter besonderer Berücksichtigung von Mensch, Technik und Organisation (S. 281–298). Zürich: vdf Hochschulverlag. Hamborg, K. C., & Schaper, N. (2018). Analyse, Bewertung und Gestaltung von Auf- gaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitssystemen. Methoden der Arbeits-, Orga- nisations- und Wirtschaftspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, 1-79. Semmer, N. K., Zapf, D. & Dunckel, H. (1999). Instrument zur stressbezogenen Tä- tigkeitsanalyse ISTA. In H. Dunckel (Hrsg.), Handbuch psychologischer Arbeits- analyseverfahren (S. 179–204). Zürich: vdf Hochschulverlag. Smith, C. A., & Lazarus, R. S. (1993). Appraisal components, core relational the- mes, and the emotions. Cognition and Emotion, 7(3–4), 233–269. https://doi. org/10.1080/02699939308409189 Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of Four Self-Report Measures of Job Stressors and Strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3, 356–367. Spielberger, C. D. & Reheiser, E. C. (1994). The Job Stress Survey: Measuring Gen- der Differences in Occupational Stress. Journal of Social Behavior and Perso- nality, 9 (2), 199–218. Stepstone (2024). Frust im Job: Beschäftigte verbringen mehr als 8 Stunden pro Woche mit unnötigen Aufgaben und Meetings. Verfügbar unter: https://www. thestepstonegroup.com/deutsch/newsroom/pressemitteilungen/frust-im- job-beschaeftigte-verbringen-mehr-als-8-stunden-pro-woche-mit-unnoeti- gen-aufgaben-und-meetings/ Weiss, H., & Cropanzano, R. (1996). Affective Events Theory: A Theoretical Discus- sion of The Structure, Cause and Consequences of Affective Experiences at Work. Research in organizational behavior, 18, 1–74. JAN-PHILIP SCHUMACHER, M. Sc., Universität Osnabrück, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fach gebiet Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: jan.schumacher@ uni-osnabrueck.de DR. TAMMO STRAATMANN, Universität Osnabrück, Post-Doc am Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: tammo.straatmann@ uni-osnabrueck.de 76 HR Performance 2/2026 LEIF MARTEN NITSCHKE, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet für Forschungsmethodik, Diagnostik und Evaluation der Universität Osnabrück, E-Mail: leif.nitschke@ uni-osnabrueck.de PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisationspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de

77

Service Buchvorstellungen 72280-8 L E R N E N E I N F A C H G E M A C H T 2. Auflage Feedback- und Mitarbeitergespräche Kritisches und anerkennendes Feedback richtig formulieren Feedback geben und nehmen: top-down, bottom-up, von Bildschirm zu Bildschirm Mit zahlreichen Tests und Checklisten Rüdiger Klepsch Feedback- und Mitarbeiter- gespräche für Dummies Phänomene der Antwort- verzerrung in der Psychologischen Diagnostik Wettbewerbsvorteil Mitarbeiterbindung Rüdiger Klepsch Jessica Röhner und Astrid Schütz Ohne Feedback geht nichts im Berufs- alltag. Es sollte motivieren und dem Empfänger Orientierung bieten. Doch zur richtigen Zeit den richtigen Ton zu finden, ist gar nicht so leicht. Positives angemessen zum Ausdruck zu brin- gen oder Kritik sachlich zu äußern und beides konstruktiv aufzunehmen, will gelernt sein. Dr. Rüdiger Klepsch zeigt Ihnen, wie Sie erfolgreich Feedback geben und Mitarbeitergespräche vor- bereiten und durchführen. Wenn Personen psychodiagnostische Verfahren bearbeiten sollen, steht da- hinter die Annahme, dass ihr Antwort- verhalten Rückschlüsse auf zugrunde liegende Konstrukte (z. B. Persönlich- keitsmerkmale) erlaubt. Um einen sol- chen Schluss zu ermöglichen, ist es notwendig, dass die Antworten in psy- chodiagnostischen Verfahren mög- lichst verzerrungsfrei vorliegen. In die- sem Buch werden die Phänomene der Antwortverzerrung zusammengefasst dargestellt. Alle Führungskräfte und HR-Mitarbeitende Führungskräfte und HR-Verantwortliche Petra Blum, Thomas Gottschlich und Jochen Kootz Nur wenn Teams und Führungskräfte in echter Verbundenheit handeln, ent- steht ein Klima des Vertrauens und der Sicherheit. Das Buch richtet sich an alle, die die zwischenmenschli- chen Beziehungen in der Arbeitswelt verbessern und den digitalen Wandel, seine Potenziale sowie die Leistungs- orientierung mitgestalten möchten. Es zeigt, wie durch Wertschätzung, gesunde Beziehungen und den geziel- ten Einsatz moderner Technologien die Herausforderungen der Arbeits- welt gemeistert werden können. Unternehmer, Führungskräfte, HR-Verantwortliche sowie alle Mitarbeitende • Praxisnahe Methoden für wirksa- • Umfassende Analyse aller Formen • Durch gezielte Führung Talente me, strukturierte Mitarbeiterge- spräche im Alltag • Konkrete Formulierungsbeispiele für konstruktives, motivierendes Feedback • Einfache Schritt-für-Schritt-Anlei- tungen für souveräne Gesprächs- führung psychologischer Antwortverzer- rungen erfolgreich binden • Praxisnahe Lösungen zur Bekämp- • Praxisorientierte Strategien zur fung des Fachkräftemangels Prävention und Korrektur verzerr- ter Antworten • Fundierte Modelle zur Bewertung diagnostischer Validität und Zu- verlässigkeit • Maßnahmen zur Reduzierung von Fehlzeiten Verlag: Wiley-VCH Auflage: 2. Auflage 2025 Umfang: 320 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-527-72280-8 Verlag: Hogrefe Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 224 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-456-85915-6 Verlag: Haufe Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 222 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-648-18455-4 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 22,00 Euro 50,00 Euro 39,99 Euro HR Performance 2/2026 77

78

Management Es fließt ab … nicht nur Geld … „Hannes managt“ ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. Die Geschäftsleitungssitzung des heutigen Mon- tags gestaltet sich klassisch. Punkt für Punkt durcharbeiten, Maßnahmen setzen und Termine fixieren. Manchmal fragt sich Hannes allerdings schon, ob da wirklich alles prioritätsgerecht be- handelt wird. Hier und da, so scheint es, werden wichtige Entscheidungen „irgendwo in der Li- nie“ getroffen, wogegen vermeintliche Neben- sächlichkeiten in diesem Gremium nicht nur auf- genommen werden, sondern dann auch noch zeitfressend Raum für (noch) Wesentlicheres ab- fließen lassen. Die Kunst, aus Kleinigkeiten Großprojekte zu machen Punkt 5 kommt heute wenig aussagekräftig und mit Ausblick auf einen kurzen Entscheid aufs Ta- pet: „Erneuerung der sanitären Anlagen“. Hannes befürchtet Schlimmstes bzw. viel Diskussions- bedarf. Der Projektleiter dieses im Grunde stra- tegisch völlig irrelevanten Vorhabens erscheint pünktlich, um seine vorbereitete PowerPoint-Prä- sentation auf den Screen zu beamen. Die erste Bemerkung kommt aus der Marketing- Ecke: „Tja … wieder mal nicht CI-CD-gerecht“. Das stimmt natürlich. Der Projektleiter hat das Fir- menlogo etwas zu klein und statt unten rechts oben links platziert. „Geht ja gar nicht“, meinen einige Gralshüter der einheitlichen Erscheinung. Hannes denkt sich, dass man sich wohl zehn Mi- nuten darüber nun echauffieren kann oder die Zeit für strategisch Relevantes nutzen sollte. Aber ehrlicherweise muss er sich als ältestes Mitglied eingestehen, dass das früher auch nicht besser war. Als man sich darauf geeinigt hat, dass der Projekt- leiter demnächst eine Einladung für eine Online- Pflichtschulung zum Thema „Corporate Identity is more than just a logo“ erhält, legt er los. Konkret ging es darum, dass vor vier Monaten ein Urinal in der Männer-Toilette nicht mehr richtig spülte. Die technische Diagnose war, dass ein Sensor, der die menschlichen Ausflüsse maß und ökologisch sinnvoll dann die Menge an Spülwasser auslös- te, versagte. Ein einfacher, elektronischer Mangel, den es immer wieder gibt. Der Sensor könnte er- setzt werden, Kostenpunkt ca. 8,00 Euro. 78 HR Performance 2/2026

79

Management Die große Sanitär-Transformation Allerdings: Da man sich damals für so wunder- schöne, stylische „keramische Kurzstoppelemen- te für Männer“ entschieden hatte, sind genau für diesen Typ keine Ersatzteile mehr lieferbar. Die Einzelkonstruktion beim Hersteller hätte fast so viel gekostet wie ein neues Gesamtbecken. Aber da es natürlich eine Saisonproduktion war, gibt’s auch dieses nicht mehr. Also musste man alle drei installierten Objekte ersetzen. Da aber alles zusammenhängt, waren auch die Wasser- und Händetrocknersensoren davon betroffen und funktionierten nicht mehr richtig. Ganze System- komponenten einzukaufen, hat so seine Tücken. Also hat man dann halt auch die Händewasch- stationen durch moderne Versionen ersetzt. Nun liegen die Befragungen der Toiletten-Benut- zer vor, denn man wollte diesbezüglich natürlich das 1:1-Feedback der Nutzer (für einmal reicht die männliche Bezeichnung) einholen. Die Fließtext- Zeilen eröffnen dann lange Diskussionen. Offen- bar haben sich einige Nutzer viel Zeit genommen, die wahren Probleme im anspruchsvollen Ar- beitsalltag ausführlich zu beschreiben. „Diesen integrierten Blödsinn könnt ihr auch spa- ren“, war eine halbwegs konstruktive Mitteilung, die im Tonfall fast einem Kommentar in den so- zialen Medien gleicht. Das Problem: Wer die Hän- de unter diesen Airblade Wash&Dry hält, muss den optischen Sensor suchen, der das Wasser auslöst. Wer aber zuerst den Seifensensor trifft und dann zu schnell die Hände nach außen zieht, überspringt den Abwaschvorgang und landet di- rekt beim High-speed-hand-dryer-Trockner. Die- ser wiederum bläst dann die Seife auf den Hän- den orkanartig direkt auf die weißen Hemden der Nutzer. Nun ist auch klar, warum plötzlich alle nach dem WC-Gang das Jackett tragen. Damit sind aber auch die Vorschläge für „ordentliche Kleidung“ ei- nes anderen, ebenso unglaublich wichtigen Pro- jektes ohne Zusatzaufwand erfüllt. Wenn das denn nicht effizient ist … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com s e g a m I y t t e G / k c o t S i / o t o m a k O n h S © i WWF.DE/PROTECTOR Jetzt für 84 Euro monatlich „Global Protector“ werden und Lebensräume schützen. SIE HABEN FRAGEN oder wollen direkt „GlobalProtector“ werden? Wir informieren Sie gern! Telefon +49 30 311777-754 · globalprotector@wwf.de HR Performance 2/2026 79

80

Service WIR STELLEN VOR Hans-Peter Machwürth Profil: Vorname, Name: Hans-Peter Machwürth Firma, PLZ/Ort: Machwürth Team International GmbH, 27374 Visselhövede Position/Tätigkeit: Geschäftsführender Gesellschafter Kontaktdaten: info@mwteam.com, www.mticonsultancy.com Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Schon als junger Mensch faszinierte mich, wie Trainer ande- re Menschen entwickeln und ihnen neues Verhalten ermög- lichen, und ich wusste: So etwas möchte ich einmal machen. Deshalb absolvierte ich als Verkäufer im Außendienst eine Trainerausbildung und vermittelte jungen Kollegen fortan die Grundlagen des Verkaufens. Das machte mir so viel Spaß, dass ich beschloss, „fulltime“ für ein Trainingsinstitut zu ar- beiten. Dabei erfuhr ich als Projektleiter: Training kann auch Unternehmen verändern. Vor über 35 Jahren gründete ich mein Beratungs- und Trainings- unternehmen MTI, das auch Tools entwickelt, um Lern- und Ent- wicklungsprozesse noch wirksamer zu gestalten. Heute hat MTI Tochtergesellschaften u. a. in Singapur, China und den USA. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Er korrespondiert mit meinem inneren Antrieb bzw. dem Wunsch, gemeinsam Wirkung zu erzielen, Menschen wach- 80 HR Performance 2/2026 sen zu sehen, Neues zu entwickeln, das das Lernen erleich- tert, und Organisationen menschlicher und erfolgreicher zu machen. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Ein persönlicher Transfer-Coach, der im Alltag mitläuft, ein in- telligentes System, dass das Zielverhalten mit dem Mitarbei- ter definiert (Was will ich besser können?), situationsabhän- gige Mikrohints gibt („Du hast jetzt einen Kunden: denk an …“) und Erfolge sichtbar macht („Du hast schon 60 Prozent deiner Zielhandlungen umgesetzt!“). Also: Coaching on the job statt nach dem Training. Ihre Botschaft an unsere Leser? Seid kreativ und nutzt die Möglichkeiten der KI für die eigene Entwicklung.

81

Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Winzer. Ein guter Tag beginnt … … um 5.00 Uhr – mit einer Runde Jogging mit meinem Hund Amigo. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … der Suche nach kreativen Lösungen. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … „gesund sterben“. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Willensstark, ergebnisorientiert: Geht nicht, gibt es nicht. Was schätzen Ihre Freunde/Ihr Partner an Ihnen? Transparenz und Zuverlässigkeit. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Reiseleiter für Erlebnisreisen. Was ist für Sie im Leben wichtig? Gesundheit, gute Beziehungen und Perspektiven. Was ist der beste Ratschlag, den Sie je erhalten haben? Du kannst am Gras nicht ziehen: Es muss wachsen – also sei geduldig und lerne, zu warten – alles braucht seine Zeit. Worüber können Sie lachen? Über unsere Katzen. Wobei können Sie am besten abschalten? Beim Laufen in der Natur. Service Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Mit meiner Frau in die Natur. Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Spenden für die Tafel. Was bedeutet Ihnen Sport? Das gehört fest in die Tagesroutine. Welche Musik hören Sie gern? Klassische Musik und Musik der 60er- und 70er-Jahre. Hier können Sie ein Buch empfehlen: ERFOLG – 12 Mind-Profil-Strategien“ von Rolf Berth. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Hund Berge oder Meer? Berge. Sommer oder Winter? Sommer Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Lerche. Kino, DVD oder Streaming? DVD. HR Performance 2/2026 81

82

Vorschau/Impressum HR Performance 3/2026 – September (geplante Themen) Messe Zukunft Personal Europe Workforce Management mit Zeitwirtschaft, PEP und Zutrittskontrolle Recruiting | Talentmanagement Compensation | Benefit HR-Transformation New Work Veranstaltungen Beschäftigtendatenverarbeitung 1. Juni 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Generative KI in der Personalarbeit 10. Juni 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Ausbildung zum Datenschutz-Koordinator 16. und 17. Juni 2026 – Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 HR-Prozesse analysieren und optimieren 24. Juni 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 HR & Payroll Tools Days 2026 7. und 8. Juli 2026 – Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Datenschutz im Homeoffice und mobiles Arbeiten 9. September 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Messe Zukunft Personal Europe 15.–17. September 2026 – Köln, www.zukunft-personal.com Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Philip Meyer, Chiara Schönbrunn E-Mail: info(at)datakontext.com 82 HR Performance 2/2026 Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Kontakt und Informationen – Produktsicherheitsverordnung: Dieter Schulz, Tel.: 0 22 34/9 89 49-99 dieter.schulz(at)datakontext.com https://www.datakontext.com/ produktsicherheit Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: 154,00 Euro Jahresabonnement: Einzelheft: 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Herstellung: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druckauflage: 5.500 Stück 34. Jahrgang 2026 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + ein Special zur HRP 4/2026 Bildnachweis: Firmenbilder; DATAKONTEXT; (abusuhail, Amjad, AMK, Bilal, buraratn, Gabriel, Gorodenkoff, Haris Azeem, Ideova.ai, InfiniteFlow, Ingo Bartussek, Irene, Jo Panuwat D, KADER, krissikunterbunt, Liubomir, MdNazim, Midnight Studio, nateejindakum, Olga, Shutter B, Siti, stockmotion, Suraaj)/stock.adobe.com

83

m o c . e b o d a . k c o t s - r e t s a m s s e r p : d l i B Bleiben Sie uptodate – Wissen aus tauschen, Recht sicher anwenden! 44. alga Jahresforum Entgeltabrechnung und Personalbetreuung 15.–16. Juni 2026 | Köln Themenschwerpunkte: ✓ Gesetzesänderungen ✓ Best Practice/Erfahrungsaustausch/Netzwerkbildung ✓ BMF-Schreiben/Rundschreiben/ Besprechungsergebnisse/Rechtsprechung Jetzt anmelden: www.datakontext.com/Jahresforum competence center

84