HRP_3_2026_eMagazin

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G 25633 · 42,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com September 3/2026 HZ221087 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Smarte HR-/Payroll-Tools entlasten Unternehmen Anbieter • Messehighlights Zukunft Personal Europe 2026 • Zeitwirtschaft, Zutritt • Zeitwertkonten, PEP, u. a

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Editorial Wellbeing wächst zum zentralen Businessfaktor In der Vergangenheit gestaltete sich die Gehaltsfindung wie eine Geheim- wissenschaft. Je höher das Einkommen oder das Gehalt war, desto weniger sprachen die Mitarbeiter untereinander darüber. Auch wenn die Mühlen hier langsam mahlen, deuten sich Veränderungen an. Laut einer Bewerberstudie der Königsteiner Gruppe erwarten zumindest 82 Prozent der Bewerbenden inzwischen einen ungefähren Gehaltsrahmen in den Stellenanzeigen. Die jüngeren Bewerber wünschen sich sogar exakte Gehaltsdaten (s. S. 9). Und die neue EU-Richtlinie fordert sogar noch mehr Entgelttransparenz. Frauen werden noch immer deutlich ungleich behandelt (s. S. 50 ff.). Laut einer R+V- Studie ist das persönliche Einkommenspaket nicht nur ein wichtiger Mitar- beiterbindungs-, sondern auch der Resilienzfaktor Nr. 1 (s. S. 49). Smarte HR- und Payroll-Tools bieten den Entscheidern in den Unternehmen optimale Transparenz. Während HR früher eher reagierte, kann es heute proaktiv die Personalarbeit gestalten (s. S. 10 ff.). Die Variabilität der Vergütung nimmt zu. Benefits entwickeln sich zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Vierzig Prozent der Mitarbeiter finden, dass die Benefits nicht zu ihren Bedürfnissen passen Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich die Arbeitszeit vom wirtschaftlichen Benefit zum individuellen Mehrwert entwickelt. Die Steigerung des Zeit- wohlstandes für viele scheint möglich. Obwohl die Arbeitszeit in Deutsch- land schon lange als strategische Gestaltungsaufgabe verstanden wird, ent- deckt die Wissenschaft hier neue Dimensionen und Schlüssel (s. S. 22 ff.). Gegenwärtig blockieren Politik und Gewerkschaften die längst überfällige Weiterentwicklung des Arbeitszeitgesetzes. Laut unserem Autor Guido Zan- der spiegelt sich im derzeit vorliegenden Referentenentwurf ein veralte- tes Menschen- und Unternehmensbild wider. Für ihn sieht das Ganze nach einem verkappten Tarifbindungsförderungsgesetz aus (s. S. 28 ff.). Selbst Schichtsysteme können heute gelingend gestaltet werden, wie im Artikel von Dr. Andreas Hoff sichtbar wird. Er sagt, dass „nichts so motivierend ist wie ein gemeinsam entwickeltes und fortlaufend optimiertes flexibles Schichtsys- tem, das den Belangen der Arbeitgeber- wie der Arbeitnehmerseite gerecht wird“ (s. S. 32 ff.). Personaldienstleister sind die wahren Recruiter Fast jede dritte Stelle wird von ihnen besetzt (s. S. 15). Natürlich überlagert das Thema KI das gesamte Recruiting. Und erfolgreiche Unternehmen setzen auch weiterhin auf Talentmanagement. Sie nutzen ein Schülernetzwerk und sie wissen, dass 75 Prozent der Generation Z und Alpha Sicherheit als höchs- te Priorität sehen. Diese junge Generation wünscht sich klare Perspektiven und eine offene Kommunikation. Und da wären wir wieder bei der Gehalts- transparenz. Vielen der Themen, die in dieser Ausgabe angesprochen werden, begegnen Sie auch auf der Messe „Zukunft Personal Europe“ in Köln im September wie- der. Ich bin überzeugt, dass Sie dort gute Lösungen für Ihre Herausforderun- gen finden können. Das DATAKONTEXT-Team wünscht Ihnen dabei viel Erfolg! HR Performance 3/2026 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

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Inhaltsverzeichnis Titelgeschichte Smarte HR-/Payroll-Tools entlasten Unternehmen 10 Aktuelles Jobsucher wünschen sich mehr Gehaltsangaben in Stellenanzeigen Externe Recruiting-Power Zutritt und Kontrolle Zeit und Zutritt gesetzeskonform steuern Zeitwirtschaft Zeit im Unternehmen neu verhandeln Arbeitszeitgesetz: Die große Flexibilisierung scheitert Personaleinsatzplanung Wie die Umstellung von Schichtsystemen gelingen kann Messe-Highlights Team Human × AI: HR-Praxis, die Wirkung zeigt ZPE 2026: Neue INTUS-Welt für die Cloud-Zeiterfassung Workforce Management Zwischen Fachkräftemangel und Mitarbeiterbindung Gelungener Auftakt der 1. HR & Payroll Tools Days in Köln R+V-Studie: Mitarbeiterbindung ist Resilienzfaktor Nr. 1 Neue EU-Richtlinie verschärft die Entgelttransparenz Die digitale Personalakte wird zur strategischen HR-Aufgabe 9 15 16 22 28 32 38 41 44 46 49 50 53 Anbieter Zutritt und Kontrolle Zeitwirtschaft Zeitwertkonten Personaleinsatzplanung/Workforce Management Messe-Highlights Digitales Workforce- & HR-Management (KP) 4 HR Performance 3/2026 21 27 31 36 40 87 Smarte HR-/Payroll-Tools entlasten Unternehmen 10 22 Zeit im Unternehmen neu verhandeln 56 KI im Recruiting: Mehr Fairness oder digitale Diskriminierung?

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Inhaltsverzeichnis Recruiting Zusammen cool, zusammen erfolgreich! – Klingt lame? 54 KI im Recruiting: Mehr Fairness oder digitale Diskriminierung? KI im Recruiting: Wunderwaffe oder Teufelswerkzeug? 56 62 Wirksames Talentmanagement schafft Zukunftsfähigkeit 66 Compensation | Benefits Vergütung und Benefits im Wandel Was wäre, wenn Arbeit glücklich machen würde? Aktivrente und bAV verbinden Das Dienstrad: einfach umgesetzt, nachhaltig wirksam Health at Work Emotionale Führung reduziert psychische Belastungen Narzissmus im Unternehmensalltag erkennen 70 73 74 75 76 80 HR-Transformation Reorganisation am laufenden Band – das „neue Normal“? 84 Künstliche Intelligenz revolutioniert Führung und HR-Arbeit 88 HR RoundTable News September 2026 New Work Führung im Wandel: Leadership 4.0 70 Management Hannes, der IT-User Vergütung und Beneﬁts im Wandel Service Editorial: Wellbeing wächst zum zentralen Businessfaktor 88 Drei Fragen an Victoria Schlosser Drei Fragen an Peter Alfes Drei Fragen an Sabrina Dick Buchvorstellungen Wir stellen vor: Lena-Elisa Menkhaus Vorschau/Impressum Aktuelle Branchennews, E-Magazin, Webinare www.hrperformance-online.de 94 98 3 6 7 8 97 100 102 Künstliche Intelligenz revolutioniert Führung und HR-Arbeit = Teil einer Serie HR Performance 3/2026 5

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Service Drei Fragen an … … Victoria Schlosser, sie verantwortet seit Oktober 2025 das Personalwesen bei Wintersteiger. r e g e t s r e t n W © i i : o t o F HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Wintersteiger an, speziell im HR-Bereich? Victoria Schlosser: Mit der Zusammenführung der Bereiche Legal, M&A und Human Resources zur neuen Abteilung Stra- tegy & People setzen wir bewusst auf einen integrierten, zu- kunftsorientierten Ansatz. Strategische Entscheidungen kön- nen dadurch ganzheitlicher getroffen, Schnittstellen reduziert und Prozesse deutlich effizienter gestaltet werden. ? Gerade in einem wirtschaftlich herausfordernden Umfeld ist es entscheidend, Organisationen vorausschauend auszurichten und Veränderungsfähigkeit strukturell zu verankern. Gleichzei- tig bedeutet gute Personalarbeit heute, Systeme und Prozesse laufend weiterzuentwickeln und an neue Rahmenbedingungen anzupassen. HR muss am Puls der Zeit bleiben – strategisch, technologisch und kulturell. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Schlosser: Das zentrale Rückgrat unserer Personalarbeit bil- det unser ERP-System SAP HCM. In Kombination mit SAP Fiori Tausendschöne Momente. Endlich sind sie da. 6 HR Performance 3/2026 ? stellen wir eine moderne Self-Service-Plattform bereit, die den MitarbeiterInnen einen transparenten Überblick über sämtli- che HR-Dokumente wie Zeit- und Entgeltnachweise sowie Ab- wesenheitsanträge ermöglicht. Ergänzt wird dies durch un- sere digitale Personalakte, die eine hohe Datenqualität sowie Transparenz und Vergleichbarkeit in unserem internationalen Umfeld sicherstellt. Ein weiterer wesentlicher Baustein ist unser Intranet „Win- side“, das als moderne Kommunikationsplattform dient und auch mobil nutzbar ist. Gerade für Information, Dialog und Füh- rungskommunikation ist eine intuitive, jederzeit verfügbare Lö- sung heute unerlässlich. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Schlosser: Die Welt um uns wird dynamischer und komple- xer – geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Unsicherhei- ten und ein steigender Veränderungsdruck wirken sich direkt auf die mentale und körperliche Belastung der Menschen aus. Gleichzeitig werden wir vor demografischem Hintergrund län- ger arbeiten müssen. Gesundheit wird damit zu einem zentra- len strategischen Thema. Das Bewusstsein dafür wächst – bei Mitarbeitenden ebenso wie bei Unternehmen. Personalarbeit bedeutet heute, gezielt Resilienz zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, die Leistungsfähigkeit und Gesundheit langfristig unterstützen. Gesundheit ist dabei nicht nur Ausdruck von Fürsorge, sondern eine strategische Notwen- digkeit, um Motivation, Produktivität und nachhaltige Beschäf- tigungsfähigkeit sicherzustellen. In unserer WINTERSTEIGER Academy werden laufend Kurse zu verschiedenen Fokusthe- men angeboten, um gezielt auf aktuelle Bedürfnisse eingehen zu können. HRP: Frau Schlosser, vielen Dank für das Gespräch. Spenden und Infos unter www.rotenasen.de

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Drei Fragen an … … Peter Alfes, er ist seit dem 1. August 2023 HR Director bei ORLEN Deutschland. Service HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Alfes: Steigende Anforderungen erfordern integrierte Syste- me statt einzelner Excel-Auswertungen. HR-Software wird zukünftig zunehmend auch mehr direkt von Führungskräften nutzbar sein. Sie erhalten in Echtzeit Antworten auf Fragen. Gleichzeitig wird die HR-Abteilung entlastet. Bei neuer Soft- ware achten wir besonders auf hohe Nutzerfreundlichkeit und Unterstützung aus der Perspektive der Führungskräfte. Un- übersichtliche Lösungen verursachen mangelnde Akzeptanz, bremsen Prozesse und mindern Effizienz. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Alfes: Den größten Teil der Personalarbeit leisten Führungs- kräfte. Sie gestalten die Kultur in ihren Abteilungen und im Un- ternehmen. Multiple Krisen, sich ändernde Märkte, Verbrau- cherverhalten und die Erwartungen der Mitarbeitenden an das Unternehmen, erhöhen die Komplexität im HR-Management. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist ein bereichsübergrei- fendes Change-Management wichtig. HR hat hier die Aufgabe, Trends früh zu erkennen, um gemeinsam mit der Geschäftsfüh- rung angemessen darauf zu reagieren. HRP: Herr Alfes, vielen Dank für das Gespräch. HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei ORLEN Deutsch- land an, speziell im HR-Bereich? Peter Alfes: Die schon eingeleitete und fortschreitende Digi- talisierung wird auch die HR-Arbeitsplätze weiter verändern. Wir nutzen bereits aktuell KI-Instrumente und stellen unseren Mitarbeitenden zahlreiche HR-Dokumente ausschließlich di- gital bereit. Dieser Trend wird sich in den nächsten Jahren klar verstärken. Ich sehe z. B. großes Potenzial im Einsatz von HR- Chat-Bots. Sie geben Mitarbeitenden jederzeit Antworten auf viele allgemeine Fragen – so werden wir noch schneller, effek- tiver und effizienter. ?

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Service Drei Fragen an … ? … Sabrina Dick, seit August 2025 Chief People & Culture Officer bei Aareon und damit gruppenweit für den Bereich People & Culture verantwortlich. HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Dick: KI sehen wir als zentrale Zukunftschance und als wichti- gen Skill unserer Mitarbeitenden – nicht nur als Tool. Wir befä- higen alle Teams gezielt in der Nutzung von KI. Tools verstehen wir als Enabler: Unser digitales System, das alle HR-Prozesse und Mitarbeitenden-Services, wie Help Center oder Lernan- gebote, bündelt, schafft Transparenz und liefert durch auto- matisiertes Feedback wertvolle Einblicke. Es fungiert so als Kompass für unsere Organisation, damit wir stetig lernen, uns weiterentwickeln und besser werden. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten multipler Kri- sen aus? Dick: In Zeiten multipler Krisen bedeutet Personalarbeit für uns, die Mitarbeitenden umso mehr zu stärken. Gesundheit steht dabei im Mittelpunkt: Ein ganzheitlich gesundes, inklusives Arbeitsumfeld unterstützt mentale und körperliche Resilienz, Leistungsfähigkeit und Zusammenhalt. DEI ist für uns ebenfalls ein Erfolgsfaktor, da Vielfalt Perspek- tiven erweitert und Innovation fördert. So bleiben wir jederzeit handlungs- und zukunftsfähig und schaffen Mehrwerte für un- sere Stakeholder. HRP: Frau Dick, vielen Dank für das Gespräch. Was bleibt? Mein Erbe. Für unsere Natur. Ein tierreiches Wald-Idyll, grüne Auen oder das natür- l iche Plätschern eines reinen Bachlaufes – Gedanken und Bilder nur von früher? Helfen Sie mit, bedrohte Tierarten und Lebensräume unserer Heimat auch für nachfolgende Generationen zu schützen und den Verlust der Artenvielfalt zu stoppen. Geben Sie eigene Werte weiter: mit einem Testament zu Gunsten der gemeinnützigen Heinz Sielmann Stiftung. Wir fördern Natur- und Umweltschutz sowie das Natur- erleben – ganz besonders für Kinder. Ein kostenfreier Ratgeber zum Thema Testament und Engagement liegt für Sie bereit.Wir freuen uns auf Ihren Anruf unter 05527 914 419 www.sielmann-stiftung.de/testament r e n h c s r i K p p i l i h P © : o t o F HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei Aareon an, spe- ziell im HR-Bereich? Sabrina Dick: Zukunftsfähigkeit spielt für Aareon eine zentrale Rolle. Das heißt, immer wieder auf neue Anforderungen vorbe- reitet zu sein und Veränderungen proaktiv zu gestalten. Dafür braucht es Mut und Offenheit, Neues zu lernen, sowie Selbst- verantwortung und Vertrauen. Wir treiben den Wandel hin zu einer lernenden, resilienten Organisation weiter voran und set- zen auf einen strukturierten, kontinuierlichen, unternehmens- weiten Lernansatz. Unser Ziel: Mitarbeitende befähigen, ihre Stärken einzubringen und die Transformation aktiv mitzuge- stalten. ? 8 HR Performance 3/2026

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Jobsucher wünschen sich mehr Gehaltsangaben in Stellenanzeigen Eine aktuelle Stellenanzeigen-Studie zeigt: Kandidat*innen wünschen sich mehr Gehaltstransparenz von Arbeitgebern bei der Mitarbeitersuche. Eine deutliche Mehrheit der Bewerbenden vermisst klare Gehaltsangaben in Stellen- anzeigen. Das zeigt eine Bewerber-Studie der KÖNIGSTEINER Gruppe, in deren Auftrag das Marktforschungsunternehmen bilendi 1.028 Kandidatinnen und Kandidaten be- fragte. Mit Blick auf den Equal Pay Day, der in diesem Jahr am 27. Februar die Gehalts- lücke zwischen den Geschlechtern markierte, zeigt die Studie: Gehaltstransparenz ist kein reines Frauenthema – sondern ein zentrales Anliegen aller Bewerbenden. So wünschen sich mehr als zwei Drittel (68 %), dass Unternehmen die ausgeschriebene Position schon in der Stellenanzeige mit konkreten Gehaltszahlen verbinden. Zumindest einen ungefähren Gehaltsrahmen erwarten satte 82 Prozent der Bewer- benden. Dabei ist der Anteil der Frauen und Männer, die sich mehr Gehaltstranspa- renz wünschen, in etwa gleich hoch. Während 69 Prozent der Frauen und 67 Prozent der Männer die genauen Gehaltszahlen bevorzugen würden, liegt der Anteil bezüglich eines Gehaltsrahmens bei beiden Geschlechtern mit jeweils 82 Prozent gleich. Über- durchschnittlich hoch ist der Wunsch nach exakten Gehaltsdaten in Stellenanzeigen dagegen bei jüngeren Bewerbern zwischen 18 und 29 Jahren (72 %). Vage Aussagen zum Gehalt senken Bewerberzahlen Mit alternativen und weniger konkreten Formulierungen zum Gehalt in Stellenanzei- gen riskieren die ausschreibenden Arbeitgeber geringere Bewerbungseingänge. Hin- tergrund: Umschreibungen wie „Wir bieten ein attraktives Gehalt“ oder „Es erwartet Sie ein faires Gehalt“ sorgen bei 16 Prozent der Befragten auf jeden Fall dafür, dass sie sich gegen eine Bewerbung entscheiden. Weitere 29 Prozent geben an, dass solche Formulierungen bei ihnen tendenziell den Effekt haben, eine Bewerbung zu überdenken. Hier allerdings sind die Unterschiede zwischen Männern und Frauen deutlicher. Während insgesamt mehr als die Hälfte der Männer (51 %) mit ungenauen Formulierungen so sehr hadern, dass sie den Arbeit- geber verschmähen oder es zumindest in Erwägung ziehen, liegt der entsprechende Anteil bei Bewerberinnen bei 40 Prozent. Bei jüngeren Bewerbenden liegt er sogar bei 59 Prozent. QUELLE: HR-Präsenz, www.hr-praesenz.de gfos.com GFOS.Workforce Management GFOS – Die SaaS-Plattform Ihre Prozesse, unsere Cloud: Die GFOS SaaS-Plattform wächst mit Ihrem Unternehmen – modular, skalierbar und jederzeit erweiterbar. GFOS Software as a Service Erfahren sie mehr über unsere GFOS SaaS-Plattform in der Cloud.

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Smarte HR-/Payroll-Tools entlasten Unternehmen Wenn HR nicht mehr hinterherläuft: Wie integrierte HR- und Payroll-Lösungen Unternehmen entlasten, Risiken begrenzen und neues Wachstum ermöglichen. Ob eine Personalabteilung gut funktioniert, zeigt sich oft an einem Moment, den kaum jemand be- wusst wahrnimmt: am Monatsende. Das Gehalt ist pünktlich auf dem Konto, die Abrechnung stimmt, Zuschläge wurden korrekt berücksichtigt und of- fene Fragen bleiben aus. Für die meisten Beschäf- tigten wirkt das selbstverständlich. Tatsächlich steckt dahinter jedoch ein hochkomplexes Zusam- menspiel aus Prozessen, Daten, gesetzlichen Vor- gaben und organisatorischen Abläufen. Die Anforderungen an Personalabteilungen ha- ben sich in den vergangenen Jahren deutlich ver- ändert. Neben der klassischen Personalverwal- tung werden heute digitale Services, strategische Personalplanung, Fachkräftesicherung, Compli- ance, Reporting und datenbasierte Entscheidun- gen erwartet. Gleichzeitig stehen viele HR-Teams unter erheblichem Ressourcen- und Zeitdruck. Neue Aufgaben kommen hinzu, während die per- sonelle Ausstattung häufig gleich bleibt. In dieser Situation stoßen gewachsene Struktu- ren schnell an ihre Grenzen. Daten werden mehr- fach erfasst, Informationen liegen in unterschied- lichen Systemen und wichtige Prozesse hängen von einzelnen Mitarbeitenden ab. Genau hier set- zen integrierte HR- und Payroll-Lösungen an. Sie schaffen die Grundlage für effiziente Abläufe, eine bessere Datenqualität und mehr Transparenz im gesamten Employee Lifecycle. Der eigentliche Engpass liegt selten in den einzelnen Prozessen Viele Unternehmen haben bereits digitalisiert. Bewerbungen werden online verwaltet, Arbeits- zeiten elektronisch erfasst und Urlaubsanträge digital genehmigt. Auf den ersten Blick scheint die technische Basis vorhanden zu sein. Der entscheidende Engpass entsteht jedoch häu- fig zwischen den einzelnen Anwendungen. Re- cruiting-Systeme, Personalverwaltung, Zeitwirt- schaft und Entgeltabrechnung arbeiten nicht immer auf derselben Datenbasis. Informatio- nen müssen übertragen, korrigiert oder manuell nachgepflegt werden. 10 HR Performance 3/2026

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Titelgeschichte Die Folgen sind bekannt: doppelte Datenerfas- sung, unnötige Rückfragen, Medienbrüche und Fehler in der Verarbeitung. Schon eine scheinbar kleine Änderung – etwa eine neue Adresse, ein Wechsel der Arbeitszeit oder eine Anpassung der Bankverbindung – kann mehrere Arbeitsschritte in unterschiedlichen Anwendungen auslösen. Eine integrierte Plattform reduziert diese Rei- bungsverluste deutlich. Daten werden nur einmal erfasst und anschließend entlang des gesamten Prozesses genutzt. Änderungen stehen allen be- rechtigten Stellen unmittelbar zur Verfügung. Da- durch steigt nicht nur die Effizienz, sondern auch die Qualität der Daten. Besonders in wachsenden Unternehmen wird dieser Vorteil schnell sichtbar. Je höher die Zahl der Beschäftigten, desto stärker wirken sich feh- leranfällige Übergänge zwischen unterschied- lichen Systemen aus. Was bei 20 Mitarbeiten- den noch beherrschbar erscheint, verursacht bei 200 oder 1.000 und mehr Beschäftigten enorme Aufwände. Von der Administration zur aktiven Unternehmenssteuerung Der eigentliche Nutzen integrierter Lösungen liegt nicht allein in der Zeitersparnis. Entschei- dend ist, was mit den frei werdenden Kapazitäten geschieht. Viele Personalabteilungen verbringen einen großen Teil ihrer Arbeitszeit mit administra- tiven Routinetätigkeiten. Stammdatenpflege, Do- kumentenmanagement, Rückfragen zu Urlaubs- konten oder die Verwaltung von Änderungen gehören zum Tagesgeschäft. Diese Aufgaben sind notwendig, schaffen aber nur begrenzten strate- gischen Mehrwert. Werden wiederkehrende Abläufe automatisiert und Prozesse durchgängig organisiert, entsteht Raum für wertschöpfende Aktivitäten. HR kann sich stärker auf Recruiting, Mitarbeiterbindung, Qualifizierung, Nachfolgeplanung und Führungs- kräfteberatung konzentrieren. Damit verändert sich die Rolle der Personalabtei- lung grundlegend. Sie wird vom reaktiven Verwal- tungsbereich zum proaktiven Partner der Unter- nehmensführung. Praxisbeispiel: Wenn Wachstum zum Stresstest wird Ein mittelständisches Unternehmen mit meh- reren Standorten beschäftigt innerhalb von drei Jahren statt 250 plötzlich 400 Mitarbeitende. Die HR-Abteilung arbeitet weiterhin mit unterschied- lichen Lösungen für Recruiting, Zeiterfassung und Entgeltabrechnung. Jede Neueinstellung löst zahlreiche manuelle Schritte aus. Daten werden mehrfach erfasst, Dokumente per E-Mail ver- schickt und Änderungen telefonisch abgestimmt. Nach der Einführung einer integrierten Plattform verkürzt sich die Bearbeitungszeit von Neuein- tritten deutlich. Stammdaten werden nur noch einmal angelegt, Freigaben erfolgen digital und die Payroll übernimmt Informationen automa- tisiert. Die HR-Abteilung gewinnt Kapazität für Personalentwicklung und Recruiting. Das Beispiel zeigt: Nicht die Größe eines Unternehmens ent- scheidet über die Notwendigkeit integrierter Pro- zesse, sondern die Komplexität der Abläufe. Payroll als sensibler Vertrauensfaktor Kaum ein Prozess beeinflusst die Mitarbeiter- zufriedenheit so unmittelbar wie die Entgeltab- rechnung. Fehler fallen sofort auf und betreffen Menschen direkt. Deshalb besitzt Payroll eine be- sondere Bedeutung. Sie ist weit mehr als ein ad- ministrativer Pflichtprozess. Sie wirkt sich auf Vertrauen, Arbeitgeberattraktivität und Unter- nehmenskultur aus. Moderne Payroll-Lösungen verbinden Personal- daten, Zeitwirtschaft, Bescheinigungswesen und Reporting in einer gemeinsamen Umgebung. Ge- setzliche Änderungen können schneller umge- setzt, Prüfungen nachvollziehbar dokumentiert und Fristen zuverlässig überwacht werden. HR-Full-Service als Entlastungsmodell Nicht jedes Unternehmen verfügt über ausrei- chend interne Ressourcen, um sämtliche HR- und Payroll-Aufgaben selbst abzudecken. Speziali- sierte Fachkräfte sind schwer zu finden, und die kontinuierliche Weiterbildung bindet Zeit und Budget. Ein professioneller HR-Full-Service kann in sol- chen Situationen eine sinnvolle Ergänzung dar- stellen. Dabei werden definierte Leistungen an ei- nen externen Dienstleister übertragen, während das Unternehmen die fachliche Kontrolle behält. Erfolgreiches Outsourcing bedeutet nicht, Ver- antwortung abzugeben. Vielmehr geht es darum, operative Aufgaben effizient zu organisieren und gleichzeitig Transparenz über Qualität, Kosten und Ergebnisse zu behalten. HR Performance 3/2026 11

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Titelgeschichte Change-Management: Der oft unterschätzte Erfolgsfaktor Die digitale Personalakte als organisatorisches Rückgrat Viele Digitalisierungsprojekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Akzeptanz. Neue Systeme verändern Gewohnheiten, Verantwort- lichkeiten und Arbeitsweisen. Deshalb reicht es nicht aus, eine neue Software einzuführen. Mitarbeitende müssen verstehen, warum Verän- derungen notwendig sind und welchen Nutzen sie bringen. Führungskräfte benötigen Orientierung und eine aktive Rolle im Veränderungsprozess. Gleichzeitig müssen Prozesse sauber dokumentiert und Verantwortlichkeiten klar definiert werden. Erfolgreiches Change-Management beginnt lan- ge vor dem technischen Go-live. Workshops, Kommunikation, Pilotgruppen und Schulungen schaffen Akzeptanz. Unternehmen, die diesen As- pekt unterschätzen, erleben häufig Widerstände, obwohl die technische Lösung überzeugend ist. Die Einführung eines neuen HR-Systems ist daher immer auch ein Organisationsprojekt. Wer Men- schen frühzeitig einbindet, erhöht die Erfolgs- chancen erheblich. Ein zentraler Bestandteil moderner HR-Land- schaften ist die digitale Personalakte. Verträ- ge, Bescheinigungen, Qualifikationsnachweise und weitere Dokumente werden strukturiert und nachvollziehbar gespeichert. Dadurch verringert sich nicht nur der Suchaufwand. Auch Aufbe- wahrungsfristen, Löschkonzepte und Nachweis- pflichten lassen sich systematisch umsetzen. Datenschutz braucht Struktur statt Improvisation Personaldaten gehören zu den sensibelsten In- formationen eines Unternehmens. Datenschutz darf deshalb nicht erst am Ende eines Digitali- sierungsprojekts betrachtet werden. Er muss von Beginn an Teil der Architektur sein. Moderne HR- und Payroll-Plattformen setzen auf differenzierte Berechtigungskonzepte, Protokol- lierung und Verschlüsselung. Sauber definierte Prozesse schaffen häufig sogar mehr Sicherheit als improvisierte Lösungen mit E-Mails, lokalen Dateien oder manuellen Listen. Digitale Services verbessern das Mitarbeitererlebnis Daten als Grundlage besserer Entscheidungen Die Wahrnehmung einer Personalabteilung ent- steht im Alltag. Mitarbeitende bewerten HR danach, wie einfach Prozesse funktionieren. Em ployee-Self-Services liefern hierfür überzeu- gende Antworten. Beschäftigte erhalten direkten Zugriff auf relevante Dokumente, Zeitkonten und Stammdaten. Viele Vorgänge können ohne zu- sätzliche Unterstützung erledigt werden. Auch Führungskräfte gewinnen durch Manager- Self-Services an Handlungssicherheit. Genehmi- gungen, Abwesenheitsübersichten oder relevante Teamkennzahlen stehen unmittelbar zur Verfü- gung. HR-Analytics eröffnet neue Möglichkeiten. Durch die Verknüpfung von Personal-, Zeit- und Abrech- nungsdaten entstehen aussagekräftige Kennzah- len. Unternehmen können analysieren, wie sich Per- sonalkosten entwickeln, wo Fluktuation steigt oder welche Qualifikationen künftig fehlen könnten. Kennzahlen ersetzen nicht das persönliche Ge- spräch. Sie helfen jedoch, Entwicklungen frühzei- tig sichtbar zu machen und Ressourcen gezielter einzusetzen. Wirtschaftlichkeit und ROI: Wann sich die Investition rechnet Bei der Einführung moderner HR- und Payroll- Lösungen stellt sich fast immer dieselbe Frage: Lohnt sich das wirtschaftlich? Die Antwort hängt von der Ausgangssituation ab. Unternehmen mit vielen manuellen Prozes- sen verfügen häufig über hohe versteckte Kosten. Dazu zählen Suchaufwände, Korrekturen, Dop- pelarbeiten, Verzögerungen und Fehlerfolgekos- ten. Diese Kosten erscheinen selten auf einer ein- zelnen Rechnung, summieren sich aber über Jahre hinweg zu erheblichen Beträgen. 12 HR Performance 3/2026

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Titelgeschichte Ein belastbarer Business Case betrachtet deshalb nicht nur Lizenzkosten oder Projektaufwände. Er bewertet ebenso eingesparte Arbeitszeit, redu- zierte Fehlerquoten, geringere Compliance-Risi- ken und schnellere Prozesse. Hinzu kommen indirekte Effekte. Schnellere Re- cruiting-Prozesse verkürzen Vakanzen. Bessere Daten verbessern Personalentscheidungen. Mo- derne Self-Services erhöhen die Mitarbeiterzu- friedenheit und reduzieren Supportaufwände. Viele Unternehmen stellen nach der Einführung fest, dass sich der Nutzen nicht allein in Euro messen lässt. Die höhere Prozesssicherheit, ge- ringere Abhängigkeit von Einzelpersonen und bessere Skalierbarkeit besitzen ebenfalls einen erheblichen wirtschaftlichen Wert. Vom Recruiting bis zum Offboarding: Durchgängige Prozesse statt Einzellösungen Einer der größten Vorteile integrierter HR-Platt- formen liegt darin, dass sie den gesamten Em- ployee-Lifecycle abbilden können. Der Prozess beginnt nicht erst mit dem ersten Arbeitstag und endet nicht mit der letzten Gehaltsabrechnung. Bereits im Recruiting entstehen relevante Infor- mationen. Qualifikationen, Vertragsdaten, Ein- satzorte oder Gehaltsbestandteile werden wäh- rend des Bewerbungsprozesses erfasst. In vielen Unternehmen müssen diese Daten später erneut in andere Systeme übertragen werden. Dadurch entstehen Fehlerquellen und zusätzlicher Auf- wand. In einer integrierten Umgebung werden Informa- tionen dagegen weiterverwendet. Aus Bewerben- den werden Mitarbeitende, ohne dass Stamm- daten mehrfach angelegt werden müssen. Das Onboarding startet automatisch, Schulungen werden zugewiesen und notwendige Freigaben angestoßen. Auch während der Beschäftigung greifen die ein- zelnen Prozesse ineinander. Weiterbildung, Ziel- vereinbarungen, Zeitwirtschaft, Abwesenheiten und Personalentwicklung basieren auf denselben Daten. Selbst das Offboarding lässt sich struktu- riert begleiten. Zugänge werden deaktiviert, Do- kumente archiviert und gesetzliche Aufbewah- rungsfristen berücksichtigt. Für Unternehmen bedeutet das weniger Verwal- tungsaufwand und für Mitarbeitende ein deutlich konsistenteres Erlebnis. Compliance und Revisionssicherheit gewinnen an Bedeutung Neben Effizienz spielt die rechtliche Absicherung eine immer größere Rolle. Arbeitsrechtliche Vor- gaben, Dokumentationspflichten, Datenschutz- anforderungen und steuerliche Regelungen wer- den kontinuierlich komplexer. Gerade in dezentralen Organisationen ist es oft schwierig nachzuvollziehen, wer welche Ände- rung vorgenommen hat und auf welcher Daten- grundlage Entscheidungen getroffen wurden. In- tegrierte Systeme schaffen hier Transparenz. Änderungen werden protokolliert, Freigaben do- kumentiert und Bearbeitungsschritte nachvoll- ziehbar gespeichert. Bei internen oder exter- nen Prüfungen stehen relevante Informationen schneller zur Verfügung. Diese Nachvollziehbarkeit reduziert nicht nur Risiken. Sie erhöht auch die organisatorische Stabilität. Prozesse werden unabhängiger von einzelnen Personen und bleiben selbst bei Perso- nalwechseln konsistent. Praxisbeispiel: Digitalisierung in Produktion und Schichtbetrieb Besonders deutlich wird der Nutzen integrierter Lösungen in Unternehmen mit Schichtarbeit. Dort wirken sich Fehler in der Zeitwirtschaft unmittel- bar auf die Entgeltabrechnung aus. Ein Produktionsunternehmen mit mehreren hun- dert Beschäftigten verwaltet Zuschläge, Schicht- modelle, Überstunden und Abwesenheiten bis- lang in verschiedenen Anwendungen. Monatlich HR Performance 3/2026 13

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Titelgeschichte müssen Daten zwischen Systemen abgeglichen werden. Rück- fragen und Korrekturen gehören zum Standard. Nach der Einführung einer integrierten Zeitwirtschaft mit di- rekter Payroll-Anbindung werden die Daten automatisiert übernommen. Schichtzulagen, Arbeitszeiten und Fehlzeiten fließen ohne zusätzliche Zwischenschritte in die Abrechnung ein. Die Zahl der Korrekturläufe sinkt deutlich und gleichzei- tig verbessert sich die Transparenz für Mitarbeitende und Füh- rungskräfte. Fachkräftemangel und Workforce Planning Der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zwingt Unterneh- men dazu, Personalplanung langfristiger zu betrachten. Es reicht nicht mehr aus, offene Stellen erst dann zu besetzen, wenn Bedarf entsteht. Unternehmen müssen frühzeitig erkennen, welche Kompeten- zen künftig benötigt werden, welche Altersstrukturen sich ent- wickeln und in welchen Bereichen kritisches Wissen verloren gehen könnte. Integrierte HR- und Payroll-Systeme liefern dafür die notwen- dige Datengrundlage. Sie verbinden Informationen zu Quali- fikationen, Beschäftigungsdauer, Fluktuation, Weiterbildung und Personalkosten. Dadurch wird Workforce Planning von einer groben Schätzung zu einem belastbaren Steuerungsins- trument. Unternehmen können Szenarien entwickeln, Nachfol- geplanung strukturieren und Investitionen in Qualifizierung ge- zielter priorisieren. Künstliche Intelligenz verändert die Personalarbeit Automatisierung und künstliche Intelligenz werden die HR- Landschaft weiter verändern. Viele Routinetätigkeiten lassen sich beschleunigen oder teilweise automatisieren. Intelligente Assistenten unterstützen bereits heute bei der Suche nach In- formationen, bei Standardanfragen oder der Aufbereitung von Kennzahlen. Künftig könnten Systeme Personalbedarfe früher erkennen, Hinweise auf steigende Fluktuationsrisiken geben oder Füh- rungskräfte bei der Kapazitätsplanung unterstützen. Der Nut- zen entsteht dabei nicht durch die Technologie allein, son- dern durch die Verbindung aus Datenqualität, Fachwissen und menschlicher Bewertung. Gleichzeitig bleiben Transparenz, Nachvollziehbarkeit und menschliche Verantwortung unver- zichtbar. Entscheidungen über Menschen dürfen nicht zu einer Blackbox werden. Die Verantwortung muss immer bei den han- delnden Personen bleiben. Die HR-Abteilung der Zukunft Die Personalabteilung der Zukunft wird weniger Zeit mit Ver- waltung und mehr Zeit mit Gestaltung verbringen. Beratung, Kompetenzentwicklung, Change-Management und strategi- 14 HR Performance 3/2026 Was Unternehmen mit integrierten HR- und Payroll-Lösungen konkret gewinnen Unternehmen profitieren von integrierten HR- und Pay- roll-Lösungen auf mehreren Ebenen gleichzeitig: • geringerer administrativer Aufwand, • weniger manuelle Eingaben, • geringere Fehlerquoten, • höhere Prozessgeschwindigkeit, • bessere Transparenz, • höhere Rechts- und Revisionssicherheit, • verbesserte Mitarbeitererfahrung, • fundiertere Personalentscheidungen, • höhere Skalierbarkeit bei Wachstum, • stärkere Entlastung der HR-Teams, • bessere internationale Steuerbarkeit, • höhere Akzeptanz durch strukturierte Veränderungs- prozesse, • messbarer wirtschaftlicher Nutzen. sche Personalplanung gewinnen weiter an Bedeutung. HR ent- wickelt sich zu einem Kompetenzzentrum, das technologische Möglichkeiten mit menschlichem Urteilsvermögen verbindet. Fazit: Nicht einfach digitaler. Sondern besser organisiert. Ganzheitliche HR- und Payroll-Lösungen sind kein Selbstzweck. Ihr Nutzen entsteht nicht durch die Anzahl der Funktionen, son- dern durch die Qualität der dahinterliegenden Prozesse. Wer Systeme, Daten und Abläufe sinnvoll integriert, reduziert Risiken, steigert die Effizienz und schafft bessere Vorausset- zungen für zukünftiges Wachstum. Unternehmen investieren damit nicht nur in Software. Sie investieren in eine Personalor- ganisation, die auch bei steigenden Anforderungen handlungs- fähig bleibt. Am Ende geht es nicht darum, möglichst viel zu automatisieren. Es geht darum, dass Menschen weniger Zeit mit unnötiger Ver- waltung verbringen und mehr Zeit für die Aufgaben haben, die einen echten Unterschied machen: gute Entscheidungen, wirk- same Zusammenarbeit und nachhaltige Entwicklung. LOTHAR STEYNS, Geschäftsführender Gesellschafter, SUMMIT IT CONSULT GmbH, www.summit-it-consult.de

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Externe Recruiting-Power Fast jede dritte ausgeschriebene Stelle lief im 1. Quartal 2026 über Personaldienstleister. Aktuelles Auf diesen Berufsgruppen liegt der Fokus der Personaldienstleister Unternehmen beauftragen Personaldienstleistungen am häu- figsten, um diese gefragten Fachkräfte zu rekrutieren: Perso- nal in medizinischen Gesundheitsberufen (über 95.000 Stel- len), Experten für die Unternehmensführung und -organisation (mehr als 94.000 Stellen) sowie Mitarbeitende in Maschinen- und Fahrzeugtechnikberufen (rund 91.000 Stellen). Trotz der angespannten wirtschaftlichen Lage setzen Unter- nehmen bei der Mitarbeitersuche weiterhin in großem Umfang auf Personaldienstleister. Dies zeigt die aktuelle Analyse der Berliner Personalmarktforschung Index Research: Im ersten Quartal 2026 veröffentlichten Personalberater, -vermittler und Zeitarbeitsfirmen im Auftrag ihrer Kunden mehr als 1,1 Millio- nen Stellen. Das entsprach 32 Prozent des gesamten Stellen- angebots in Deutschland. Am häufigsten suchten Arbeitgeber mithilfe von Personaldienstleistern Fachkräfte in medizini- schen Gesundheitsberufen (über 95.000 Positionen). Für drei Berufsgruppen schalteten Personaldienstleister sogar mehr Stellen, als es bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldete Ar- beitsuchende gibt – hier ist der Fachkräftemangel besonders groß. Die Analyse von Index Research basiert auf den Daten von Index Anzeigendaten, der europaweit größten Stellenan- zeigen-Datenbank. Personaldienstleistungsbranche ist ein zentraler Motor am deutschen Arbeitsmarkt Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: Mit über 1,1 Millionen veröffentlichten Vakanzen zwischen Januar und März 2026 bleibt die Personaldienstleistungsbranche ein zentraler Mo- tor am deutschen Arbeitsmarkt. Auch wenn ihr Anzeigenvolu- men im Vergleich zum Vorjahresquartal rückläufig ist (minus 100.000 Stellen), schrieben die externen Dienstleister weiter- hin knapp ein Drittel aller Stellen aus. Personaldienstleister sind ein Gradmesser für den Fachkräfteengpass Ein deutlicher Indikator für den Fachkräftemangel ist das Ver- hältnis von ausgeschriebenen Stellen zu bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) gemeldeten Arbeitsuchenden in einer Berufs- gruppe. „Wenn Personaldienstleister mehr Stellen ausschrei- ben, als die BA Arbeitsuchende in einer Berufsgruppe führt, deutet das auf einen größeren Fachkräfte-Engpass hin“, erklärt Index-CEO Jürgen Grenz. In drei Berufsgruppen der BA war das der Fall: erstens in der technischen Entwicklung, Konstruktion und Produktionssteuerung mit einem Verhältnis von sieben Su- chenden zu zehn Stellenangeboten, zweitens in den Bereichen Finanzdienstleistung, Rechnungswesen und Steuerberatung und drittens in den Mechatronik-, Energie- und Elektroberufen. In den letzten beiden Berufsgruppen lag das Verhältnis jeweils bei neun Suchenden je zehn Stellenangeboten. QUELLE: index Gruppe, www.index.de HR Performance 3/2026 15

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Zutritt und Kontrolle Zeit und Zutritt gesetzeskonform steuern Die Einhaltung der gesetzlichen Compliance-Vorgaben im Bereich der Zeiterfassung und Zutrittssteu- erung erfordert von den Unternehmen tiefgreifende strukturelle Anpassungen. Neue europä ische Dokumentationspflichten und verschärfte Schutzauflagen machen moderne digitale Systeme im Betrieb unumgänglich. Warum eine rechtskonforme Umsetzung nur über ein ganzheitliches Konzept gelingt, das die Technik, den Datenschutz und die Mitbestimmung des Betriebsrats erfolgreich verbin- det, erläutert unser Autor, Dipl.-Ing. Werner Störmer, Spezialist für die Themen Zeit, Zutritt und Kon- trolle, in seinem neuesten Beitrag. Die rechtlichen Rahmenbedingungen für Zeiterfassung und Zutrittssteuerung (nachfolgend kurz als Zeit und Zutritt be- zeichnet) sind entscheidend für Unternehmen, die ihre Arbeits- zeitmodelle und Sicherheitsmaßnahmen effizient gestalten wollen. In Deutschland müssen dabei verschiedene gesetzliche Regelungen beachtet werden, die sowohl den Datenschutz als auch die Arbeitszeitgesetzgebung betreffen. Zudem hat die Umsetzung der Zutrittskontrolle im Kontext des verschärften KRITIS-Dachgesetzes für viele Unternehmen hohe Relevanz. Vor diesem Hintergrund ist es unerlässlich, ein umfassendes Verständnis der rechtlichen Vorgaben zu entwi- ckeln, um sowohl der gesetzlichen Verpflichtung nachzukom- men als auch die Interessen der Mitarbeiter zu wahren. oder Gleittage berücksichtigt. Sie wird somit zu einem flexiblen Instrument, das den unterschiedlichen Bedürfnissen von Mit- arbeitenden und Unternehmen gerecht wird. Mit der Neuregelung des Arbeitszeitgesetzes, die im Koalitions- vertrag der neuen Regierung festgehalten ist, rückt die elekt- ronische Zeiterfassung verstärkt in den Fokus. Laut den Plänen der Regierung wird eine wöchentliche Höchstarbeitszeit anstel- le einer täglichen Höchstarbeitszeit eingeführt, um mehr Flexi- bilität bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermögli- chen. Um die neuen wöchentlichen Höchstarbeitszeiten im Blick zu behalten, ist eine digitale Lösung für die Zeitwirtschaft un- erlässlich. Regelmäßige Auswertungen sorgen dafür, dass bei Verstößen Vorgesetzte automatisiert benachrichtigt werden. Digitalisierung der Arbeitszeiterfassung: Ein Schritt zu mehr Rechtssicherheit und Transparenz Das Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) vom Mai 2019 verpflichtet Unternehmen dazu, die Arbeitszeiten ihrer Mitar- beitenden vollständig und korrekt zu erfassen. Digitale Zeiter- fassungslösungen schaffen hier eine wichtige Grundlage: Alle Zeiten werden lückenlos dokumentiert und sind jederzeit ein- deutig nachvollziehbar – für mehr Rechtssicherheit und Trans- parenz. In der modernen Arbeitswelt folgt das Prinzip „Arbeits- kraft gegen Geld“ einem altbekannten Muster. Eine gerechte Entlohnung ist ein zentrales Thema, das uns alle betrifft und keinesfalls leicht zu fassen ist. Um jedoch eine faire Balance zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu ermöglichen, be- darf es verlässlicher Maßstäbe. Eine zuverlässige elektronische Zeiterfassung stellt ein zen- trales Mittel dar, um den Austausch zwischen Beschäftigten und Unternehmen messbar zu machen. Während in der Zeit der Industrialisierung Stech- oder Stempeluhren genutzt wur- den, um den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende zu dokumen- tieren, übernehmen heute moderne digitale Zeiterfassungs- systeme diese Aufgabe und bieten darüber hinaus zahlreiche Zusatzfunktionen. Eine digitale Zeiterfassung löst die Heraus- forderungen der modernen Arbeitswelt, indem sie nicht nur die Anwesenheit erfasst, sondern auch Gleitzeitregelungen, Pau- senzeiten, Zuschlagszeiten, Reisezeiten, Homeoffice-Phasen Die digitale Zeiterfassung ermöglicht eine transparente Über- sicht über Arbeitszeiten, Pausen und Überstunden – sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte. Dies stärkt das Ver- trauen, reduziert Missverständnisse und erleichtert die faire Planung der Arbeitszeiten. In einer sich wandelnden Arbeits- landschaft ist dies ein entscheidender Schritt in Richtung mehr Gerechtigkeit und Transparenz. Effektive Zutrittssteuerungssysteme: Sicherheit und Effizienz im Unternehmen Zutrittssteuerungssysteme, häufig als Zutrittskontrolle oder Zutrittssysteme bezeichnet, minimieren das Risiko von Verlus- ten in personellen, materiellen und immateriellen Bereichen. Berechtigte Mitarbeiter erhalten durch einfache Identifikation Zugang, während Unbefugte vom Zutritt zu Räumen und Ge- bäuden ausgeschlossen werden. Dies gewährleistet einen rei- bungslosen Zugang für autorisierte Personen und reduziert Ri- siken für Unternehmen. Angesichts zunehmender Wirtschaftskriminalität ist der Si- cherheitsbedarf deutlich. Nur Personen mit entsprechenden Berechtigungen, wie etwa einem Mitarbeiterausweis, dürfen Sicherheitsbereiche betreten. Identifikationssysteme an Ein- gängen und Automaten überprüfen Ausweisdaten und regu- lieren den Zutritt. Die Absicherung sensibler Bereiche erfordert zudem die Berücksichtigung technischer, organisatorischer und rechtlicher Aspekte. 16 HR Performance 3/2026

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Zutritt und Kontrolle Datenschutzrechte bei Zeit und Zutritt Die auf dem Markt verfügbaren elektronischen Zutritts- und Zeiterfassungssysteme sind modu- lar aufgebaut und bieten eine Vielzahl von Funk- tionen zur Datenerfassung und -verarbeitung. Die Identifikation der Personen kann wahlweise durch Ausweise, Smartphones oder biometrische Merkmale erfolgen. Häufig erfolgt eine Integra- tion mit einem Zeitwirtschaftssystem zur detail- lierten Auswertung von Arbeitszeiten sowie zur Anbindung an weitere Datenerfassungs- und Si- cherheitssysteme. Vor der Auswahl und Implementierung dieser Systeme müssen entscheidende Fragen früh- zeitig geklärt werden. Da solche Systeme perso- nenbezogene Daten erfassen und verarbeiten, müssen sie den Anforderungen des Datenschutz- rechts entsprechen, und ihr Einsatz unterliegt der Mitbestimmung. Daher ist es wichtig, grundle- gende datenschutzrechtliche Aspekte bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen. Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) regelt den Umgang mit personenbezogenen Daten, es sei denn, andere gesetzliche Bestimmungen stehen dem entgegen. Entscheidend ist dabei, ob die im System verarbeiteten Daten personenbezogen oder personenbeziehbar sind. Gemäß § 3 Abs. 1 BDSG handelt es sich dabei um Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse, die sich auf eine bestimmte oder bestimmbare na- türliche Person beziehen. Zu den personenbezo- genen Daten zählen beispielsweise persönliche Informationen, Ausweisdaten, Passbilder sowie biometrische Merkmale. Im Datenschutz gilt grundsätzlich ein Verbot der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personen- bezogener Daten, mit zwei wesentlichen Ausnah- men: 1. Die betroffene Person hat ihre ausdrückliche Zustimmung zur Verarbeitung gegeben. 2. Eine gesetzliche Regelung (z. B. Gesetz, Ta- rifvertrag, Betriebsvereinbarung) erlaubt die Verarbeitung. Im ersten Fall könnte eine Person beispielswei- se bereits beim Abschluss eines Arbeitsvertrags zustimmen, dass ihre personenbezogenen Daten innerhalb eines IT-Systems verarbeitet werden dürfen. Arbeitgeber haben zudem die gesetzliche Verpflichtung, bestimmte persönliche Daten zu speichern und an externe Stellen weiterzugeben, wie z. B. die Religionszugehörigkeit zur Abführung der Kirchensteuer im Rahmen der Gehaltsabrech- Zutritt mittels Transponder an einem mechatro- nischen Zutrittsbeschlag (Foto: PCS Systemtech- nik) Moderne Systeme lassen sich unkompliziert in Zeitwirtschaftsprojekte integrieren und nutzen konsistente Stammdaten der Mitarbeiter. Dies verringert sowohl den Verwaltungsaufwand als auch die Kosten, da Mitarbeitende nur einen ein- heitlichen Ausweis benötigen, was die Identifika- tion vereinfacht. Bei der Verwendung eines kar- tenbasierten Zeiterfassungssystems kann der Mitarbeiterausweis zudem auch für das Zutritts- system genutzt werden. Zutrittssteuerung für kritische Infrastrukturen (KRITIS) Ein effektiver Schutz kritischer Infrastrukturen erfordert eine ausfallsichere und gezielte Zu- trittssteuerung sowie umfassende Lösungen im Gefahrenmanagement. Bei der Implementierung ist es entscheidend, dass die Systemkomponen- ten als integriertes Schutznetz interagieren. Der störungsfreie Betrieb von KRITIS-Unternehmen ist für das Funktionieren unserer Gesellschaft von großer Bedeutung, weshalb das Risiko- und Sicherheitsmanagement strengen gesetzlichen Anforderungen genügen muss. Um Risiken frühzeitig zu erkennen und Gefahren effizient abzuwehren, müssen Notfall-Szenarien sowie Folgeprozesse automatisiert und zentral gesteuert werden. Zur rechtlichen Absicherung sind datenschutzrechtliche Vorgaben (z. B. Daten- schutz-Grundverordnung (DS-GVO)), Vorschriften des IT-KRITIS-Dachgesetzes, NIS-2-Regularien, baurechtliche Bestimmungen sowie Haftungs- fragen zu beachten. Zudem müssen KRITIS-Unternehmen sicherheits- relevante Vorfälle unverzüglich an die zuständi- gen Behörden melden. Durch die Berücksichti- gung dieser Aspekte kann die Zutrittssteuerung nicht nur effizient, sondern auch rechtskonform gestaltet werden. HR Performance 3/2026 17

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Zutritt und Kontrolle nung. Alle Mitarbeitenden, die mit Personaldaten arbeiten, sind zum Datenschutz verpflichtet und dürfen personenbezogene Daten nicht unbefugt verarbeiten oder nutzen. Jeder betroffene Mitar- beiter hat das Recht, Unstimmigkeiten in den Da- ten korrigieren zu lassen oder die Löschung bzw. Sperrung von Daten zu verlangen. Das Bundesdatenschutzgesetz verlangt in § 3a, dass lediglich solche Daten erfasst werden, die für die Zeit- und Zutrittskontrolle erforderlich sind. Dieser datenschutzrechtliche Grundsatz be- sagt, dass alle Verfahren in einem angemessenen Verhältnis zum verfolgten Ziel stehen müssen. Die in der Zutrittssteuerung gesammelten Da- ten dürfen ausschließlich zur Sicherung des Ge- bäudes genutzt werden und nicht zur heimlichen Leistungskontrolle der Mitarbeitenden. Bei der Einführung solcher Systeme sollte dieser Grund- satz im Mittelpunkt stehen, um die Rechte der Mitarbeitenden zu wahren und die rechtskonfor- me Nutzung der Technologien sicherzustellen. Verarbeitung biometrischer Daten Die Verarbeitung biometrischer Daten unterliegt besonderen rechtlichen Anforderungen, da die- se Daten eine hohe Sensibilität aufweisen. Nach der Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) sind biometrische Daten definiert als personenbezo- gene Informationen, die mittels spezieller tech- nischer Verfahren erfasst werden und eine ein- deutige Identifizierung einer Person ermöglichen. Dazu zählen beispielsweise Gesichtsbilder, Fin- gerabdrücke und Irisscans. Die Unterscheidung zwischen Verifikation und Identifikation ist in diesem Kontext von Bedeu- tung: • Verifikation: Hierbei gibt der Anwender seine Identität preis, zum Beispiel durch Eingabe ei- ner User-ID. Das System vergleicht das biome- trische Merkmal mit einer bereits gespeicher- ten Referenz (1:1-Vergleich). Dieses Verfahren wird von Datenschützern empfohlen, da es keine zentrale Speicherung der Templates er- fordert und somit das Risiko eines Datenmiss- brauchs minimiert. Identifikation: Bei dieser Methode wird das biometrische Merkmal mit allen gespeicher- ten Referenzen bzw. Templates verglichen (1:n-Ver gleich). Dies birgt höhere Risiken in Be- zug auf die Privatsphäre, da eine zentrale Da- tenhaltung erforderlich ist. • Beim Einsatz von RFID-Mitarbeiterausweisen, die zusätzlich das biometrische Template lokal spei- chern, bleibt das Recht an den persönlichen Da- ten beim Besitzer. Dies ist ein wichtiger Aspekt, der den Schutz der Privatsphäre unterstützt und das Risiko eines unbefugten Zugriffs verringert. Biometrische Personenerkennung mittels Hand- venenerkennung (Foto: PCS Systemtechnik) Biometrische Daten zählen zu den „besonde- ren Kategorien personenbezogener Daten“ und unterliegen gemäß Artikel 9 der DS-GVO einem strengeren Schutz. Ihre Verarbeitung ist daher nur unter bestimmten Bedingungen erlaubt: Ent- weder muss die betroffene Person ausdrücklich zustimmen, oder es müssen spezifische Ausnah- mefälle vorliegen. Eine allgemeine Abwägung zwischen den legitimen Interessen des Betreibers und dem Schutz der Persönlichkeitsrechte der be- troffenen Personen stellt sich als problematisch dar, selbst wenn sie auf den ersten Blick zweck- mäßig erscheinen könnte. Daher ist es von wesentlicher Bedeutung, trans- parente Prozesse zu etablieren und sicherzustel- len, dass betroffene Personen umfassend über die Verarbeitung ihrer biometrischen Daten infor- miert werden. Dies umfasst auch die Implemen- tierung geeigneter Sicherheitsmaßnahmen, um die Integrität und Vertraulichkeit der biometri- schen Informationen zu gewährleisten. Schutzmaßnahmen und Optimierung der Datensicherheit Der Zugriffsschutz ist entscheidend, um unbefug- ten Zugriff auf Programme und personenbezo- gene Daten zu verhindern. Autorisierte Personen nutzen Passwörter, Ausweise oder biometrische Merkmale zur Identitätsprüfung. Hierbei ist zwi- schen Zutritt (physischer Zugang zu Räumen) und Zugang (digitaler Zugriff auf Daten) zu unter- scheiden, da diese Kontrollen unterschiedliche Funktionen erfüllen. 18 HR Performance 3/2026

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Zutritt und Kontrolle Ein effektiver Zutritt wird untergraben, wenn die Server für Zeit- und Zutrittskontrolle unzu- reichend geschützt sind. Rechenzentren sollten durch Zwei-Faktor-Authentifizierung (z. B. Aus- weis plus biometrisches Merkmal oder PIN) ge- sichert werden. Unternehmen stehen vor der He- rausforderung, die Daten der Zutrittsprofile zu schützen; eine Firewall an der Unternehmens- grenze ist unerlässlich, bietet jedoch keinen voll- ständigen Schutz gegen interne Angriffe. Daher ist es entscheidend, Systemkomponenten umfas- send abzusichern, um unerlaubte Datenübertra- gungen über tragbare Datenträger oder Manipu- lationsversuche zu verhindern. Ein mehrstufiges Passwortkonzept kann die Vertraulichkeit personenbezogener und sicher- heitskritischer Daten erhöhen. Auf der niedrigs- ten Ebene könnten beispielsweise Haustechniker Zutrittsprofile freigeben oder ändern. Höhe- re Berechtigungen ermöglichen es Betreuern, Passwörter zu vergeben, während Systemadmi- nistratoren wichtige Sicherheitsfunktionen wie Kommunikationsprotokolle, Verschlüsselungen und Firewalls verwalten. Ein solches mehrstufiges Schutzkonzept verbes- sert die Sicherheitsanforderungen und erhöht die Datensicherheit. Die Vielzahl an Komponen- ten zwischen Datenerfassung und Anwendung hat direkten Einfluss auf die Sicherheitslage. Mit einer wachsenden Anzahl von Nutzern und Gerä- ten steigt auch die Anfälligkeit für Sicherheitsrisi- ken. Wichtige Faktoren sind die Übertragungswe- ge, wie Ethernet und verschiedene Schnittstellen, die Kosten, Geschwindigkeit und Sicherheit beein- flussen. Systeme, die mit dem Internet verbunden sind, bieten Angreifern Gelegenheiten zum Da- tenausspähen, weshalb datenschutzrechtliche Standards strikt eingehalten werden müssen. Zusätzlich ist effektiver Schutz vor Hackeran- griffen und Schadsoftware notwendig, da unver- schlüsselte Datenübertragungen ein hohes Risiko darstellen. Der Zugang zu sicherheitsrelevanten Systemen sollte offline überprüfbar sein, um un- befugte Zugriffe zu verhindern. Auch Stromaus- fälle dürfen nicht zu Datenverlust führen; hier sind USVs und batteriegepufferte Systeme hilfreich. Insgesamt ist eine ganzheitliche Sicherheitsstra- tegie entscheidend, um alle Ebenen der Datensi- cherheit zu berücksichtigen und sich kontinuierlich an neue Herausforderungen anzupassen. Einfluss des Betriebsrats auf Zeit, Zutritt und Homeoffice Betriebsratswahlen haben einen wesentlichen Einfluss auf die rechtlichen Rahmenbedingungen für die Arbeitszeiterfassung und Zutrittssteue- rung, insbesondere im Kontext des Homeoffice. Diese Gremien legitimieren, verändern oder er- zwingen die Mitbestimmungsrechte gemäß § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). Wäh- rend Arbeitgeber gesetzlich verpflichtet sind, die Arbeitszeiten zu erfassen und den Schutz der Mitarbeiter zu gewährleisten, spielt der Betriebs- rat eine zentrale Rolle bei der technischen Gestal- tung und Überwachung dieser Prozesse. In Deutschland finden reguläre Betriebsrats- wahlen alle vier Jahre statt, zuletzt vom 1. März bis 31. Mai 2026. Der Einfluss des Homeoffice auf die Arbeitszeiterfassung und den Zugang zu Be- triebsstätten wird künftig eine zentrale Rolle in der Arbeit des Betriebsrats spielen und erfordert kontinuierliche Anpassungen in den Mitbestim- mungsprozessen. Nach der Wahl oder Neukonstituierung tritt der neu gewählte Betriebsrat in bestehende Be- triebsvereinbarungen (BV) ein, hat jedoch das Recht, Neuverhandlungen zu fordern, um die Re- gelungen zur Arbeitszeiterfassung und den Zu- tritt an veränderte Arbeitsbedingungen, wie etwa mobile Arbeit, anzupassen. Gemäß § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG hat der Betriebsrat ein zwingendes Mitbestimmungsrecht bei der Einführung elek- tronischer Zeit- und Zutrittssysteme, die poten- ziell zur Verhaltens- oder Leistungskontrolle ge- nutzt werden könnten. Ohne eine entsprechende Betriebsvereinbarung darf der Arbeitgeber diese Systeme nicht implementieren. Mobile Zeiterfassung mittels Smartphone (Foto: PCS Systemtechnik) Um rechtliche Risiken zu minimieren, sollten Un- ternehmen daher sicherstellen, dass ihre Sys- HR Performance 3/2026 19

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Zutritt und Kontrolle teme sowohl den Anforderungen des Arbeits- zeitgesetzes (ArbZG) als auch den Vorgaben der DS-GVO und des BetrVG entsprechen. Ein trans- parentes Vorgehen und eine enge Zusammen- arbeit mit dem Betriebsrat können dazu beitra- gen, die Interessen der Mitarbeiter zu wahren und gleichzeitig die Einhaltung rechtlicher Vorgaben zu gewährleisten. Die Betriebsvereinbarung: Rechtliche Rahmenbedingungen für Zeit und Zutritt Die Betriebsvereinbarung (BV) ist das zentra- le Instrument der betrieblichen Mitbestimmung, das als Vertrag zwischen Arbeitgeber und Be- triebsrat die Rechte und Pflichten im Unterneh- men festlegt. Im öffentlichen Dienst wird sie als Dienstvereinbarung bezeichnet. Arbeitnehmer- vertretungen fordern in der Regel eine BV, die den Umfang für Zeit und Zutritt regelt, wobei Gewerk- schaften häufig Mustervereinbarungen bereit- stellen, die aus Arbeitgebersicht restriktiv sind. Betriebsräte nutzen auch Anregungen von Ge- werkschaften oder Technologie-Beratungsstel- len zur Ausgestaltung der BV. Eine BV für Zeit und Zutritt regelt nicht nur den Umfang und die Art der eingesetzten Systeme, sondern ist auch entscheidend für die Wahrung der Interessen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie für die Transparenz in der Arbeitszeiter- fassung und Zutrittssteuerung. Die BV muss sich zwingend im Rahmen des ArbZG bewegen und re- gelt die möglichen Arbeitszeitmodelle. Datenschutz ist ein zentraler Aspekt, insbeson- dere bei biometrischen Systemen, da die Zu- stimmung der Mitarbeiter erforderlich ist. Diese Vereinbarung stärkt die Mitbestimmung der Ar- beitnehmer, fördert Anpassungen an rechtliche und technologische Entwicklungen und schafft Klarheit über Arbeitszeiterfassung sowie Über- stundenmanagement. Zusätzlich sichert sie die Nutzung von ange- messener Zutrittssteuerung, was sowohl die Sicherheit der Mitarbeiter als auch die der Un- ternehmensdaten gewährleistet. Eine gut aus- gearbeitete BV trägt zu einem fairen und siche- ren Arbeitsumfeld bei und stellt sicher, dass die Rechte der Beschäftigten geschützt und recht- liche Anforderungen erfüllt werden. In einer BV sollten insbesondere folgende Fragen behandelt werden: Sollen personenbezogene Daten auf- gezeichnet oder gespeichert werden? Wie lange sollen sie gespeichert werden? Wer hat Zugriff auf die Daten? Wer ist für die Auswertung zustän- Zutritt mittels Transponder an einem RFID-Zutrittsleser (Foto: PCS Systemtechnik) dig? Und wie kann eine Überprüfung der Beteili- gung des Betriebsrats oder der Personalvertre- tung im öffentlichen Dienst veranlasst werden? Fazit Die Betriebsvereinbarung stellt somit einen es- senziellen Rahmen für ein transparentes, siche- res und rechtlich abgesichertes Arbeitsumfeld dar. Sie fördert nicht nur die Mitbestimmung der Arbeitnehmer, sondern stellt auch sicher, dass die Interessen von Arbeitgebern und Mitarbeitern in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt in Einklang gebracht werden. Eine sorgfältig ausge- arbeitete BV kann entscheidend dazu beitragen, Konflikte zu vermeiden und ein harmonisches Be- triebsverhältnis zu fördern. Literatur: BHE Bundesverband Sicherheitstechnik e.V. BHE (Hrsg.); Praxis- Ratgeber Zutrittssteuerung; Kapitel 12: Rechtliche Rahmen- bedingungen, 09/2023 Störmer, W: Wie steht es um die Sicherheit personenbezogener Daten, in HR Performance 1/2018, S. 56–60 Mülder, W.; Störmer, W.: Arbeitszeitmanagement & Zutrittskon- trolle mit System. Luchterhand Verlag, 2002; Kap. 3: Rechtli- che Rahmenbedingungen DIPL.-ING. WERNER STÖRMER, Fachautor; Delegierter der PCS im BHE und 2. Vorsitzender im Fach- ausschuss „Zutritt“ 20 HR Performance 3/2026

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Zutritt und Kontrolle Anbieter 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com GFOS.Access Control Softwarehersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Workflows, Projektzeiterfassung unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows, Linux, Unix MS SQL Server, Oracle Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Polnisch und 13 weitere Sprachen ✔ ✔ ✔ (H), (ER), (S) Komplettlösung für Workforce Management, MES und Access Control; hardwareunabhängig; Partnerschaften mit Hardwareherstellern, u. a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba Transgourmet Deutschland, MANN+HUMMEL GmbH, Arthrex GmbH HR Performance 3/2026 21

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Zeitwirtschaft Zeit im Unternehmen neu verhandeln In vielen Unternehmen ist chronischer Zeitdruck allgegenwärtig, während der Wunsch nach echter Autonomie und Zeitwohlstand wächst. Um diesen Widerspruch aufzulösen, muss Zeit als ganzheitli- che Gestaltungsaufgabe verstanden werden, die über vier zentrale Stellschrauben gesteuert werden kann: die Reduktion der Zeitdichte, Autonomie durch Struktur, die Gestaltung von Grenzen und Rege- neration sowie die gezielte Stärkung sozialer Bindungen im Unternehmen. Wie dieser (Zeiten)-Wandel in der Praxis gelingt, erläutern unsere AutorInnen, Dr. Lena Schmeiduch und Prof. Dr. Karsten Müller von der Universität Osnabrück, in ihrem neuesten Beitrag für die HR Performance. Aktuell handeln viele der öffentlichen Diskussio- nen davon, wie wir unsere Arbeitszeit bestmög- lich organisieren. Begriffe wie „Lifestyle-Teilzeit“ oder „Right-to-Disconnect“ erwecken den Ein- druck, dass es vor allem um die Anzahl der Ar- beitsstunden und die Vereinbarung von Arbeit und Freizeit geht. Doch bei genauerem Hinsehen geht es nicht nur um die Verteilung von Stunden, sondern um die Art und Weise, wie wir Zeit wahr- nehmen und erleben. Zeit ist eines der am häufigsten verwendeten Wör- ter im alltäglichen Sprachgebrauch (Crossan et al., 2005) und ein zentrales Instrument, um unsere Arbeit und damit auch den übrigen Tag außerhalb unserer Arbeit zu strukturieren und zu koordinie- ren (Feldman et al., 2020). Während Zeitstrukturen in der Arbeitswelt schon immer verhandelt wurden – von der Einführung des Wochenendes bis zum Elternzeitanspruch – hat die digitale Transforma- tion die Spielregeln radikal verändert. 22 HR Performance 3/2026

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Zeitwirtschaft Die fortschreitende Digitalisierung und die durch die Pandemie beschleunigte Remote-Work-Kultur haben die physischen Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit nicht nur weiter verwischt, sondern zwingen uns, Zeit neu zu verhandeln (Kossek et al., 2021). Gleichzeitig bringen neue Generationen, wie zuletzt die Generation Z, veränderte Erwar- tungen an Flexibilität und Sinnhaftigkeit mit, die über eine reine Stundenreduktion hinausgehen (Waworuntu et al., 2022). Damit stellt sich die Frage: Welche Zeitaspekte spielen in der modernen Arbeitswelt eine wichti- ge Rolle? Und wie können Unternehmen mit der Komplexität von Zeit und den individuellen Zeit- bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden umgehen? Mehr als Stunden und Minuten Alle Menschen verfügen über exakt dieselbe Menge an 24 Stunden pro Tag. Auch die Grund- struktur der Zeitverwendung hat sich kaum ver- ändert. So verbrachten Erwachsene (ab 18 Jahren) im Jahr 2022 im Schnitt 20 Stunden pro Woche mit Erwerbstätigkeit und damit ziemlich genau so viele Stunden wie bereits zehn Jahre zuvor (Sta- tistisches Bundesamt, 2025). Die Unterschiede liegen also nicht in der Quantität der Stunden, sondern in unseren Bedürfnissen und Vorstellun- gen, wie diese Stunden idealerweise genutzt wer- den sollen. Zeit ist in unserem Alltag so allgegenwärtig, dass wir oft annehmen, wir wüssten ganz genau, was Zeit eigentlich ist. In der Arbeitswelt wird sie in erster Linie quantitativ in Stunden, Minuten und Zeitstempeln betrachtet. Dabei ist Zeit ein kom- plexes und multidimensionales Phänomen. Wäh- rend die Uhr für alle gleich tickt, erleben wir die subjektive, psychologische Zeit völlig unter- schiedlich. Die Komplexität wird deutlich, wenn man verschiedene Kategorien der Zeitwahrneh- mung betrachtet, die weit über die bloße Dauer hinausgehen. Dabei lässt sich die Art und Weise, wie wir Zeit im Arbeitskontext wahrnehmen und nutzen, in drei zentrale Kategorien unterteilen (s. Abbildung 1). Die erste Kategorie betrachtet Zeit als Ressource. Im Kern geht es hier um die Zeiteffizienz mit dem Ziel, die verfügbare Zeit optimal auf verschiedene Projekte und unsere täglichen Aufgaben zu ver- teilen. Gelingt dies, fördert es die Produktivität und die rechtzeitige Fertigstellung von Arbeits- ergebnissen. Gleichzeitig kann ein Übermaß an dringlichen Aufgaben, knappen Deadlines sowie permanenter Zeitdruck zu einem Gefühl der Zeit- knappheit führen (Rosa, 2025). In diesen Situa- tionen entsteht dann oft der Eindruck, dass der Zeitwohlstand auf der Strecke bleibt, also das subjektive Gefühl, ausreichend Zeit zur Verfügung zu haben und diese für das nutzen zu können, was uns persönlich wichtig ist (Geiger et al., 2021). Die zweite Kategorie betrachtet Zeit als Struktur. Hier steht die Frage im Zentrum, welchen Stellen- wert feste Routinen, klare Abläufe und eine be- wusste Zeitplanung im Unternehmen einnehmen. Während eine ausgeprägte Struktur reibungs- lose Prozesse und eine präzise Abstimmung mit Teammitgliedern und externen Akteursgruppen (z.B. Kund:innen, Lieferant:innen) sicherstellt, kann sie gleichzeitig die individuelle Zeitautono- mie der Mitarbeitenden einschränken (Harrop et al., 2026). Ergänzend wird Zeit als soziale Bindung erlebt. Gemeinsam verbrachte Zeit – sei es in synchro- nisierten Arbeitsfenstern oder in informellen Mo- menten wie gemeinsamen Kaffee- oder Mittags- pausen und Teamevents – stärkt das Wir-Gefühl und die soziale Kohäsion (Kim et al., 2024). Die- se soziale Synchronisation fördert das Vertrau- en und die gegenseitige Verbundenheit im Team, kann jedoch ebenfalls als Einschränkung der per- sönlichen Zeitautonomie wahrgenommen wer- den. Abbildung 1: Verschiedene Aspekte der Zeitwahrnehmung HR Performance 3/2026 23

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Zeitwirtschaft Diese Kategorien machen deutlich, dass wir oft völlig unterschiedliche Aspekte meinen, wenn wir im Unternehmen über Zeit sprechen. Während die eine Person über Zeit als mangelnde Ressour- ce klagt, leidet die andere Person vielleicht unter zu vielen spontanen Meetings und mangelnder Zeitautonomie oder einer fehlenden gemeinsa- men Synchronisation im Team. Wer Zeit nur als Summe von Stunden betrachtet, übersieht also leicht die Komplexität von Zeit und interpretiert unterschiedliche Zeitbedürfnisse im Arbeitsalltag möglicherweise falsch. Autonomie und Wohlstand vs. Effizienz, Struktur und Bindung Unterschiedliche Zeitwahrnehmungen und -be- dürfnisse können in Teams leicht zu Spannungen führen (Handke et al., 2024). Wenn beispielsweise Mitarbeitende eine hohe Zeitautonomie bevorzu- gen und nur in selbst definierten Zeitfenstern er- reichbar sind, interpretieren andere Teammitglie- der mit einem stärkeren Bedürfnis nach Struktur dieses Verhalten oft als Unzuverlässigkeit oder Abwesenheit. Ähnliche Reibungspunkte entstehen zwischen dem Streben nach maximaler Zeiteffizienz und dem Wunsch nach Zeitwohlstand. Während die einen versuchen, jede Minute für schnelle Ergeb- nisse zu optimieren, empfinden andere diesen Druck als hetzend. Das Bedürfnis nach bewussten Puffern wird dann wiederum als mangelnde Mo- tivation missverstanden. Hinter diesen Konflikten steckt jedoch selten ein tatsächlicher Mangel an Engagement, sondern das Aufeinandertreffen un- terschiedlicher Zeitpräferenzen. Diese Zeitpräferenzen scheinen oft tief in un- seren Kontexten verankert zu sein. Sie werden beispielsweise durch Unterschiede zwischen Generationen geprägt. So wird etwa jüngeren Ge- nerationen, wie der Generation Z, ein starkes Be- dürfnis nach Zeitautonomie und Flexibilität zuge- schrieben, während ältere Generationen, wie die Generation X, klarere Strukturen und stärkere so- ziale Synchronisation bevorzugen (Gabrielova & Buchko, 2021). Diese Präferenzen variieren aber ebenso inner- halb jeder Generation (Ng et al., 2024). Genauso gibt es deutliche Unterschiede zwischen Bran- chen, Unternehmenskulturen und kulturellen Hintergründen (Aeon & Aguinis, 2017; Harlin & Berglund, 2021). Auch individuelle Lebenssituati- onen, wie Pflegeaufgaben oder Ehrenämter, prä- gen massiv, wie wir Zeit bewerten (Laß & Woo- den, 2023). Da diese Unterschiede so vielfältig sein können, ist ein bloßes Aushandeln von Kom- promissen oft nicht ausreichend. Keine Frage von Entweder-oder, sondern von Sowohl-als-auch Oft wird die Lösung dieser Konflikte als eine Ent- scheidung zwischen verschiedenen Extremen wahrgenommen. Entweder wir setzen auf indi- viduelle Autonomie und riskieren den Verlust ge- meinsamer Strukturen oder wir priorisieren die Synchronisation und soziale Bindung und opfern die persönliche Freiheit. Diese Entweder-oder Perspektive lässt außer Acht, dass das Erleben von Autonomie, Verbundenheit und Kompetenz psychologische Grundbedürfnisse sind, die alle Teammitglieder teilen (Ryan & Deci, 2000). Die Lösung liegt daher nicht in einem Kompro- miss, bei dem eine Seite viel aufgeben muss, sondern in der Entwicklung eines gemeinsamen mentalen Modells, also eines gemeinsamen Ver- ständnisses darüber, wie Zeit im Team genutzt und gelebt werden soll. Wenn wir verschiedene Zeitaspekte nicht als Gegenspieler, sondern als sich gegenseitig unterstützende Elemente be- greifen, verändert sich unsere Perspektive auf Zeit. Ein zentrales Ziel dieser neuen Perspektive auf Zeit ist die Steigerung des Zeitwohlstands. Das Paradoxe dabei ist, dass Zeitwohlstand nicht zwingend mit der tatsächlichen Anzahl der frei- en Stunden zusammenhängt. Wer ständig in dem Gefühl verharrt, nur zu reagieren und von einem Meeting zum nächsten zu hetzen, erlebt Zeit als knapp, unabhängig von der tatsächlichen Arbeits- zeit. Hier wird Zeiteffizienz zum wichtigen Werk- zeug, das nicht genutzt werden sollte, um die Zeit weiter zu beschleunigen, sondern um unwichti- ge Aufgaben auszusortieren, Zeit sinnvoll zu ver- teilen und so bewusste Freiräume zu schaffen. Ebenso fördert eine klare Struktur den Zeitwohl- stand, da Planbarkeit unvorhergesehene Störun- gen und plötzliche Stressmomente reduziert und das Gefühl verhindert, ständig auf Abruf stehen zu müssen. Ein geteiltes mentales Modell schafft Zeit für alle Das wachsende Bedürfnis nach Zeitwohlstand und -autonomie lässt sich nicht pauschal durch eine bloße Reduktion der Arbeitsstunden oder maximale Freiheiten lösen. Vielmehr muss Zeit als ganzheitliche Gestaltungsaufgabe im Unter- nehmen verstanden werden, die verschiedene Zeitaspekte synergetisch zusammenführt. Ziel ist ein geteiltes mentales Modell der Zeitnutzung, 24 HR Performance 3/2026

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Zeitwirtschaft das die unterschiedlichen zeitbezogenen Bedürf- nisse der Teammitglieder adressiert (s. Abbil- dung 2). Um so ein geteiltes mentales Modell in die Praxis umzusetzen, können Unternehmen an folgenden Hebeln ansetzen: Die Reduktion der Zeitdichte Ein erster wichtiger Ansatzpunkt ist die Mini- mierung der Fragmentierung und Dichte der Ar- beitszeit. Um das Gefühl der „rennenden Zeit“ zu reduzieren, bedarf es Strukturen, die ständi- ge Störungen verhindern und tiefe Arbeitspha- sen („Deep Work“) ermöglichen. Meetingfreie Tage oder feste Fokusblöcke schaffen den nö- tigen Raum für Konzentration. Ergänzend dazu kann eine asynchrone Kommunikationskultur den Druck der sofortigen Antwort nehmen. Wenn E-Mails nur zu festen Zeitpunkten bearbeitet werden und Standard-Meetings bewusst gekürzt werden (z. B. von 60 auf 50 Minuten), entstehen wertvolle mentale Atempausen und Pufferzeiten. Dies ist besonders wichtig, da wir in einer Zeit le- ben, in der echte „Zero-Times“, also Momente, in denen wir tatsächlich nichts tun, fast verschwun- den sind. Wenn jede freie Minute durch Aktivi- täten wie das Erledigen von Aufgaben, soziale Medien oder Podcasts gefüllt wird, bleibt die Zeit- dichte stets hoch. Eine Organisationskultur, die auch diese „Zero-Times“ schätzt, kann die Mit- arbeitenden dabei unterstützen, die Zeitdichte zu senken. Autonomie durch Struktur Paradoxerweise ist eine präzise Strukturierung oft die Voraussetzung für echte Zeitautonomie. Wenn maximale Freiheit herrscht und jede Person völlig autonom entscheidet, wann sie erreichbar ist, führt das zu zusätzlicher kognitiver Last und Koordinationsstress. Wenn dagegen Erreichbar- keitsfenster und transparente Verfügbarkeits- profile in Kalendern klar definiert sind, entsteht außerhalb dieser Zeiten ein geschützter Raum für selbstständige Zeiteinteilung. Zeit-Budgets, innerhalb derer Mitarbeitende ei- genverantwortlich entscheiden, wann sie ihre Energie einsetzen, stärken dieses Gefühl der Au- tonomie. Teams können dabei gemeinsam defi- nieren, welche Aufgaben synchroner Abstimmung bedürfen und welche asynchron erledigt werden können, um die kollektive Zeitautonomie zu erhö- hen. Gestaltung von Grenzen und Regeneration Da die Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit heute primär mental und weniger physisch ver- laufen, ist eine individuelle Unterstützung bei der Gestaltung dieser Grenzen essenziell (Cobb et al., 2025). Das Verteilen der Zeit auf verschiedene Le- bensbereiche muss daher zunehmend bewusst erfolgen und erfordert eine individuelle Entschei- dung über die Durchlässigkeit zwischen verschie- denen Lebensbereichen. Während einige Personen sich eine klare Tren- nung zwischen Arbeits- und Freizeit wünschen, bevorzugen andere fließende Übergänge und flexible Anpassungsmöglichkeiten. Eine Kultur, die „Do Not Disturb“-Modi respektiert, macht die mentale Durchlässigkeit steuerbar. Hier ist die Vorbildfunktion von Führungskräften entschei- dend. Indem Führungskräfte eigene Pausen und Abbildung 2: Zeit als Gestaltungsaufgabe für ein geteiltes mentales Modell der Zeitnutzung HR Performance 3/2026 25

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Zeitwirtschaft Familienzeiten explizit kommunizieren, legitimie- ren sie Zeitwohlstand für das gesamte Team. Gezielte soziale Bindung Auch das Bedürfnis nach sozialer Bindung steht individueller Autonomie nicht im Weg. Verbun- denheit benötigt keine permanente Synchroni- sation oder bloße gemeinsame Anwesenheit. Vielmehr muss Zeit für soziale Bindung bewusst inszeniert werden, statt sie dem Zufall zu über- lassen. Durch bewusste „Synchronisationsanker“, wie regelmäßige Check-ins, feste Rituale, ge- meinsame Arbeitsfenster oder informelle Aus- tauschformate, wird die soziale Kohäsion ge- stärkt, ohne den gesamten Tag starr vorzugeben. Diese gezielten Momente der Verbundenheit schaffen Vertrauen und Zugehörigkeit, während sie gleichzeitig die Struktur wahren, die für die in- dividuelle Autonomie notwendig ist. Wenn Unternehmen die vermeintlichen Gegen- sätze zwischen verschiedenen Zeitbedürfnissen auflösen, kann Zeit von einem reinen Instrument der Produktivitätssteigerung zu einem Mittel der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeiten- den verwandelt werden. Unternehmen, die Zeit als strategische Gestaltungsaufgabe begreifen und ein geteiltes mentales Modell der Zeitnut- zung etablieren, schaffen eine nachhaltige Basis für Gesundheit, Motivation und langfristige Leis- tungsfähigkeit ihrer Teams. Referenzen: Aeon, B., & Aguinis, H. (2017). It’s About Time: New Perspecti- ves and Insights on Time Management. Academy of Manage- ment Perspectives, 31(4), 309–330. https://doi.org/10.5465/ amp.2016.0166 Cobb, H. R., Thomas, C. L., Brossoit, R. M., Piszczek, M. M., & Rudolph, C. W. (2025). Understanding Boundary Manage- ment Fit: A Systematic Review of Work-Nonwork Boun- dary Management and Person-Environment Fit. 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Destatis. https://www.destatis.de/DE/ Themen/Gesellschaft-Umwelt/Einkommen-Konsum-Le- bensbedingungen/Zeitverwendung/zve2022/_inhalt.html Waworuntu, E. C., Kainde, S. J. R., & Mandagi, D. W. (2022). Work- Life Balance, Job Satisfaction and Performance Among Mil- lennial and Gen Z Employees: A Systematic Review. Society, 10(2), 384–398. https://doi.org/10.33019/society.v10i2.464 DR. LENA SCHMEIDUCH, Universität Osnabrück, wissenschaftliche Mit- arbeiterin am Fachgebiet, Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: lena.schmeiduch@ uni-osnabrueck.de PROF. DR. KARSTEN MÜLLER, Universität Osnabrück, Leiter des Fachgebiets Arbeits- und Organisa- tionspsychologie, E-Mail: karsten.mueller@ uni-osnabrueck.de 26 HR Performance 3/2026

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Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden Anbieter GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45151 Essen Tel.: 02 01/61 3000 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Peras GmbH Herr Mark Manthei Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 01 51/12 00 80 45 E-Mail: vertrieb@peras.de https://peras.de/ GFOS.Workforce Management Peras HR-Suite Modul Zeitmanagement > 200 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ > 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Webinare, Support Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit SAP, ADP/PAISY, Sage, P&I LOGA, HR Access, VEDA, Exact, DATEV, BRZ sowie zu weiteren L+G-Systemen und 21 weiteren Entgeltsystemen ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix, Linux hardwareunabhängig; u. a. PCS, Datafox, Gantner, dormakaba ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ P&I LogaHR, SAP HCM, PAISY ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ BDE, Personaleinsatzplanung, MES, Personalbedarfsplanung und Forecasting, Projektzeiterfassung, Zutrittskontrolle VILSA-BRUNNEN Otto Rodekohr GmbH, ROLAND Rechtsschutz-Versicherungs-AG, Transgourmet Deutschland Personaleinsatzplanung gern auf Anfrage HR Performance 3/2026 27

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Zeitwirtschaft Arbeitszeitgesetz: Die große Flexibilisierung scheitert Unser Autor Guido Zander, einer der Top 40 HR Köpfe und Geschäftsführender Partner der SSZ Bera- tung, zeigt in seinem neuesten Artikel auf, warum der aktuelle Stand der Arbeitszeitreform die ver- sprochene Flexibilität verfehlt und stattdessen einen bürokratischen Flickenteppich schafft. Moderne Arbeit braucht übergeordnete Grundsatzregelungen für alle Beschäftigten – kleinteilige Ausnahmen, Misstrauen und eine Bevorzugung von Tarifbetrieben lösen die Probleme der Praxis nicht. Es klang nach einem großen Wurf. Im Koalitions- vertrag von Union und SPD war die Rede von mehr Flexibilität für Beschäftigte und Unternehmen, von einer wöchentlichen statt einer täglichen Höchstarbeitszeit, von einer besseren Vereinbar- keit von Familie und Beruf. Berater und andere Beschäftigte im Außendienst hofften auf mehr Eigenverantwortung und die Möglichkeit; auch bei längeren Einsätzen den Abend ohne Zwangsübernachtung im Kreis der Familie verbringen zu dürfen. Zudem durften sich Messebauer Hoffnung machen, gegebenenfalls nur drei lange statt vier arbeitszeitgesetzkonfor- me Tage unterwegs zu sein und einen freien Tag mehr mit der Familie zu verbringen. Väter und Mütter hofften, sich tagsüber im Homeoffice auch einmal um die Kinder kümmern zu können, um am Abend die Arbeit nachzuholen, ohne am nächs- ten Tag aufgrund der Ruhezeit einen Termin nicht wahrnehmen zu können. Die genannten Beispiele betreffen mittlerwei- le über 50 Prozent der arbeitenden Bevölkerung. Man sollte also meinen, dass diese Tatsache bei einer Reform des Arbeitszeitgesetzes eine Rolle spielen sollte. Nun liegt der Referentenentwurf zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes vor. Wer ihn liest, stellt schnell fest: Von der großen An- kündigung ist wenig übrig geblieben. Was bleibt, ist ein Flickenteppich aus Detailregelungen, neu- en Nachweispflichten und einer Grundsatzent- scheidung, die für die eine Hälfte der Beschäftig- ten alles verändert und für die andere Hälfte gar nichts. Sowohl der Referentenentwurf als auch die Vor- schläge zur Attestpflicht und zur telefonischen Krankschreibung offenbaren ein deutlich veral- tetes Menschen- und Unternehmensbild. Auf der einen Seite steht der ausbeuterische Arbeitgeber, der jeden erdenklichen Freiraum nutzen wird, um Mitarbeitende zu knechten und wie eine Zitro- ne auszupressen. Auf der anderen Seite stehen Beschäftigte, die jede Gelegenheit zum Krank- feiern ausnutzen und keinen Bock auf Arbeit ha- ben. Bei beiden Seiten mag es Fälle geben, auf die dies zutrifft. Aus meiner Erfahrung heraus würde ich aber sagen, dass sie jeweils in der Minderheit sind. Neben diesem Weltbild gibt es einen zwei- ten zentralen Haken. Die Tarifbindungsfalle Der zentrale Konstruktionsfehler des Entwurfs liegt in seiner Architektur: Die Möglichkeit, künftig eine wöchentliche statt einer täglichen Höchst- arbeitszeit zu vereinbaren, steht ausschließlich tarifgebundenen Arbeitgebern offen. Für alle an- deren, und das ist in Deutschland etwa die Hälf- te aller Beschäftigungsverhältnisse, bleibt es bei der bisherigen Rechtslage: acht Stunden als Re- gel, zehn Stunden als eng begrenzte Ausnahme. Das ist keine Randnotiz, sondern der eigentliche Systembruch. Die Tarifbindung in Deutschland 28 HR Performance 3/2026

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Zeitwirtschaft ist regional und branchenspezifisch extrem un- gleich verteilt. Wer in einem tarifgebundenen In- dustriebetrieb in Baden-Württemberg arbeitet, profitiert potenziell von der neuen Flexibilität. Wer im inhabergeführten Einzelhandel, in einem kleinen Handwerksbetrieb oder in vielen Dienst- leistungsbranchen ohne Tarifbindung beschäftigt ist, merkt von der gesamten Reform nichts. Der Koalitionsvertrag versprach Flexibilität „für Be- schäftigte und Unternehmen“. Der Entwurf liefert Flexibilität für eine Untergruppe, deren Zusam- mensetzung eher historisch gewachsen als sach- lich begründet ist. Damit wird aus einer arbeitszeitrechtlichen Mo- dernisierung faktisch ein verkapptes Tarifbin- dungsförderprogramm. Man kann darüber strei- ten, ob das politisch gewollt ist, als Anreiz, sich tarifvertraglich zu organisieren. Nur sollte man es dann auch so benennen, statt es als allgemeine Flexibilisierung zu verkaufen. Kleinteilige Zugeständnisse statt großer Linie Wie sehr sich der Gesetzgeber im Klein-Klein ver- liert, zeigt ein Blick auf die Ausnahmeregelungen, die der Entwurf für einzelne Branchen vorsieht. Bäckereien dürfen ihre Beschäftigten künftig an Sonn- und Feiertagen bis zu fünf statt bisher drei Stunden einsetzen. Öffentliche Bibliotheken, die bislang an Sonn- und Feiertagen kaum öffnen durften, sollen bis zu sechs Stunden Beschäfti- gung ermöglichen. Hurra, Deutschland ist geret- tet! Verzeihen Sie mir den Sarkasmus: Diese bei- den Beispiele sind für sich genommen durchaus nachvollziehbar. Backwaren am Sonntagmorgen und verlängerte Öffnungszeiten für Bibliotheken sind gesellschaftlich unstrittige Anliegen. Es sind aber eben nur zwei von vielen notwendigen Öff- nungsmöglichkeiten für unterschiedlichste Bran- chen. Übergeordnete Regelung statt Einzeldefinitionen Anstatt einer kleinteiligen Regelung, die nur für tarifgebundene bestimmte Branchen gilt, müss- te man übergeordnete Grundsatzregelungen tref- fen, die nicht nach Branchen, sondern nach Tätig- keiten ausgerichtet sind. Für schwere körperliche Arbeit und Tätigkeiten mit durchgängiger Kon- zentrationsnotwendigkeit sollten auch weiterhin maximal zehn Stunden pro Tag gelten. Es spricht aber nichts dagegen, einfache Tätigkeiten auch länger auszuüben, solange langfristig der Schnitt von 48 Stunden eingehalten wird. Auch in der In- dustrie gibt es beide Arten von Tätigkeiten. Im Chemiepark Leuna gilt beispielsweise ein Nachwendetarifvertrag aus dem Jahr 1992, der unter Bestandsschutz weiterläuft. Dieser Tarif- vertrag erlaubt ausdrücklich eine Verlängerung der täglichen Arbeitszeit auf zwölf Stunden auch an Werktagen, sofern die Tätigkeit regelmäßig und in erheblichem Umfang Arbeitsbereitschaft enthält, was behördlich geprüft wird. Dieser Ta- rifvertrag ist bei den Beschäftigten überaus be- liebt, weil er fast eine 3-Tage-Woche bei Vollzeit ermöglicht. Die gleiche Regelung (12-Stunden-Schicht bei be- hördlicher Genehmigung) gilt übrigens bereits heute, wenn es um Zwölf-Stunden-Schichten an Wochenenden geht. Eine derartige Prüfung wäre grundsätzlich auch an allen Tagen der Woche möglich. Unternehmen erhielten keinen Blanko- scheck, und dennoch wäre die Flexibilität für alle Branchen auch ohne Tarifbindung möglich. Ähnliches Muster bei der Zeiterfassung Der zweite Kernbestandteil der Reform ist die gesetzliche Verankerung der Arbeitszeiterfas- sungspflicht. Sie ist eine Reaktion auf die längst geltende Rechtslage nach dem EuGH-Urteil vom 14. Mai 2019 (C-55/18, „CCOO“) und dem Be- schluss des Bundesarbeitsgerichts vom 13. Sep- tember 2022. Der Entwurf sieht vor, dass in einem Tarifvertrag geregelt werden kann, dass die Arbeitszeit auch in nicht-elektronischer Form, etwa handschrift- lich, und nicht zwingend taggleich aufgezeichnet werden darf. Wieder taucht dasselbe Muster auf: Tarifgebundene Betriebe erhalten Verhandlungs- spielraum, den nicht tarifgebundene Betriebe nicht haben. Wer über eine Tarifbindung verfügt, kann sich von der digitalen Echtzeiterfassung freikaufen. Wer keine hat, muss sich an die stren- gere Grundregel halten. Derselbe Reflex: Attestpflicht und das Ende der telefonischen Krankmeldung Wer die Arbeitszeitreform genau betrachtet, er- kennt ein Muster, das sich in einem ganz anderen Bereich bei der Krankmeldung widerspiegelt. Nur wird diesmal nicht den Arbeitgebern, sondern den Beschäftigten misstraut. Zur Debatte stehen die Attestpflicht ab dem ersten Krankheitstag und die Abschaffung der telefonischen Krankschrei- bung. HR Performance 3/2026 29

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Zeitwirtschaft Die Abbildung zeigt einen typischen Verlauf der Krankenquote nach Wochentagen bei Attest- pflicht ab dem ersten Tag aus einem realen Kun- denbeispiel. Diese Kurve sieht fast immer gleich aus, und die Erklärung ist simpel: Ärzte schreiben krank, bis die Woche vorbei ist. Die Quote kumu- liert sich also in Richtung Freitag. Anders ausgedrückt: Für jeden Beschäftigten, der am Montag nur einen Tag fehlen würde und beim Arzt bis Freitag krankgeschrieben wird, dürften noch vier weitere Personen einen Tag fehlen. Erst ab der fünften „Bettkantenentscheidung“ wäre die neue Regelung für das Unternehmen besser. Das heißt, dass sich durch die Attestpflicht das Verhältnis von kurzen und mittleren Krankheits- phasen so verändert, dass die Krankenquote im besten Fall gleich bleibt oder im ungünstigsten Fall sogar ansteigt. Gleichzeitig steigt der büro- kratische Aufwand in Unternehmen und Arzt- praxen. Anstatt alle Beschäftigten unter Ge- neralverdacht zu stellen, wäre es wirksamer, begründetem Missbrauch durch Rückkehrge- spräche und andere disziplinarische Maßnahmen zu begegnen. Gleiches gilt für die Abschaffung der telefonischen Krankschreibung. Bei der Barmer machte sie 2023 gerade einmal 0,9 Prozent aller Krankschreibun- gen aus. Außerdem wurde bereits eindeutig be- legt, dass der Anstieg der Krankenquote in den Jahren 2022 und 2023 rein statistische Effekte durch die Einführung der elektronischen AU hatte, da ab diesem Zeitpunkt auch Krankheiten gemel- det wurden, die zuvor auf dem Meldeweg verlo- ren gingen. Die Auswirkung dieser Maßnahme auf die Krankenquote wird sehr gering sein, hat dafür aber einen Nebeneffekt: Mehr Ansteckungen in Arztpraxen bei akuten viralen Infekten. Die Senkung der Krankenquote ist nicht Aufga- be der Politik, sondern der Unternehmen. Es gibt in jeder Branche vergleichbare Unternehmen mit Krankenquoten über und unter dem jeweiligen Branchenschnitt, die jeweils den gleichen regula- torischen Bedingungen unterliegen. Kleiner Spoi- ler: Die Unternehmen mit Vertrauenskultur und positivem Menschenbild sind eher diejenigen mit einer unterdurchschnittlichen Krankenquote. Fazit Moderne Gesetze sollten nicht auf Menschen- und Unternehmensbildern basieren, die im Klas- senkampf des letzten Jahrhunderts entstanden sind. Es gäbe Lösungen, die sowohl die Schutz- interessen der Beschäftigten wahren als auch die Flexibilitätsspielräume für Unternehmen und Mitarbeitende ausweiten. Diese Möglichkeiten sollten allen Unternehmen unabhängig von einer Tarifbindung offenstehen. Die aktuellen Entwürfe bieten den schlechtesten Kompromiss beider Re- gierungsparteien: Die CDU darf Beschäftigte wei- terhin für Blaumacher halten, dafür darf die SPD Unternehmen weiterhin als Ausbeuter ansehen. Willkommen im 21. Jahrhundert. GUIDO ZANDER ist Geschäftsführender Partner der SSZ Beratung und einer der Top 40 HR-Köpfe. 30 HR Performance 3/2026

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Anbieter Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Heßbrühlstraße 2 70565 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Deutsche Girozentrale Herr Michael Schilling Große Gallusstraße 14 60315 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung ✔ – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? Wir koordinieren die Einführung. Wir begleiten die Einführung. Verw. d. Rückdeckung; k. Anwartschaftsverw. erprobte Schnittstellen zu Anwartschafts- verwaltern bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ Sofern gewünscht Einbindung externer Partner/Kanzleien ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (Allianz CTA oder externes CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung; Verpfändung bei Einzel- rückdeckung ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- vertrag); Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ umfassende individuelle Unterstützung vor Ort und/oder virtuell (z.B. Beratung, Präsentationen, Freistellungsrechner auf https://zeitwertkonto.firmenonline.de) HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film zu ZWK, Tutorials für AG und AN 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung mit Verpfändung spielt eine zentrale Rolle. Vorteil: keine weiteren Kosten für die Anwartschaftsver- Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds waltung und die Insolvenzsicherung der Deka Investment GmbH 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom Personalsystemanbieter. z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage Die Allianz Zeitwertkonten bieten eine Produktlösung (modular oder als Kom- plettlösung) zur Rückdeckung von Lang- zeitkonten und/oder Altersteilzeit für Kleinst-, mittlere und Großunternehmen. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl HR Performance 3/2026 31

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Personaleinsatzplanung Wie die Umstellung von Schichtsystemen gelingen kann Unser Autor, Dr. Andreas Hoff, Spezialist für Personaleinsatzplanung, zeigt in seinem neuesten Beitrag auf, wie entscheidend Vertrauen, Lernbereitschaft und gemeinsame Entwicklungsprozesse für die er- folgreiche Einführung flexibler Schichtsysteme sind. Die Umstellung von Schichtsystemen1 und insbe- sondere ihres zentralen Elements Schichtplan ist enorm schwierig, weil hierbei die Lebens-, aber auch die finanziellen Interessen der Mitarbei- ter*innen massiv berührt sind. Das ist vor allem auf die Schichtarbeit selbst zurückzuführen: • Schichtarbeit wird überwiegend dort einge- setzt, wo Positionen außerhalb des von den allermeisten Mitarbeiter*innen bevorzugten Zeitraums „Werktage MO–FR zwischen 06:00 und 18:00 Uhr“2 besetzt werden müssen – etwa an den sozial besonders wertvollen frü- hen Abenden und ggf. am Wochenende und an Feiertagen. Diese Zeiten sind zudem in aller Regel jedenfalls zum Teil mit Zuschlägen be- legt, die – soweit es sich um Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit handelt – überwiegend steuer- und abgabenfrei und damit finanziell beson- ders interessant sind. • Bei Schichtarbeit ist die Tagesflexibilität der Arbeitszeit sachnotwendig grundsätzlich stark eingeschränkt, was die Berücksichtigung per- sönlicher Belange erschwert. • Betriebliche Flexibilitätserfordernisse auf- grund von wechselnder Auslastung und/oder Personalverfügbarkeit können die für die Schicht-Mitarbeiter*innen auch aus dem zu- letzt genannten Grund besonders wichtige Planbarkeit von Arbeitszeit und Freizeit beein- trächtigen. Erschwerend kommt dann noch hinzu, dass sich die Mitarbeiter*innen und ihr soziales Umfeld auf 1 Hierunter verstehe ich nachfolgend Arbeitszeitsysteme, in denen (a) den Mitarbeiter*innen Beginn und Ende der Arbeitszeit grundsätzlich vorgegeben werden und es (b) eine planmäßige, sich wiederholende Schichtenfolge gibt. Inbegriffen sind also insbesondere auch starre 1-Schicht- systeme. In einer aktuellen repräsentativen Beschäftigtenbefragung haben sich 95 Prozent der Beschäftigten einen Arbeits- tag bis längstens 18:00 Uhr gewünscht; siehe „Grenzen des Arbeitstages. Was wollen die Beschäftigten?“, DGB-Index Gute Arbeit, Kompakt 04/2025, Juli 2025 2 das jeweils bestehende System eingestellt haben und nun ggf. vor die Aufgabe gestellt werden, vie- les neu zu organisieren. Ist der*die Lebenspart- ner*in ebenfalls berufstätig und dies eventuell sogar auch in Schicht und/oder liegen Betreu- ungsverpflichtungen (Kinder, pflegebedürftige Angehörige etc.) vor, kann die erforderliche indi- viduelle Anpassung extrem schwierig oder sogar unmöglich sein, was in letzter Instanz zu Kündi- gungen führen kann und damit auch zu entspre- chenden Kosten für den Arbeitgeber. Vor diesem Hintergrund möchte ich nachfolgend die nach meiner langjährigen Erfahrung als Ar- beitszeitberater wichtigsten Faktoren für erfolg- reiche Schichtsystem-Umstellungen vorstellen, bei denen auch ich oft genug gescheitert bin. 1. Gute Vorbereitung ist alles Schichtsystem-Umstellungen können aus be- trieblichen Gründen erforderlich sein, aber auch von Betroffenen selbst angestoßen werden – was aus den oben angeführten Gründen jedoch eher selten geschieht. Typische betriebliche An- lässe sind: • die Ausweitung, Reduzierung und/oder Flexibi- lisierung von Besetzungszeit und/oder -stärke – etwa die Verlängerung der Betriebszeit ins Wochenende hinein (auf Dauer oder bei Be- darf), die Flexibilisierung der Tagesbetriebs- zeit im 2-Schichtbetrieb innerhalb einer be- stimmten, z. B. von 12–18 h pro Tag reichenden Bandbreite und die Variation der Besetzung aufgrund unterschiedlichen Arbeitsbedarfs zwischen z. B. 7 und 10 Positionen pro Schicht; • ein nicht ausreichend flexibler Einsatz der Mit- arbeiter*innen mit dem Ergebnis über- und/ oder unterbesetzter Schichten; • die unzureichende Attraktivität des Schicht- systems am Arbeitsmarkt – mit der Folge chronischer Unterbesetzung und/oder von ständigen Überschreitungen der Vertragsar- beitszeiten, was oft zu höheren Krankheits- und Fluktuationsquoten führt und damit zur 32 HR Performance 3/2026

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Personaleinsatzplanung weiteren Verschärfung dieses Problems (Teu- felskreis). In solchen Fällen kommt es vor allem auf eine entsprechende Sensibilisierung der Mitarbei- ter*innen an, die wesentlich über ihre Führungs- kräfte und insbesondere auch in mündlicher Form erfolgen sollte – regelmäßig unterstützt durch in Textform zur Verfügung gestellte Informationen. Dies ist keine Einmal-, sondern eine Daueraufga- be, für die gerade im Schichtbetrieb ausreichend Zeit investiert (!) werden muss – etwa innerhalb regelhafter Team-Meetings zu Schichtbeginn3, in deren Rahmen die Mitarbeiter*innen durch ihre Führungskraft auch fortlaufend an neue betrieb- liche Herausforderungen herangeführt werden können. Diese (!) Führungskräfte sind die wich- tigsten Multiplikatoren und müssen dement- sprechend jeweils frühzeitig in Umstellungs- überlegungen einbezogen werden; wenn sie nicht mitziehen oder schlimmstenfalls sogar blockie- ren, hat man von vornherein verloren. Deutlich seltener kommt der Anstoß zu Schicht- system-Änderungen von der Mitarbeiterseite. Auch in solchen Fällen sind ihre Führungskräfte zentral wichtig, die entsprechende Initiativen auf- nehmen, im Kreise ihrer Mitarbeiter*innen auf Re- levanz testen und ggf. „nach oben“ weitergeben müssen. Dieser Änderungsweg ist deshalb be- sonders vielversprechend, weil dann, wenn es zu- gleich betrieblichen Anpassungsbedarf gibt, alles zu einem Gesamtpaket zusammengeführt wer- den können sollte – mit unter diesen Umständen besonders guten Chancen auf Akzeptanz seitens der Mitarbeiter*innen. 2. Workshops statt Befragung Schichtsysteme sind jedenfalls dann, wenn sie flexibel ausgelegt sind, komplexe Regelungsbün- del, in denen viele Elemente jeweils sinnvoll zu- sammengeführt werden müssen; der oft im Vor- dergrund stehende Schichtplan ist hierin nur ein, wenngleich natürlich zentraler Bestandteil. Auch deshalb sind diesbezügliche Befragungen der be- troffenen Mitarbeiter*innen in aller Regel nicht sinnvoll: • Bestehende Schichtsysteme werden hierin meist zu positiv gewertet, weil die Mitarbei- 3 Siehe hierzu ausführlich und mit einem Praxis-Beispiel ver- sehen meinen Text aus 2019: „Hinweise zur Gestaltung von Schichten, Diensten und Einsatzzeiten“, den Sie auf www. arbeitszeitsysteme.com unter Flexible Schichtsysteme fin- den. ter*innen Änderungen fürchten – und zwar völlig unabhängig davon, ob ihnen diese (po- tenziell) zugutekommen oder nicht4. Daher gilt der Merksatz: Wer Änderungen verhindern möchte, führt am besten eine Mitarbeiterbe- fragung durch. • Ob sich die Fortentwicklung eines Schichtsys- tems für die Mitarbeiter*innen positiv oder ne- gativ auswirkt, ist nicht nur eine Frage der Re- gelung, sondern stellt sich wesentlich erst in der späteren Praxis heraus – weswegen dies- bezügliche Fragen kaum verwertbare Ergeb- nisse erbringen können. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um eine (weitere) Flexibilisie- rung des Schichtsystems geht. Der nach meiner Erfahrung beste Weg der (zwin- gend erforderlichen) Beteiligung der Mitarbei- ter*innen ist, sie gemeinsam mit Führungskräf- ten in Workshops an der Fortentwicklung ihres Schichtsystems arbeiten zu lassen – unter Be- gleitung von HR und ggf. Betriebsrat o. Ä. und un- ter neutraler Moderation. An diesen Workshops sollten nach Möglichkeit um die 10 Prozent aller von der Umstellung betroffenen Mitarbeiter*in- nen teilnehmen, die von HR, ggf. gemeinsam mit dem Betriebsrat bzw. anderweitiger Mitarbei- tervertretung, auf freiwilliger Basis unter den zusätzlichen Aspekten Akzeptanz in der Mann- schaft und gleichmäßige Verteilung über den Be- trieb ausgewählt und hier bekannt sein sollten, damit jede*r Mitarbeiter*in die Chance hat, Anlie- gen direkt an sie zu übermitteln. Pro Workshop sollte es maximal ca. 16 Teilneh- mer*innen geben – zusammengesetzt aus ca. 40 Prozent Mitarbeiter*innen, Führungskräften der verschiedenen Ebenen sowie Vertreter*innen von HR und ggf. Betriebsrat o. Ä., wobei Doppel- Rollen (z. B. Betriebsrat und betroffene*r Mitar- beiter*in, Führungskraft im Schichtbetrieb etc.) sehr willkommen sind. Wichtig ist dabei, dass al- len Teilnehmer*innen klar ist, dass in den Work- 4 Dazu möchte ich an dieser Stelle ausführlich Rolf Dobelli zitieren (aus seinem Buch „Die Kunst des klugen Handelns“, München 2012, S. 130 f.): „Menschen lieben, was sie kennen. Vor die Wahl gestellt, etwas Neues zu probieren oder doch lieber beim Alten zu bleiben, sind wir in der Regel erzkon- servativ – selbst dann, wenn ein Wechsel von Vorteil wäre. Woher kommt der Status quo Bias? Neben purer Bequem- lichkeit spielt unsere Verlustaversion eine Rolle ...: Verluste machen uns etwa doppelt so unglücklich, wie uns ent- sprechende Gewinne glücklich machen. Darum ist es zum Beispiel so schwierig, bestehende Verträge ... neu zu ver- handeln. Jede Konzession, die ich mache, ist ein Verlust. Im Gegenzug macht die Gegenpartei Konzessionen, die meine Gewinne sind. Da Verluste doppelt so schwer wiegen, fühlt sich jede Neuverhandlung als Nettoverlust an.“ HR Performance 3/2026 33

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Personaleinsatzplanung shops keine Verhandlungen geführt, sondern ggf. „nur“ für diese Grundlagen erarbeitet werden sol- len; daher dürfen hierin materielle Themen wie die Höhe von Zuschlägen zwar benannt, aber nicht diskutiert werden, und es empfiehlt sich, dass die späteren Verhandler an diesen Work- shops nicht selbst teilnehmen. Sollten aufgrund der Zahl der betroffenen Mitarbeiter*innen meh- rere Workshops erforderlich sein, sollten diese an unmittelbar aufeinanderfolgenden Tagen statt- finden, um die Gefahr zu verringern, dass Ergeb- nisse eines Workshops diejenigen eines anderen beeinflussen. Die Workshops sollten jeweils mit einer gemein- samen Bestandsaufnahme aller beim Einsatz der betroffenen Mitarbeiter*innen aktuell zur Anwen- dung kommenden Regeln – einschließlich der un- geschriebenen – beginnen; eine Diskussion hie- rüber findet nicht statt. Vor diesem Hintergrund werden die Teilnehmer*innen dann gebeten, dies- bezüglich, beispielsweise mittels Kartenabfrage, die folgenden Punkte zu benennen: • Das ist gut – und sollte beibehalten werden. • Das ist nicht gut – und sollte verändert wer- den. • Das fehlt – und sollte geregelt werden. Dabei werden die Teilnehmer*innen gebeten, sich sowohl die betriebliche als auch die Mitarbeiter- Brille aufzusetzen, weil die zu findende Lösung letztlich ja den Anliegen beider Seiten gerecht werden muss. Anschließend werden die Rückmeldungen in ge- nau der obigen Reihenfolge – also ganz bewusst beginnend mit den positiven Punkten – gesichtet und zu Themen-Clustern zusammengeführt (z. B. Schichten, Pausen, Schichtplan, Arbeitszeitkonto, „Flexi-Spielregeln“ etc.), die dann in der jeweils sinnvollen Reihenfolge gemeinsam im Plenum und/oder in Kleingruppen mit dem Ziel bearbeitet werden, zu Verbesserungsvorschlägen zu gelan- gen. Der Ablauf des Workshops, die Karten-Texte nebst Rückmeldungen hierzu und die gemeinsam erarbeiteten Vorschläge werden neutral proto- kolliert und nicht nur den Workshop-Teilneh- mer*innen, sondern allen Betroffenen zur Ver- fügung gestellt, sodass hierdurch zugleich die weitere innerbetriebliche Diskussion angeregt wird. Vor diesem Hintergrund kann sich dann eine zwei- te Workshop-Runde empfehlen, in der es ggf. um die Fortentwicklung und Detaillierung der Ver- besserungsvorschläge geht – in gleicher Zusam- mensetzung oder auch in der Form, dass z. B. nur ein weiterer Workshop mit einem Teil der Teilneh- mer*innen aller Erstrunden-Workshops durchge- führt wird. Mit diesem Verfahren wird nach meiner Erfahrung zum einen stets ein umfassendes Bild dessen ge- wonnen, was im konkreten Umsetzungsfall an Änderungen erforderlich und (zumindest) akzep- tabel ist. Zum anderen werden darin die Belange der Mitarbeiter*innen systematisch berücksich- tigt. Beides erleichtert die sich anschließenden Verhandlungen bzw., wenn es keinen Betriebsrat o. Ä. gibt, betrieblichen Festlegungen sehr. Sollte ein Betriebsrat oder eine anderweitige Mit- arbeitervertretung diesem Verfahren nicht zu- stimmen oder sich hieran nicht beteiligen – wie dies leider durchaus vorkommt –, kann es notfalls auch nur mit Führungskräften sämtlicher Ebenen (!!) durchgeführt werden. Aber ohne direkte Be- teiligung der Mitarbeiter*innen ist natürlich alles viel schwieriger. 3. Gute Vorbereitung ist alles Ist unter Verwendung dieser Vorarbeiten ein neu- es Schichtsystem gefunden und mit allen seinen Facetten vereinbart (etwa in Form einer Betriebs- vereinbarung) oder in anderer Form festgelegt worden, muss seine Umsetzung gründlich vorbe- reitet werden. Der erste und wichtigste Schritt ist, die Führungs- kräfte – und insbesondere wieder die der ersten Ebene von unten – in zeitlich ausreichender Di- mensionierung in gesprächsfähiger Gruppengrö- ße mit allen Details vertraut zu machen (ggf. am besten zusammen mit dem Betriebsrat o. Ä.): weil sie zum einen die ersten Ansprechpartner ihrer Mitarbeiter*innen und zum anderen in flexiblen Schichtsystemen dafür operativ zumindest mit- verantwortlich sind, dass es hierin zu einer glei- chermaßen ausreichenden Berücksichtigung von betrieblichen wie Mitarbeiter-Belangen kommt. Sollten in den entsprechenden Diskussionen nicht nur von einzelnen Personen erhebliche Bedenken geäußert werden, sollte das neue System noch einmal überprüft und ggf. fortentwickelt wer- den. Ergebnis muss aber in jedem Fall sein, dass die letztlich gefundene Lösung von allen (!) Füh- rungskräften vertreten wird, weil unterschiedli- che Auffassungen die Kommunikation gegenüber den Mitarbeiter*innen deutlich erschweren. Anschließend werden die betroffenen Mitarbei- ter*innen durch Geschäftsführung und ggf. Be- triebsrat bzw. anderweitige Mitarbeitervertre- tung in Abteilungs- oder Schichtversammlungen 34 HR Performance 3/2026

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Personaleinsatzplanung ausführlich über das neue Schichtsystem infor- miert und erhalten am Veranstaltungsende eine knappe schriftliche Zusammenfassung aller we- sentlichen Regelungen (und nicht etwa, in Betrie- ben mit Betriebsrat, die oft fachsprachliche und entsprechend schwer lesbare Betriebsvereinba- rung). Beides wird dann in kleinerer Runde für den eigenen Bereich mit der jeweiligen Führungskraft nachgearbeitet – stets verbunden mit dem Hin- weis, dass die gefundenen Regelungen fortlau- fend auf dem Prüfstand stehen (siehe den folgen- den Abschnitt). 4. Pilotphase statt Pilotbetrieb Gerade neu geschaffene Regelungen müssen sich erst einmal in der Praxis einschleifen, sodass vor allem in den ersten Geltungswochen eine inten- sive Begleitung insbesondere der Führungsarbeit erforderlich ist, um bei Bedarf zeitnah nachsteu- ern zu können. Diesbezüglich empfehle ich ein paritätisch (z. B. 2+2 oder 3+3) aus Vertreter*in- nen von Arbeitgeber und Mitarbeiter*innen zu- sammengesetztes Begleitgremium, das bei Mei- nungsverschiedenheiten angerufen, aber auch von sich aus aktiv werden kann und seine Ent- scheidungen einvernehmlich trifft. Seine Beset- zung wird ggf. gemeinsam mit dem Betriebsrat o. Ä. vorgenommen, weil die gefundenen Regelun- gen ja schließlich auch von diesem vertreten wer- den müssen. Sollte sich Nachbesserungsbedarf zeigen, sollte dieser stets unverzüglich umge- setzt werden. Und überhaupt ist ja kein Schicht- system für die Ewigkeit gemacht, sondern muss fortlaufend optimiert werden. Das schließt nicht aus, die Mitarbeiter*innen nach ausreichend Zeit im neuen Schichtsystem – in der Regel frühestens nach ca. 5 Monaten – hierzu zu befragen, wobei ich auch dann das oben unter 2. geschilderte Verfahren vorziehe. Sollte den- noch eine Befragung aller Mitarbeiter*innen ge- wünscht sein, empfehle ich, ihnen die folgenden Antwortmöglichkeiten zu geben: Soll das neue Schichtsystem fortgeführt werden? o Ja o Ja – mit folgenden Änderungen: (offene Antwort-Möglichkeit) o Nein det und vor diesem Hintergrund erneut ein neues Schichtsystem gefunden werden. Dieses Ergebnis sollte es jedoch bei der vorgeschlagenen intensi- ven Einbeziehung der Mitarbeiter*innen und der engen Begleitung des neuen Schichtsystems ge- rade in dessen erster Anwendungszeit nicht ge- ben können. Von Pilotbereichen rate ich deshalb ab, weil es zum einen so gut wie ausgeschlossen ist, dass ein neues Schichtsystem nur Vorteile hat, und zum anderen angesichts der – siehe oben – stets ge- gebenen Skepsis in den nicht pilotierenden Berei- chen gegenüber fast allen Änderungen besonders das interessiert beobachtet wird, was nicht ver- nünftig funktioniert; und so etwas wird es immer geben. Aber natürlich muss nicht immer gleich der ganze Betrieb in ein neues System wechseln; man darf den bzw. die wechselnden Teil/e nur nicht als Pilotbereich in dem Sinne verstehen, dass das dort neu eingeführte System anderswo genau- so eingeführt werden soll. Jeder Bereich muss schließlich seinen eigenen Weg finden – und kann dabei selbstverständlich von den andernorts ge- machten Erfahrungen profitieren. Fazit Ohne gegenseitiges Vertrauen und den Willen zum gemeinsamen Lernen geht es bei der Um- stellung von Schichtsystemen nicht, was ent- sprechende Investitionen erfordert. Der Aufwand lohnt sich aber, weil nichts so stabil und moti- vierend ist wie ein gemeinsam entwickeltes und fortlaufend optimiertes flexibles Schichtsystem, das den Belangen der Arbeitgeber- wie der Ar- beitnehmerseite gerecht wird. Die Rückkehr zum alten Schichtsystem darf da- bei aus meiner Sicht nicht angeboten werden, weil es ja Anlässe zu dessen Änderung gegeben hat. Sollte die Mehrheit der Mitarbeiter*innen mit dem neuen Schichtsystem nicht einverstanden sein, müssen die Gründe hierfür wie oben erkun- DR. ANDREAS HOFF, www.arbeitszeitsysteme. com HR Performance 3/2026 35

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Anbieter Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden 36 HR Performance 3/2026 GFOS mbH Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: plano.vertrieb@allegion.com www.plano-wfm.com GFOS.Workforce Management plano Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Telefon Windows, Unix, Linux ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows hardwareunabhängig, u. a. PCS, Datafox, Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Gantner, dormakaba Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Smartphone mittels BLE/NFC ✔ Datafox, Kaba, PCS etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zutrittskontrolle, MES, Mobile Intrum Deutschland, Transgourmet Deutschland, NOWEDA Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage

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m o c . e b o d a k c o t s - w o F o e d V i . l ONLINE-SCHULUNG Schwachstellen erkennen, Prozesse neu denken HR-Prozesse analysieren und optimieren Ineffiziente Personalprozesse kosten Zeit und Geld. Dieses Seminar zeigt, wie Sie Recruiting, Onboarding und Co. systematisch analysieren und mit modernen Methoden nachhaltig verbessern. Das erwartet Sie: ▪ Prozessanalyse mit EPK, BPMN und Prozessmatrix ▪ Praxisfälle zu Recruiting, Onboarding, Reisekosten ▪ Workflow-Systeme und Robot Process Automation ▪ Shared Service, Insourcing und Outsourcing im Vergleich Termin: 10. November 2026 I Online Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Jetzt anmelden: www.datakontext.com/hr-prozesse

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Messe-Highlights Advertorial Team Human × AI: HR-Praxis, die Wirkung zeigt Zwischen KI-Euphorie und Kostendruck zählt für HR vor allem eines: Was funktioniert im Arbeits- alltag? Die Zukunft Personal Europe macht vom 15. bis 17. September 2026 in Köln sichtbar, wie sich Technologie, Führung und menschliche Kompetenz so verbinden lassen, dass daraus messbare Ver- besserungen für Organisation und Beschäftigte entstehen. Von der Idee zum umsetzbaren HR-Prozess Unter dem Motto „Team Human × AI“ richtet die Messe den Blick auf Anwendungen, die HR konkret entlasten: KI unterstützt bei der Analyse von Daten, automatisiert Routinen und ermöglicht personalisierte Angebote in Recruiting, Learning und Corpo- rate Health. Der Mensch bleibt verantwortlich für Einordnung, Qualität und faire Entscheidungen. Auf der Expo können Besu- cher:innen Lösungen vergleichen, Anwendungsfälle hinterfra- gen und mit Anbietern klären, welche Ansätze zur eigenen Or- ganisation passen. Eine kuratierte Guided Tour erleichtert die Orientierung. In Hal- le 4.2 stehen unter dem Motto: „Processes & Decisions mit KI“ Workforce Management, HR-Services und datenbasierte Steu- erung im Mittelpunkt. Halle 5.1 zeigt unter dem Motto: „People, Health & Learning mit KI“, wie personalisierte Lernpfade, Ta- lententwicklung und Wellbeing-Angebote durch KI unterstützt werden können. Praxis in den Live-Training-Areas Wer Methoden direkt erleben und erproben möchte, findet in den beiden Live-Training-Areas in Halle 5.1 kompakte, interak- tive Formate. In jeweils 30 Minuten geht es unter anderem um Führung im Zeitalter von AI, agile Führungsmethoden und agile Achtsamkeit. Die Sessions liefern keine abstrakten Zukunftsbil- der, sondern konkrete Impulse, Übungen und Denkmodelle, die sich in Teamarbeit, Personalentwicklung und Veränderungs- prozesse übertragen lassen. Auch das ZP Impact Lab setzt auf Beteiligung: Gemeinsam mit den Zukunft Personal Think Tanks und der Corporate-Learning-Community diskutieren Teilneh- mende Thesen zur Arbeitswelt von morgen und entwickeln da- raus nächste Schritte für die eigene HR-Praxis. Strategische Orientierung bietet das Bühnenprogramm: KI-Ex- pertin und Autorin Kenza Ait Si Abbou zeigt, wie bereits vor- handene KI-Kompetenzen in Unternehmen sichtbar und sys- tematisch entwickelt werden können. Thomas Lurz, CHRO der S.OLIVER GROUP, berichtet, wie konsequentes Umsteuern so- wie daten- und KI-gestützte Entscheidungen einen Turnaround unterstützen. Frederik G. Pferdt, ehemaliger Chief Innovation Evangelist von Google, richtet den Blick auf die Fähigkeit, Zu- kunft aktiv zu gestalten. So verbindet die Zukunft Personal Europe Inspiration mit An- wendung: HR-Professionals erhalten Best Practices, erproben Methoden und nehmen konkrete Ansatzpunkte für mehr Leis- tungsfähigkeit, bessere Zusammenarbeit und eine verantwor- tungsvolle KI-Transformation mit. #ZPEurope Europas führende Plattform für People & Organisational Performance Smarter mit Menschen, menschlicher mit KI. Das neue Wir. JETZT DEIN KOSTENFREIES TICKET SICHERN ZP EUROPE 2026 15.–17. SEPTEMBER KÖLN HR-Know-how im Austausch Der HR-RoundTable steht für den Austausch „von Personalern für Personaler“. Im Vordergrund stehen akquisefreies Networ- king, branchenübergreifende Perspektiven und Gespräche auf Augenhöhe. Gerade für HR-Verantwortliche, die vor ähnlichen Umsetzungsfragen stehen, eröffnet das Format die Möglich- keit, Erfahrungen zu teilen, Lösungswege zu vergleichen und neue Kontakte für den Arbeitsalltag zu knüpfen. Zukunft Personal Europe 15. und 16. September 2026 | 09:00–17:30 Uhr 17. September 2026 | 09:00–17:00 Uhr Hallen 4 und 5, Koelnmesse Durch Scannen des QR-Codes in der Grafik kann ein kostenfrei- es Besucherticket im Webshop eingelöst werden. QUELLE: CloserStill Media Germany GmbH, www.zukunft-personal.com/de/ 38 HR Performance 3/2026

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Anbieter Bremer Rechenzentrum GmbH GFOS mbH ISGUS GmbH Stephan Flörke Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-34 E-Mail: stephan.floerke@brz.ag www.brz.ag Am Lichtbogen 9 45141 Essen Tel.: 02 01/61 30 00 E-Mail: info@gfos.com www.gfos.com Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Halle: 4.2 Stand: M.37 Ansprechpartner: Stephan Flörke Halle: 4.2 Stand: L.52 Ansprechpartnerin: Dr. Kerstin Kipper Halle: 4.2 Stand: L.49 Ansprechpartner: Messeteam auf dem ISGUS-Stand Das Bremer Rechenzentrum (kurz: BRZ) ist seit über 50 Jahren professioneller Partner für IT-Lösungen und Services rund um die Lohn- und Gehaltsabrech- nung und das Personalmanagement. Unser Anspruch ist es, die komplexen HR-Prozesse unserer Kunden möglichst einfach und effizient zu gestalten. Unser Serviceangebot ist auf eine Viel- zahl von Anforderungen abgestimmt: Personalabrechnung im Teil- und Full- Outsourcing, Personalmanagement, Per- sonalkostenplanung, Digitale Personal- akte, Meldemanagement, Self-Services u. v. m. Das skalierbare Leistungspaket bietet Ihnen ein Maximum an Flexibilität zu marktgerechten Preisen. Dabei unter- streichen individuelle Servicelevels die intensive und partnerschaftliche Zu- sammenarbeit mit unseren Kunden. In unseren zwei in Deutschland betrie- benen, hochverfügbaren Rechenzent- ren werden Ihre sensiblen Daten nach aktuellen Datenschutzrichtlinien vorge- halten. Unsere hohen Qualitäts- und Si- cherheitsstandards werden durch wich- tige Zertifizierungen jährlich neu belegt. GFOS ist ein international führender HR- Software-Anbieter im Bereich Work- force Management und den anverwand- ten Bereichen Smart Manufacturing und Access Control. Das HR-Tech-Un- ternehmen bietet eine enterprisefähige Cloud-Plattform, die eine durchgängige Digitalisierung von Workforce-Manage- ment-Prozessen ermöglicht. Auf der Zukunft Personal Europe prä- sentiert GFOS aktuelle Innovationen der Softwaregeneration GFOS 2026. Zu den Highlights zählt der Datenzugriff via OData, der Anwendern ermöglicht, GFOS-Daten unkompliziert in Excel oder BI-Reportings für individuelle Analysen zu nutzen. Zudem erweitert GFOS Intelligence die Personaleinsatzplanung um moderne HR-Analytics- und KI-Funktionen, die Muster und Entwicklungen in Personal-, Planungs- und Zeitdaten sichtbar ma- chen und datenbasierte Entscheidungen unterstützen. Ein weiterer Meilenstein sind KI-Funktionen in natürlicher Spra- che, die Anwender künftig bei Analysen, Auswertungen und weiteren Aufgaben intelligent unterstützen werden. ISGUS präsentiert auf der Zukunft Per- sonal Europe 2026 die neuesten Ent- wicklungen der ZEUS®-Softwarewelt für modernes Workforce-Management und digitales HR-Management. Als einer der führenden Anbieter für Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskon trolle und HR-Management unterstützt ISGUS Unternehmen da- bei, Prozesse effizient, transparent und zukunftssicher zu gestalten. Im Fokus stehen die Weiterentwicklungen im HR- Management: die digitale Personalakte, moderne Employee-Self-Services (ESS), intelligente Dashboards sowie ein inte- griertes Prozess- und Aufgabemanage- ment. Die neuen Funktionen schaffen eine zen- trale Plattform für personalrelevan- te Informationen und automatisierte Workflows. Gleichzeitig zeigt ISGUS, wie die bewährte ZEUS®-Zeiterfassung als Herzstück eines ganzheitlichen Work- force-Managements nahtlos mit HR- Prozessen verknüpft wird. So entstehen durchgängige digitale Abläufe für mehr Effizienz, Transparenz und Flexibilität. 40 HR Performance 3/2026

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Messe-Highlights ZPE 2026: Neue INTUS-Welt für die Cloud-Zeiterfassung Die Arbeitszeiterfassung entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Thema für HR-Abteilungen. Gesetzliche Anfor- derungen, flexible Arbeitsmodelle und die Digitalisierung von Personalprozessen stellen Unternehmen vor neue Heraus- forderungen. PCS Systemtechnik zeigt auf der ZP Europe 2026 Lösungen, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Zeit- wirtschaft zukunftssicher aufzustellen und die Basis für eine rechtssichere Arbeitszeiterfassung zu schaffen. Mehr Komfort für Mitarbeitende Ein Highlight des Messeauftritts sind die neuen Zeiterfassungs- terminals INTUS 7200 und INTUS 7600. Die neue Terminalgene- ration wurde konsequent für Cloud-Umgebungen entwickelt. Großzügige Touchdisplays mit fünf beziehungsweise sieben Zoll ermöglichen eine komfortable und intuitive Bedienung. Die Benutzeroberflächen lassen sich flexibel an Unternehmensan- forderungen anpassen. Das vereinfacht die tägliche Zeiterfas- sung und erhöht die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Flexible Identifikation für moderne Arbeitswelten Auch bei den Identifikationsmedien setzt PCS auf Flexibili- tät. Neben klassischen RFID-Ausweisen unterstützen die neu- en Terminals moderne Smartphone-Lösungen. So lassen sich Zeiterfassungsprozesse optimal an moderne Arbeitsformen und individuelle Unternehmensanforderungen anpassen. PCS Systemtechnik GmbH Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München Tel.: 0 89/6 80 04-0 E-Mail: kontakt@pcs.com www.pcs.com Zukunft Personal Europe 2026 Halle: 4.2 – Stand: L.55 Ansprechpartner: Alexander Harbecke Cybersecurity als fester Bestandteil Mit der zunehmenden Vernetzung gewinnt das Thema IT-Si- cherheit an Bedeutung. PCS integriert deshalb moderne Si- cherheitsmechanismen direkt in die neue Terminalhardware. Verschlüsselung, regelmäßige Sicherheitsupdates und Secu- rity-by-Design-Konzepte schaffen eine sichere Basis für den langfristigen Betrieb von Zeiterfassungslösungen in moder- nen Unternehmensnetzwerken. Optional unterstützt die SaaS- Plattform INTUS UNICOM die zentrale Verwaltung und Aktuali- sierung der Geräte. Zukunftssichere Zeitwirtschaft Die auf der ZP Europe vorgestellten Lösungen unterstützen Un- ternehmen dabei, Zeiterfassung einfach, sicher und anwender- freundlich zu gestalten. Im Zusammenspiel mit cloudbasierten Zeitwirtschafts- und HR-Systemen schaffen die neuen INTUS- Terminals die Voraussetzungen für effiziente Prozesse und eine zukunftsfähige Personalorganisation. Damit richtet sich PCS insbesondere an HR-Verantwortliche, Zeitwirtschaftsexperten und HR-IT-Verantwortliche, die ihre Prozesse nachhaltig mo- dernisieren möchten. HR Performance 3/2026 41

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Anbieter XFT GmbH Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com Halle: 4.2 Stand: L.81 Ansprechpartner: Pascal Bivi Digitalisierung von Personalprozessen in SAP – Von A wie Arbeitsvertrag bis Z wie Zeugnis: Mit XFT haben Sie endlich alle Dokumente, Informationen und Pro- zesse rund um das Personalmanage- ment an einer Stelle vereint. Ganz gleich, ob Sie auf SAP SuccessFactors, SAP H4S4 oder auf SAP ERP HCM setzen! Mit XFT-Produkten für das Personalwe- sen digitalisieren Sie Ihre Personalakten, steuern alle Personalprozesse durch- gängig und erstellen Arbeitszeugnisse schneller und einfacher sowie beglei- tende HR-Dokumente automatisiert mit Word, Excel oder PDF – basierend auf Ihren SAP-Daten. Mit den Erweiterun- gen von XFT holen Sie schnellstmöglich deutlich mehr aus Ihrem bestehenden SAP-System heraus! Besuchen Sie uns auf der ZPE in Halle 4.2, Stand L.81 sowie unseren Vortrag am 16.9.2026, 13.30 Uhr auf der Organi- sational Performance Stage II „Zwischen SAP-System und HR-Realität: Wo Digita- lisierung steckenbleibt“. Erfahren Sie mehr: https://www.xft.com/messen/zukunft- personal-europe/ Wir freuen uns auf Sie! 42 HR Performance 3/2026

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. m o c . e b o d a k c o t s - z t e n a P © l ONLINE-SCHULUNG Digitale Personalakte statt Papierchaos Ab 01.01.2027 müssen Entgeltunterlagen elektronisch geführt werden. Die digitale Personalakte macht die Umstellung einfach und rechtssicher. Das erwartet Sie: ▪ Rechtssichere Einführung und Umsetzung ▪ Anbindung an bestehende HR-Software ▪ Datenschutz, Mitbestimmung, Aufbewahrungsfristen ▪ Live-Präsentation einer digitalen Personalakte Termin: 29. September 2026 I Online Referent: Prof. Dr. Wilhelm Mülder Jetzt anmelden: www.datakontext.com/digitale-personalakte

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Workforce Management Zwischen Fachkräftemangel und Mitarbeiterbindung Warum modernes Workforce Management zum Erfolgsfaktor wird Schichtpläne, die täglich neu gedacht werden müssen. Stei- gende Erwartungen der Mitarbeitenden. Und gleichzeitig der Druck, Effizienz und Kosten im Griff zu behalten. Für viele Un- ternehmen wird die Personaleinsatzplanung zur täglichen He- rausforderung. Kommt Ihnen das bekannt vor? Die Personaleinsatzplanung wird für viele Unternehmen zu- nehmend komplexer. Fachkräftemangel, kurzfristige Ausfälle, schwankende Auslastungen und steigende Anforderungen an Flexibilität erschweren die Planung. Gleichzeitig erwarten Mit- arbeitende mehr Mitbestimmung bei Arbeitszeiten, während Unternehmen ihre Prozesse effizienter gestalten und weiter automatisieren möchten. Vor diesem Hintergrund stehen viele HR-Verantwortliche – ge- meinsam mit Fachbereichen und Planungsverantwortlichen – vor denselben Fragen: • Wie reduzieren wir den manuellen Aufwand in der Personal- einsatzplanung? • Wie schaffen wir mehr Transparenz über Kapazitäten, Aus- lastung und Personalkosten? • Wie reagieren wir schneller auf kurzfristige Veränderungen? • Wie lassen sich Mitarbeiterwünsche und betriebliche Anfor- derungen besser miteinander vereinbaren? • Wie kann künstliche Intelligenz im Arbeitsalltag tatsächlich unterstützen und einen messbaren Mehrwert schaffen? Die Antworten auf diese Fragen entscheiden darüber, wie ef- fizient Personal eingesetzt wird, wie zufrieden Mitarbeitende sind und wie erfolgreich Organisationen auf die Dynamik des Arbeitsmarktes reagieren. Workforce Management wird zur strategischen Aufgabe Lange Zeit wurde Workforce Management vor allem als ope- rative Aufgabe verstanden: Arbeitszeiten erfassen, Schichten planen und gesetzliche Vorgaben einhalten. Heute geht es um deutlich mehr. Workforce Management entwickelt sich zum strategischen Instrument, das Unternehmen dabei unterstützt, Personalres- sourcen effizient einzusetzen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu stärken und schneller auf Veränderungen zu reagieren. Moderne Workforce-Management-Lösungen schaffen dafür die notwendige Datengrundlage und unterstützen fundierte Entscheidungen in HR und operativen Bereichen. Transparenz schaffen, statt Komplexität verwalten Eine der größten Herausforderungen vieler Unternehmen be- steht darin, den Überblick über verfügbare Ressourcen, Quali- fikationen, Arbeitszeiten und Personalbedarfe zu behalten. Oft liegen relevante Informationen in unterschiedlichen Systemen oder werden noch manuell verarbeitet. Die Folge sind Medienbrüche, hoher Abstimmungsaufwand und eingeschränkte Handlungsmöglichkeiten. Besonders bei kurz- fristigen Änderungen führt dies häufig zu zusätzlichen Belas- tungen für Planungsverantwortliche und Führungskräfte sowie zu erhöhtem Abstimmungsbedarf in HR. Moderne Workforce-Management- Lösungen bündeln dagegen alle re- levanten Informationen auf einer zentralen Plattform. Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung und Analy- sefunktionen greifen ineinander und schaffen eine einheitliche Datenba- sis für operative und strategische Entscheidungen. Lösungen wie die von GFOS zeigen, wie sich durch die Integration von Zeitwirtschaft, Workforce Manage- ment und Analytics eine durchgän- gige Transparenz über Verfügbar- keiten, Kapazitäten und Bedarfe 44 HR Performance 3/2026

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Workforce Management Die gleiche Logik gilt für die gesamte Dienstplanung: Algorith- men bringen Qualifikationen, rechtliche Vorgaben, betriebliche Anforderungen und Mitarbeiterwünsche in Einklang – und er- möglichen so ausgewogene, praxistaugliche Dienstpläne. Für Planungsverantwortliche bedeutet dies weniger manuel- le Kontrolle und mehr Unterstützung. KI übernimmt zeitauf- wendige Routinetätigkeiten, liefert fundierte Handlungsemp- fehlungen und schafft Freiräume für strategische Aufgaben. So wird Workforce Management zunehmend von einer reaktiven Planung zu einer vorausschauenden Steuerung von Personal- ressourcen. Datenbasierte Entscheidungen statt Bauchgefühl Je komplexer die Rahmenbedingungen werden, desto wichtiger werden belastbare Entscheidungsgrundlagen. Unternehmen benötigen heute Transparenz über Personalkosten, Auslastun- gen, Produktivität und verfügbare Kapazitäten. Durch die intelligente Verknüpfung von Zeitdaten, Planungsin- formationen und operativen Kennzahlen entstehen aussage- kräftige Analysen und Prognosen. Risiken und Engpässe kön- nen frühzeitig erkannt werden, bevor sie sich auf die operative Leistung auswirken. Analyse- und Reporting-Funktionen er- möglichen es, Workforce Management aktiv zu steuern – statt nur administrativ zu verwalten. Workforce Management als strategischer Erfolgsfaktor Moderne Workforce-Management-Lösungen entfalten ihr Potenzial nur auf Basis verlässlicher Daten, transparenter Pro- zesse und einer hohen Akzeptanz bei Mitarbeitenden und Füh- rungskräften. Gerade beim Einsatz von künstlicher Intelligenz sind Nachvollziehbarkeit, Datenschutz und Mitbestimmung entscheidend. Angesichts von Fachkräftemangel, wachsender Flexibilitäts- anforderungen und wirtschaftlichem Druck wird Work force Management zum zentralen Hebel einer zukunftsfähigen Per- sonalsteuerung – im Zusammenspiel von HR und operativer Planung. Unternehmen, die Workforce Management heute strategisch aufstellen, optimieren nicht nur ihre Prozesse – sie sichern sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Um- gang mit knappen Fachkräften. KATHARINA VAN MEENEN-RÖHRIG ist CEO der GFOS mbH. HR Performance 3/2026 45 erreichen lässt. Entscheidungen lassen sich dadurch schneller und auf einer belastbaren Datenbasis treffen. SaaS als Grundlage für mehr Agilität Neben Transparenz wird vor allem Anpassungsfähigkeit zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Neue gesetzliche Vorgaben, ta- rifliche Änderungen oder organisatorische Anpassungen müs- sen häufig innerhalb kurzer Zeit umgesetzt werden. Cloudbasierte SaaS-Lösungen bieten hierfür die notwendige Flexibilität. Anders als klassische On-Premises-Systeme er- möglichen sie kontinuierliche Weiterentwicklungen, regelmä- ßige Updates und eine schnelle Anpassung an neue Anforde- rungen. Für HR-Abteilungen bedeutet dies eine spürbare Entlastung: Statt Ressourcen in Wartung und Systempflege zu binden, kön- nen sie sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben konzent- rieren. Gleichzeitig profitieren Organisationen von hoher Ska- lierbarkeit – vom einzelnen Standort bis zur internationalen Struktur mit komplexen Schichtmodellen. Künstliche Intelligenz macht Planung vorausschauend Angesichts von Fachkräftemangel, schwankenden Personalbe- darfen und steigenden Anforderungen an die Planung gewin- nen datenbasierte Entscheidungen zunehmend an Bedeutung. Künstliche Intelligenz unterstützt Unternehmen dabei, kom- plexe Zusammenhänge schneller zu erkennen, Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren und Personalressourcen bedarfsge- recht einzusetzen. Dafür analysieren KI-gestützte Systeme historische Daten, sai- sonale Schwankungen und betriebliche Kennzahlen, um zu- künftige Personalbedarfe zuverlässiger zu prognostizieren. Ein konkretes Beispiel: Fällt kurzfristig Personal aus, schlagen in- telligente Systeme automatisch passende Ersatzbesetzungen vor – unter Berücksichtigung von Qualifikationen, Arbeitszeit- regelungen und individuellen Präferenzen.

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Gelungener Auftakt der 1. HR & Payroll Tools Days in Köln Fast 100 Teilnehmer aus großen und kleinen Personalabteilungen nutzten den 7. und 8. Juli 2026 in Köln – im GS1 Germany Knowledge Center –, um zu sehen, welche neuen Tools und Lösungen 14 renom- mierte Softwareanbieter für sie im Köcher hatten. Dieses neue von DATAKONTEXT ins Leben gerufene Format zeichnet sich durch die Kombination von fachlichen Vorträgen und der Möglichkeit zum di- rekten Austausch mit den Anbietern aus – und genau das wurde an beiden Tagen vom interessierten Fachpublikum sehr gut angenommen. Payroll der Zukunft: Effizienter abrechnen durch smarte KI-Tools Markus Stier, Chefredakteur des Fachmagazins LOHN & GEHALT, hatte im Vorfeld geschrieben: „Manuelle Prozesse, Medienbrüche und wach- sende Regulierung kosten HR- und Payroll-Teams jedes Jahr Hunderte von Arbeitsstunden. Auf den HR & Payroll Tools Days erfahren Sie konkret, wie KI-gestützte Tools diese Aufwände drastisch re- duzieren, Fehler automatisch erkennen und Ihre Abrechnung zukunftssicher machen.“ Er hat- te nicht zu viel versprochen. 24 Präsentationen, da runter allein 11 Keynotes, boten Lösungen und Einblicke in die aktuelle Personalarbeit. Beim Thema Zukunft der Payroll erwartet Markus Stier im HR-Umfeld weder einen großen Perso- nalabbau noch Langeweile. Bei dem Bemühen der Regierung, die Konjunktur zu beleben und den Ar- beitsmarkt zu stärken, entstehen permanent neue Regelungen und noch mehr Bürokratie. Der Stan- dardmitarbeiter gehört der Vergangenheit an. Fast jeder Beschäftigte hat heute individuelle Arbeits- und Entgeltregelungen – angesichts der komple- xen Lebensverhältnisse – die schnell durch neue gesetzliche Regelungen tangiert werden können. Mensch und KI sind die Erfolgsfaktoren Alles rund um das Thema Rentenversicherung soll z. B. zukünftig nur noch digital ablaufen. Die Verwaltung entwickelt neue Prozesse, um vom Papier wegzukommen. Doch bei der Digitalisie- rung hängt Deutschland noch immer hinterher. Die skandinavischen Länder planen bereits, die Post komplett abzuschaffen. Dann gibt es nur 46 HR Performance 3/2026

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noch Digitales. Die KI bringt Strukturen in die Pro- zesse und beschleunigt sie. Doch die Komplexität, die immer wieder entsteht, kann nur der Mensch lösen. Der Mensch und die KI bilden eine gute Kombi, dabei erweist er sich als unersetzlich. Janette Rosenberg, stellvertretende Chefredak- teurin der LOHN & GEHALT warnte – wegen der ständig wachsenden Datenflut – davor, falsche oder fehlerhafte Daten einzugeben. Auch die bes- te KI kommt mit schlechten Daten nicht zum rich- tigen Ergebnis. Hochkarätige Inputs und Top- Organisation begeistern HR-Profis Die beiden Tage haben gezeigt: Es gibt viele inte- ressante und gute Tools. Softwareanbieter und Berater entwickeln ständig neue Lösungen, die den HR-Verantwortlichen helfen, die wachsende Komplexität der Personalarbeit zu meistern. Die Teilnehmer nutzten rege das Gespräch mit den Anbietern und auch untereinander. Die Keynotes seitens DATAKONTEXT sensibili- sierten, gaben Impulse und öffneten die Augen für das, was in den nächsten Monaten noch auf HR zukommt. Im Anschluss präsentierten sich die Aussteller in halbstündigen Slots. Auch Stephan Flörke, Prokurist und Leiter des Vertriebs für Software und Dienstleistungen bei der Bremer Rechenzentrum GmbH (BRZ) war als Besucher vor Ort. Er lobte die Veranstaltung, die Organisation, die Location, die inhaltlichen In- puts, das Essen und das interessierte Fachpub- likum. Und seien Sie sicher: Während Sie diesen Workforce Management HR Performance 3/2026 47

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Text lesen, arbeiten anderswo im Lande HR-Spe- zialisten daran, neue Tools zu entwickeln, die Ih- nen als Personalverantwortliche das Leben leich- ter machen. HR & Payroll Tools Days gehen in die nächste Runde Im kommenden Jahr wird DATAKONTEXT sich er- neut als Veranstalter präsentieren, denn eine Fortsetzung der HR & Payroll Tools Days ist auf Grund der guten Resonanz von Seiten der Aus- steller und auch des interessierten Publikums schon terminiert. Erleben Sie die Zukunft der Personalwirtschaft hautnah bei den HR & Payroll Tools Days 2027 vom 6.7. bis zum 7.7.2027 – zwei kompakte Tage voller innovativer Live-Demos, echter Praxislö- sungen und wertvollem Networking mit führen- den Anbietern. Wir freuen uns auf Ihren Besuch! FRANZ LANGECKER, Chefredakteur HR Performace, E-Mail: info@ franz-langecker.de, www.datakontext.com 48 HR Performance 3/2026

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Advertorial Workforce Management R+V-Studie: Mitarbeiterbindung ist Resilienzfaktor Nr. 1 Kein Thema ist wichtiger als die Mitarbeiterbindung. Und bei keinem ist der Handlungsbedarf größer: Die repräsentative Studie der R+V Versicherung „Fokus Mittelstand: Resilienz-Report 2026“ zeigt, dass mittelständische Firmen den Stellenwert erkennen – doch es gibt noch ein ausgeprägtes Umset- zungsdefizit. Die gute Nachricht: Unternehmen können mit einfachen Maßnahmen gegensteuern. Vielfältige Krisenherde und Unsicherheiten belasten die Stim- mung in den mittelständischen Betrieben. Mittlerweile blicken deutlich mehr Führungskräfte mit Bangen in die Zukunft als noch vor zwei Jahren (29 % vs. 17 %). Die Studie der R+V Ver- sicherung zeigt zudem, dass sich ein Drittel der Unternehmen derzeit aktiv krisenfester macht. Wie können Unternehmen ihre Resilienz ausbauen? Der R+V-Resilienz-Report hat untersucht, wie mittelständische Führungskräfte resilienzfördernde Maßnahmen zur Mitarbei- terbindung einschätzen. Luft nach oben bei der Umsetzung Welche Faktoren sind für die künftige Resilienz der Unterneh- men am wichtigsten? Führungskräfte und Mitarbeitende sind sich einig: eigene Beschäftigte binden und Verstärkung für die Teams gewinnen. Jeweils um die 90 Prozent sagen das – das sind höhere Werte als bei unternehmerischen Kernaufgaben wie Produktentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit. Gefahr erkannt, Gefahr gebannt? Nicht ganz. Ein Viertel der Fir- men hat zwar den Stellenwert der Mitarbeiterbindung erkannt, handelt aber nicht entsprechend. Solche Umsetzungsdefizite gibt es der Studie zufolge auch auf anderen Handlungsfeldern, doch bei der Mitarbeiterbindung sind sie am ausgeprägtesten. Zudem sehen die Befragten bei typischen Personalthemen gro- ße Haftungsrisiken. Bei Homeoffice-Regelungen und anderen arbeitsrechtlichen Fragen etwa fürchten mehr als zwei Drittel der Führungskräfte mögliche haftungsrechtliche Folgen wie etwa Schadensersatz- ansprüche. • 78 Prozent der befragten Führungskräfte halten höhere Ar- beitgeberzuschüsse zur Altersvorsorge für einen Weg, um durch eine höhere Mitarbeiterbindung die Resilienz des ei- genen Unternehmens zu stärken. • Ein Ausbau der betrieblichen Gesundheitsvorsorge und fle- xible Lebensarbeitszeitkonten sind für die Führungskräfte ebenfalls wichtige Rezepte für eine Stärkung der Resilienz (jeweils 74 %). • Auch eine Stärkung der betrieblichen Invaliditätsvorsorge findet hohe Zustimmung (61 %), obwohl dieses Thema in der öffentlichen Diskussion eher eine Nebenrolle spielt. Sind solche Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung wirkungsvoll? Auch darauf liefert die Studie eine klare Antwort: Ja, solche Maßnahmen kommen an. Die gut 1.000 befragten Mitarbeiten- den schätzen deren Bedeutung sogar noch deutlich höher ein als die Führungskräfte. Beispiel Altersabsicherung durch Di- rektversicherungen oder Betriebsrenten: 89 Prozent der Be- schäftigten halten eine höhere Arbeitgeberbeteiligung für resilienzstärkend – das ist gut ein Zehntel mehr als bei den Füh- rungskräften. Lebensalter und Bildungsgrad haben durchweg nur einen geringen Einfluss auf die hohen Zustimmungswerte. Mehr über die Resilienz-Studie und zielführende Lösungsan- sätze: www.ruv.de/firmenkunden/resilienz CHRISTIAN NOLTENSMEYER, Kunden- und Filialdirektor betriebliche Vorsorge bei der R+V Versicherung, www.ruv.de/firmenkunden/resilienz HR Performance 3/2026 49

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Workforce Management Neue EU-Richtlinie verschärft die Entgelttransparenz Die neue EU-Richtlinie verschärft die Regeln zur Lohngleichheit grundlegend – von erweiterten Aus- kunftspflichten bis zur Beweislastumkehr bei ungleicher Bezahlung. Unser Autor, Raschid Bouabba, erläutert in seinem neuesten Beitrag, warum das bisherige Entgelttransparenzgesetz kaum Wirkung zeigte, wie das aktuelle Entgeltgefälle im EU-Vergleich aussieht und welche weitreichenden Berichts- und Informationspflichten nun auf alle Arbeitgeber zukommen. Ausgangssituation Entgelttransparenzpflicht trifft alle Arbeitgeber Der Gesetzgeber will gleiches Entgelt für Frauen und Männer bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durchsetzen. Seit dem Jahr 2017 gilt in Deutschland das Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG). Die Wirkung des Entgelttransparenzgesetzes wird als gering beurteilt. Es beinhaltet bei Unternehmen mit mehr als 200 Beschäftigten ein individuelles Auskunftsrecht und ab 500 Beschäftigten eine Berichtspflicht. Folgerichtig ist am 6. Juni 2023 die neue europäische Entgelt- transparenzrichtlinie 2023/970/EU (ETRL) in Kraft getreten, die bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt werden muss. Und obwohl der deutsche Gesetzgeber diese Frist hat verstreichen lassen, schafft sie erheblichen Handlungsbedarf für Unternehmen und nimmt die Arbeitgeberseite deutlich in die Pflicht. Die Nachfragen durch Arbeitnehmer erfolgen seither nicht im erwarteten Umfang. Fehlende Sanktionen machen die Schwä- che dieses Gesetzes deutlich. Und so besteht weiterhin ein er- hebliches Entgeltgefälle. Entgeltgefälle – Gender-Pay-Gap in der EU In Deutschland lag der unbereinigte Gender-Pay-Gap 2025 un- verändert bei 16 Prozent. Frauen verdienten durchschnittlich 22,81 Euro pro Stunde, Männer 27,05 Euro. Im EU-Durchschnitt liegt die Lohnlücke niedriger, und zwar bei etwa elf bis zwölf Prozent. Deutschland weist damit eine der größten Lohnlücken in Europa auf. Der sogenannte unbereinigte Gender-Pay-Gap misst den Unterschied zwischen den durchschnittlichen Brut- tostundenlöhnen beider Geschlechter. Er erfasst auch struk- turelle Unterschiede, so etwa, dass Frauen häufiger in Teilzeit oder in niedriger bezahlten Branchen beschäftigt sind. Wenn man all dies berücksichtigt, kommt man zum bereinig- ten Gender-Pay-Gap. Dort liegt der Wert belastbar bei sechs Prozent. Dieser vergleicht Männer und Frauen mit gleicher Qualifikation und äquivalenter Tätigkeit. Er zeigt die direkte Ungleichbehandlung auf. In Ostdeutschland liegt der unberei- nigte Wert bei fünf Prozent, in Westdeutschland bei 17 Pro- zent. Im Europa-Vergleich liegt der EU-Durchschnitt bei etwa 11,1 Prozent. Deutschland liegt im europäischen Vergleich im oberen Drittel. Extremwerte in der EU bilden beispielsweise Estland mit über 19 Prozent und Luxemburg mit deutlich geringeren Werten. Wenn man nach den Ursachen fragt, so sind etwa 60 Prozent der Lücke strukturell bedingt (z. B. Teilzeitarbeit, Berufswahl). Rund 40 Prozent der Lücke sind unerklärt und gelten als Ober- grenze möglicher direkter Benachteiligung. Die neuen Vorgaben gelten grundsätzlich für alle Arbeitgeber, unabhängig von deren Unternehmensgröße. Die Anzahl der Ar- beitnehmer wirkt sich lediglich im Hinblick auf den Startpunkt und die Häufigkeit der neuen Berichtspflichten aus, die dort vorgeschrieben sind, wo Entgeltbenachteiligungen wegen des Geschlechts festgestellt werden. Pflichten Informationspflicht Auskunftspflicht Hinweispflicht Berichtspflicht Joint Pay Assessment Inhalt Gehalt bei Bewerbern Entgelthöhe und -vergleich Auskunftsrecht Entgeltbenachteiligungen Entgeltgefälle vermeiden Die Entgelttransparenzrichtlinie geht in vielen Bereichen deut- lich über die bisherigen Regelungen des nationalen Entg- TranspG hinaus und lässt schon heute einen erheblichen Umsetzungsbedarf für Unternehmen erkennen. Denn sie be- inhaltet umfangreiche Maßnahmen, die bereits vor Beschäfti- gungsbeginn greifen. Dies sind Regelungen im Bewerbungsverfahren, ein individu- eller Auskunftsanspruch für Arbeitnehmer, Informations- und Berichtspflichten für Arbeitgeber sowie eine gemeinsame Ent- geltbewertungspflicht („Joint Pay Assessment“). Verstöße der Arbeitgeber sind folgerichtig mit erheblichen Sanktionen be- aufschlagt. Neue Informationspflicht im Bewerbungsverfahren Arbeitgeber müssen nach Art. 5 ETRL – im Unterschied zur bis- herigen Gesetzeslage – nun auch Bewerber über das auf ob- 50 HR Performance 3/2026

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jektiven und geschlechtsneutralen Kriterien beruhende Ein- stiegsgehalt sowie dessen Spanne proaktiv informieren. Diese Informationen sind in der Art bereitzustellen, dass fundierte und transparente Verhandlungen über das Entgelt gewähr- leistet werden. Das soll schon in der Stellenausschreibung und jedenfalls rechtzeitig vor dem Vorstellungsgespräch erfolgen. Arbeitgebern ist es nun untersagt, Bewerber nach ihrer Ent- geltentwicklung, und zwar weder im laufenden noch in frühe- ren Beschäftigungsverhältnissen zu befragen. Damit soll ver- hindert werden, dass sich bestehende Gehaltsunterschiede im neuen Arbeitsverhältnis fortsetzen. Regelungen Auskunfts- pflichten Auskunfts- ansprüche Bewerberinforma- tionspflichten Bewerber (AG-Frage nach Gehalt) Berichtspflicht (Gender-Pay-Gap) Beweislast Gemeinsame Ent- geltüberprüfung keine Sanktionen keine Verschwiegenheit (Gehalt) erlaubt Arbeitgeber (altes Recht) mit über 200 Beschäftigten Durchschnitt einer Vergleichsgruppe keine Arbeitgeber (neues Recht) alle Paarvergleich alle geduldet untersagt mit über 500 Beschäftigen Beschäftigte mit 100 Beschäftigten Arbeitgeber (Be- weislastumkehr) alle (ab fünf Pro- zent Entgeltge- fälle) Bußgelder, voller Schadenersatz untersagt Verschärfter Auskunftsanspruch nach neuem Recht Mitarbeiter aller und damit auch kleiner Betriebe können nun entsprechende Auskünfte fordern. Die Anzahl der maximal zu beauskunftenden Entgeltbestandteile oder die Häufigkeit von Auskunftsverlangen sind nicht begrenzt. Das Auskunftsbegeh- ren muss sich auch nicht mehr notwendigerweise auf das je- weils andere Geschlecht beziehen, sodass auch Auskunft in Be- zug auf Angehörige des gleichen Geschlechts verlangt werden kann. Eine Vergleichsgruppe muss nicht mehr genannt werden, denn auch ein Paarvergleich ist nach der neuesten Rechtspre- chung zulässig. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat mit seinem richtungs- weisenden Urteil vom 23. Oktober 2025 (Az. 8 AZR 300/24) die Hürden für Entgeltgleichheitsklagen erheblich gesenkt. Für den Nachweis einer geschlechtsbedingten Benachteili- gung reicht der direkte Vergleich mit einem einzigen, besser bezahlten Kollegen des anderen Geschlechts aus. Der Arbeit- Workforce Management geber muss – aufgeschlüsselt nach Geschlecht und für Arbeit- nehmer (Arbeitnehmergruppen), die gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten – das Gehalt für den Paarvergleich oder das durchschnittliche Gehalt (sogenanntes arithmetisches Mittel) der Vergleichsgruppe innerhalb von zwei Monaten mitteilen. Arbeitgeber sind verpflichtet, alle Arbeitnehmer jährlich auf ihr Auskunftsrecht sowie die dafür notwendigen Schritte hinzu- weisen. Es ist ihnen untersagt, den Arbeitnehmern zu verbie- ten, sich untereinander über Gehaltshöhen auszutauschen. Regelmäßige Berichterstattung über die Vergütung Der Art. 9 ETRL sieht schon für Unternehmen mit 100 oder mehr Mitarbeitern umfassende Berichtspflichten vor. Hier sind künf- tig u. a. Informationen über das geschlechtsspezifische (mittle- re) Entgeltgefälle auch im Hinblick auf ergänzende oder variab- le Vergütungsbestandteile sowie den Anteil der Mitarbeiter, die überhaupt ergänzende oder variable Vergütungsbestandteile erhalten, zu bewerten und mitzuteilen. Für die Berichte sind nach Unternehmensgröße gestaffelte Fristen vorgesehen. Arbeitgeber mit mindestens 100 Arbeitnehmern müssen regel- mäßig über das „Gender-Pay-Gap“ berichten, Unternehmen mit mindestens 250 Arbeitnehmern ab dem 7. Juni 2027 jährlich, solche mit 150 bis 249 Arbeitnehmern ab dem 7. Juni 2027 alle drei Jahre, Unternehmen mit 100 bis 149 Arbeitnehmern ab dem 7. Juni 2031 alle drei Jahre. Die Berichte sind den Arbeitnehmern, den Arbeitnehmervertretungen sowie den Aufsichtsbehörden zur Verfügung zu stellen und werden dann von diesen veröf- fentlicht. Gemeinsame Entgeltbewertung (Joint Pay Assessment) Sofern aus der Berichterstattung eine nicht gerechtfertigte Ungleichbehandlung durch ein geschlechtsspezifisches Ent- geltgefälle von mindestens fünf Prozent für Beschäftigte – die eine gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten – hervor- geht, hat eine verpflichtende gemeinsame Entgeltbewertung zusammen mit der Arbeitnehmervertretung (Betriebs- oder Personalrat) zu erfolgen. Die Gründe müssen mit den Arbeit- nehmervertretern analysiert und ein Maßnahmenplan erstellt werden. Dieses sogenannte „Joint Pay Assessment“ umfasst zunächst die Analyse des Anteils der Arbeitnehmer in jeder Gruppe, In- formationen über die durchschnittlichen Entgelthöhen und den variablen Entgeltbestandteilen, Unterschiede bei den durch- schnittlichen Entgelthöhen zwischen den Gruppen, Gründe für Entgeltunterschiede, die auf objektiven und geschlechtsneut- ralen Kriterien beruhen, den Anteil der Arbeitnehmer mit Ent- geltverbesserungen nach familiären Auszeiten, Maßnahmen zur Beseitigung ungerechtfertigter Entgeltunterschiede sowie die Bewertung der Wirksamkeit vorheriger Maßnahmen. Die- se Bewertungen müssen Arbeitnehmern, den Arbeitnehmer- vertretungen und den Arbeitsaufsichtsbehörden zur Verfügung gestellt werden. HR Performance 3/2026 51

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Workforce Management Rechtsfolgen bei Verstößen durch die Arbeitgeber Bei Verstößen gegen die Entgeltgleichheit oder Transparenz- pflichten sind bislang keinerlei Sanktionen für die betreffen- den Unternehmen vorgesehen – weder in Form von Bußgel- dern, noch ist ausdrücklich ein Schadensersatzanspruch für betroffene Mitarbeiter geregelt. Dies wird sich nun ändern. Bei geschlechtsspezifischer Benachteiligung in der Vergütung ha- ben Arbeitnehmer nun einen Anspruch auf Schadensersatz und auf Entschädigung, einschließlich der Nachzahlung von Entgelt und variabler Vergütung. Zur Verbesserung der Rechtsdurchsetzung sieht die Entgelt- transparenzrichtlinie eine Verlagerung der Beweislast zu- gunsten der Arbeitnehmer (sog. Beweislastumkehr) vor. Es soll genügen, dass der (vermeintlich) betroffene Mitarbeiter Tatsa- chen glaubhaft macht, die eine Entgeltdiskriminierung vermu- ten lassen; der beklagte Arbeitgeber muss sodann nachweisen, dass keine Benachteiligung aufgrund des Geschlechts vorliegt. Darüber hinaus können Sanktionen, einschließlich Geldbußen, verhängt werden. Arbeitgeber sollten daher angesichts der kurzen Vorlaufzeit umgehend Maßnahmen ergreifen. Rechtliche Vorgaben (Compliance) Die rechtlichen Vorgaben für den Vergütungsbereich umfassen die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und ethischen Stan- dards bei der Gestaltung und Umsetzung von Vergütungssys- temen. Dies beinhaltet die Sicherstellung von Fairness, Trans- parenz und Risikominimierung, um rechtliche Konsequenzen und Reputationsschäden für die Unternehmen zu vermeiden. Die mitbestimmungskonforme Änderung von Vergütungsbe- dingungen ist zeitaufwendig. Dies gilt insbesondere für Branchen mit einem regulierten Ver- gütungsumfeld wie Financial Services, wie sich beispielsweise in der Wertpapierinstituts-Vergütungsverordnung (WpIVergV) zeigt. Die Schaffung erforderlicher Prozesse und Strukturen und die ordnungsgemäße Beteiligung aller relevanten Stake- holder sind erfahrungsgemäß sehr zeitintensiv. Ebenfalls ist die Festlegung von Gruppen nach gleicher oder gleichwertiger Arbeit ein wichtiges und sich dynamisch veränderndes Feld. Das gilt ebenso im Rahmen der Professionalisierung für die Er- stellung von Leitfäden und Checklisten zur Durchführung dis- kriminierungsfreier Einstellungsverfahren, Standardschreiben zur jährlichen Information an Arbeitnehmer, wie die betriebli- chen Kriterien zur Bestimmung des Entgelts, der Entgelthöhe sowie deren Entwicklung, zur individuellen Entgelthöhe und zu relevanten Vergleichsfällen (Paare oder Vergleichsgruppen). Die betriebliche Umsetzung ist komplex und langwierig, wes- halb die Zeit hier drängt. Handlungsbedarf für das Personalmanagement Es muss eine rechtskonforme Datengrundlage erstellt und lau- fend aktualisiert werden. Die Prozesse sind zu untersuchen 52 HR Performance 3/2026 und Maßnahmen zu deren Anpassung einzuleiten. Dies bein- haltet die konkrete Erhebung des Entgelts der Arbeitnehmer einschließlich aller Sonder- und Einmalzahlungen inklusive der gewährten Sachbezüge, die Evaluation der vergütungsrele- vanten Rechtsgrundlagen (Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung, Arbeitsvertrag etc.), die Bildung und Fortschreibung von Ver- gleichsfällen zur Bestimmung, welche Arbeitnehmer gleiche oder gleichwertige Arbeit leisten, die Prüfung des „Gender-Pay- Gaps“, die Anpassung der Entgeltstruktur unter Beachtung der Beteiligungsrechte der Arbeitnehmervertretung (Betriebsrat, Personalrat) sowie die Erstellung von Standarddokumenten, Informationsschreiben an Arbeitnehmer hinsichtlich der Aus- kunftspflichten, Schreiben an Aufsichtsbehörden zur Erfüllung der Berichtspflichten und Standardvorlagen für die gemeinsa- me Entgeltbewertung. Es müssen Leitlinien zur Durchführung eines „Joint Pay Assessment“ erstellt werden. Die Verhandlungen mit Betriebsräten und Tarifpartnern bei der Einführung von Entgeltsystemen müssen gesteuert werden. In vielen Fällen wird eine arbeitsrechtliche Beratung und Beglei- tung hinsichtlich der Erfüllung von Berichtspflichten und zur Abwehr von Vorwürfen vermeintlicher Verstöße gegen gesetz- liche Vorschriften sowie Compliance-Trainings für das Perso- nalmanagement im Hinblick auf die diskriminierungsfreie Be- wertung von Arbeit und Leistung erforderlich sein. Fazit Unternehmen sollten daher nicht nur die Vorgaben der Richt- linie einhalten, sondern auch ein etwa bestehendes Gender- Pay-Gap zumindest reduziert haben, um nicht zur Veröffentli- chung bestehender Defizite gezwungen zu sein. Die Umsetzung wird medial begleitet und erzeugt damit große Aufmerksam- keit. Handlungsdruck entsteht insbesondere im Rahmen von Em ployer Branding oder der Unternehmensberichterstattung (ESG). Der Fachkräftemangel ist für die Hälfte der Unternehmen nach wie vor die mit Abstand größte Herausforderung, die durch die demografische Entwicklung noch beschleunigt wird. Insofern ist klar: Unternehmen müssen die gesetzlichen Vorgaben ein- halten, sie gewinnen damit Vertrauen und erzielen einen Wett- bewerbsvorteil bei der Gewinnung von Fach- und Führungs- kräften. MBA DIPL.-ING. RASCHID BOUABBA, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unter nehmensberatung, www.mcgb.de

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Workforce Management Die digitale Personalakte wird zur strategischen HR-Aufgabe Mit dem Wegfall der Ausnahmeregelungen zur elektronischen Führung von Entgeltunterlagen stehen Unternehmen ab 2027 vor einer gesetzlichen Verpflichtung. Wer die Umstellung jedoch ausschließlich als Compliance-Projekt betrachtet, vergibt wertvolle Potenziale für eine moderne Personalarbeit. wie Informationen entlang des gesamten Employee-Life cycle strukturiert verwaltet werden können. Von der Einstellung über Vertragsänderungen und Qualifikationsnachweise bis hin zu Bescheinigungen und Austrittsprozessen entstehen zahlreiche Dokumente, die effizient organisiert und sicher verfügbar sein müssen. Transformation zur zukunftsfähigen Personalarbeit Moderne HR-Management-Lösungen schaffen hierfür die not- wendigen Rahmenbedingungen. Sie verbinden digitale Per- sonalakten mit klar definierten Prozessen, automatisierten Workflows und rollenbasierten Berechtigungskonzepten. Da- durch entstehen nicht nur rechtskonforme Strukturen, sondern auch spürbare Effizienzgewinne im Personalbereich. Suchauf- wände sinken, Freigabeprozesse werden beschleunigt und In- formationen stehen standortunabhängig zur Verfügung. Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt dieser Aspekt an Bedeutung. Personalabteilungen werden zu- nehmend zu strategischen Partnern der Unternehmensfüh- rung. Gleichzeitig wachsen die administrativen Anforderungen. Wer Mitarbeiter gewinnen, entwickeln und langfristig binden möchte, muss Ressourcen dort einsetzen, wo sie Mehrwert schaffen, und nicht in der Verwaltung papierbasierter Prozesse. Die Verpflichtung zur elektronischen Führung von Entgeltun- terlagen ab 2027 ist deshalb mehr als eine regulatorische Vor- gabe. Sie markiert einen weiteren Schritt hin zu einer digitalen, datenbasierten und zukunftsorientierten Personalarbeit. Un- ternehmen, die den Wandel frühzeitig angehen, schaffen nicht nur Rechtssicherheit, sondern stärken zugleich die Leistungs- fähigkeit ihrer HR-Organisation. LARISSA VETTER ist Marketingleitung der ISGUS GmbH, www.isgus.de. HR Performance 3/2026 53 Noch erscheint der 1. Januar 2027 vielen Unternehmen in wei- ter Ferne. Doch Personalverantwortliche sollten das Datum bereits heute im Blick haben. Mit dem Ende der bisherigen Be- freiungsmöglichkeiten müssen die nach Beitragsverfahrens- verordnung (BVV) vorgeschriebenen Entgeltunterlagen künf- tig elektronisch geführt werden. Für HR-Abteilungen bedeutet dies weit mehr als die Digitalisierung bestehender Papierakten. Denn die eigentliche Herausforderung liegt nicht in der elek- tronischen Ablage von Dokumenten. Gefragt sind transparente, nachvollziehbare und rechtssichere Prozesse, die den steigen- den Anforderungen an Datenschutz, Nachweispflichten und Auskunftsfähigkeit gerecht werden. Personalinformationen müssen jederzeit verfügbar, Änderungen lückenlos dokumen- tiert und Berechtigungen klar geregelt sein. Die digitale Personalakte schafft Prozessklarheit Viele Unternehmen arbeiten heute noch mit gewachsenen Strukturen: Papierakten, Dateiablagen auf unterschiedlichen Laufwerken oder Dokumente, die in verschiedenen Systemen verteilt gespeichert werden. Solche Strukturen stoßen zuneh- mend an ihre Grenzen. Nicht nur bei Betriebsprüfungen oder Audits, sondern auch im Tagesgeschäft, wenn Informationen schnell benötigt werden oder mehrere Beteiligte auf dieselben Daten zugreifen müssen. Die neue Gesetzeslage bietet daher die Chance, die Personal- verwaltung grundlegend neu zu denken. Statt Dokumente le- diglich digital abzulegen, rückt die Frage in den Mittelpunkt,

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Recruiting Advertorial Zusammen cool, zusammen erfolgreich! – Klingt lame? Schon an dem Wort „cool“ erkennt man, dass dieser Text sehr wahrscheinlich aus der Feder eines Millennials stammt. Absolut korrekt. Jede Generation hat ihre eigenen Wörter, ihre eigenen Gesten und Emojis und ja ... auch ihre eigenen Bedürfnisse. Während meine Generation noch nach der größt- möglichen Freiheit suchte, steht für die Gen Z & Alpha Sicherheit im Vordergrund. Über 75 Prozent der Jugendlichen nennen heute Stabilität als wichtigsten Lebenswert. Und das ist absolut verständlich. Diese Sehnsucht nach Sicherheit kommt nicht von ungefähr. Die junge Generation ist in einer Zeit aufgewachsen, die von globalen Krisen, wirtschaftlicher Unsicherheit und rasantem Wandel geprägt ist. Das Resultat? Wo frühere Generationen das Risiko suchten, um sich auszuprobieren, wünscht sich die Gen Z heute verlässliche Leitplanken. Sie entscheiden sich be- wusst für einen zukünftigen Arbeitgeber, der ihnen Stabilität bietet und signalisiert. Was das für Ihr HR-Marketing bedeutet Werbliche Floskeln wie „dynamisches Umfeld“ oder „flexible Herausforderungen“ wirken oft eher abschreckend als einla- dend. Gefragt sind stattdessen klare Perspektiven, transparen- te Karrierepfade und krisensichere Ausbildungsbedingungen, die vom ersten Tag an offen kommuniziert werden. Und genau da entsteht ein Spannungsfeld in der Kommunika- tion zwischen den jungen Menschen und denen, die ihnen ei- 54 HR Performance 3/2026

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nen Ausbildungs- oder Studienplatz anbieten möchten. Denn es wird viel zu selten wirklich das kommuniziert, was verstan- den werden will. Sicherheit ist EIN Wert, der gelebt und kommuniziert werden will, aber längst nicht der einzige. Echte Wertschätzung auf Au- genhöhe. Eine spürbare Sinnhaftigkeit in ihrer täglichen Arbeit. Der Schutz der mentalen Gesundheit. All diese Werte bleiben auf dem Papier wirkungslos, wenn das Fundament – Trust – fehlt. Trust. Trust. Trust. Klingt nicht nur wie eine Parole, es ist eine. Eine Forderung der jungen Menschen. Sie wollen nicht nur Vertrauen, sie brauchen es. Aber welcher Arbeitgebermarke kann man vertrauen? Trust generiert sich schließlich nicht von selbst, sondern vielmehr durch Sichtbarkeit. Unser Ausbildungsreport 2026 hat dies be- stätigt. Es benötigt mindestens fünf bis sieben Touchpoints, um im Kopf der Jugendlichen zu bleiben und so erst einmal über- haupt in Betracht für einen gemeinsamen Bildungsweg zu kommen. Was man kennt, dem vertraut man. Und dem, der die eigenen Bedürfnisse versteht, umso mehr. Anders als wir ist die junge Generation mit Apps, Social Media und KI aufgewachsen. Über 50 Prozent informieren sich mobil über Ausbildungs- und Studienangebote, und das schon lange im Voraus. Denn sie sind nicht faul oder arbeitsscheu, sie sind kritischer in ihren Entscheidungen. Sie erkennen Fake sofort und schätzen Authentizität mehr als jede noch so perfekt aus- formulierte Stellenbeschreibung. Und ganz ehrlich, das ist ein entscheidender Pluspunkt unserer heranwachsenden Talente. Unsere Auswertungen zeigen unmissverständlich: Über 70 Pro- zent wünschen sich echte Einblicke in den Arbeitsalltag, echte Gesichter, echte Menschen, echte Storys. „Wer ausbilden will, muss zuerst auffallen.“ Das ist nicht nur ein Satz in diesem Artikel. Das ist unsere Hal- tung. Im Netz, in der App, auf der Straße. Immer. Überall. Un- übersehbar. Wir vom Schülernetzwerk Deutschland (kurz SND) haben uns auf die Fahne geschrieben, die jungen Menschen nicht nur zu verstehen, sondern sie auch zu erreichen – da, wo sie sich befinden: in der Schule, beim Lernen, beim Chatten, beim Planen ihrer Zukunft. Recruiting Mit unserem Netzwerk aus Lern-, Quiz-, Orga- und Berufsori- entierungs-Apps, Events und Messen sowie dem beliebtesten Schulplaner Deutschlands sind wir kontinuierlich präsent – bei 8,2 Millionen Schülern, Azubis, Studierenden und deren Eltern in ganz Deutschland. Wir passen ins Leben der jungen Men- schen. Und wir machen Ihre Ausbildungs- und Studienangebote sichtbar! Wie? Mit digitalen Kampagnen, Stellenausschreibun- gen und Videocontent. Stellen Sie sich vor: Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Handwerk, kaum Bewerbungen, Region mit geringer Aus- bildungsbereitschaft. Nach drei Monaten SND-Kampagne: drei- fache Bewerberzahl, alle Plätze besetzt. Kein Zufall. Strategie! Kurz & klar • Gen Z & Alpha priorisieren Sicherheit – über 75 Prozent nennen Stabilität als wichtigsten Lebenswert. • Trust entsteht nicht durch Versprechen, sondern durch Präsenz und echte Einblicke. • Wer im Kopf bleiben will, braucht mindestens fünf bis sieben Touchpoints. • Eine Neuausrichtung im Recruiting ist kein Trend, es ist eine Notwendigkeit. Fazit: Alles aus einer Hand. Ein Ansprechpartner. Ein Plan. Echte Ergebnisse. SND macht Ihr Unternehmen sichtbar, dort, wo Entscheidun- gen wirklich fallen. Im Alltag der jungen Menschen. Wir gestal- ten die Zukunft gemeinsam. Ganz nach dem Motto „Zusammen cool, zusammen erfolgreich!“ Lame ist auf jeden Fall etwas an- deres. Sprechen Sie jetzt mit FLORIAN FRENZEL. Jetzt Reichweite sichern: E-Mail: florian.frenzel@adscads.com, www.snd.de HR Performance 3/2026 55

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Recruiting KI im Recruiting: Mehr Fairness oder digitale Diskriminierung? Künstliche Intelligenz verspricht, Bewerbungen schneller, objektiver und gerechter zu beurteilen. Doch wenn Algorithmen aus vergangenen Personalentscheidungen lernen, können sie auch deren Vor- urteile übernehmen. Damit wird KI im Recruiting nicht nur zur Chance, sondern auch zu einem Risiko – für Bewerbende und Unternehmen. Für Sie als bewerbende Person bleibt der tat- sächliche Grund verborgen. Sie erfahren weder, welche Kriterien berücksichtigt wurden, noch wie stark einzelne Merkmale in die Bewertung einge- flossen sind oder ob die automatisierte Voraus- wahl später noch von einem Menschen überprüft wurde. Genau darin liegt eines der zentralen Pro- bleme KI-gestützter Auswahlverfahren: Die Ent- scheidung erscheint neutral und objektiv, weil sie technisch erzeugt wurde. Doch auch ein Algorith- mus bewertet nicht voraussetzungslos. Seine Re- sultate hängen von den verwendeten Daten, den hinterlegten Kriterien und den Zielen ab, die Men- schen zuvor definiert haben. Technische Konsis- tenz ist deshalb nicht automatisch mit Fairness gleichzusetzen. KI ist im Schweizer Recruiting angekommen Der Einsatz künstlicher Intelligenz im Recruiting ist aus Unternehmenssicht nachvollziehbar. Auf attraktive Stellen gehen teilweise mehrere Hun- dert Bewerbungen ein, während HR-Abteilungen gleichzeitig unter erheblichem Zeit- und Kosten- druck stehen. Gerade unter diesen Bedingungen wächst das Bedürfnis nach Lösungen, die große Bewerbungsvolumina effizient bewältigen und zugleich eine konsistente Vorauswahl ermög- lichen. Deshalb kommen zunehmend automati- sierte Systeme zum Einsatz. Diese erfassen und strukturieren Lebensläufe, erkennen relevante Qualifikationen, gleichen Bewerbungsprofile mit den Anforderungen ab und nehmen eine erste Priorisierung vor. Dadurch lassen sich Prozesse beschleunigen und Recruiting-Teams spürbar von administrativen Aufgaben entlasten. In der Schweiz ist der KI-Einsatz im Recruiting al- lerdings noch weniger verbreitet, als es die öf- fentliche Diskussion vermuten lässt. Eine aktu- elle Untersuchung der Arbeitsmarktbeobachtung Amosa unter rund 700 Unternehmen aus elf Deutschschweizer Kantonen zeigt, dass 13 Pro- zent der befragten Betriebe bereits KI im Recrui- Künstliche Intelligenz kann Bewerbungsprozesse effizienter machen – aber auch bestehende Vorurteile in digitaler Form reproduzieren. Bild: Pexels Stellen Sie sich vor, Sie stoßen per Zufall auf ein Stelleninserat, das Ihre Traumstelle beschreibt. Ihre Ausbildung und Berufserfahrung decken sich exakt mit der Ausschreibung. Auch die be- schriebenen Aufgaben und die Unternehmens- kultur sprechen Sie an, sodass Sie überzeugt sind, fachlich wie persönlich gut zu passen. Sie aktu- alisieren Ihren Lebenslauf, stimmen das Motiva- tionsschreiben auf das Unternehmen ab und sind überzeugt, alles richtig gemacht zu haben. Wenige Stunden später erhalten Sie eine standar- disierte Absage. Andere Kandidatinnen und Kan- didaten würden „leider noch ein bisschen besser“ passen. Wie diese Einschätzung zustande kam, bleibt offen. Möglicherweise hat ein automati- siertes System Ihren Lebenslauf analysiert und mit dem Stellenprofil abgeglichen, noch bevor ein Mensch die Unterlagen vollständig geprüft hat. Dabei kann bereits ein fehlendes Schlüsselwort den Ausschlag geben. Vielleicht wurde auch Ihre Ausbildung falsch klassifiziert oder Ihr bisheri- ger Karriereweg passte nicht zum Muster, das ein Algorithmus aus früheren Personalentscheidun- gen gelernt hatte. Oder vielleicht spielte sogar Ihr Name eine Rolle. 56 HR Performance 3/2026

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Recruiting ting einsetzen. Bei Großunternehmen liegt der Anteil bei knapp einem Viertel. Am häufigsten kommt die Technologie bei der Erstellung und Op- timierung von Stelleninseraten zum Einsatz. Für die eigentliche Vorauswahl von Bewerbungen nutzen dagegen erst knapp vier Prozent der Un- ternehmen KI. Zu ähnlichen Ergebnissen gelangte die Job- Cloud-Recruiting-Studie, für die 2024 insgesamt 942 HR-Fachpersonen aus der Deutsch- und Westschweiz befragt wurden. 22 Prozent ver- wendeten KI bereits für Texte auf Stelleninse- raten oder Karriereseiten, acht Prozent für das Matching von Kandidatinnen und Kandidaten und sieben Prozent für ein automatisiertes Pre-Scree- ning. Komplexere Anwendungen wie die Analyse von Interviews oder die Einschätzung des Cultu- ral Fit spielten dagegen kaum eine Rolle. Diese Zahlen machen eine wichtige Unterschei- dung sichtbar: KI ist im Schweizer Recruiting an- gekommen, wird bislang aber vor allem zur Un- terstützung einzelner Arbeitsschritte eingesetzt. Die automatisierte Bewertung und Vorauswahl von Bewerbenden sind noch vergleichsweise selten. Zudem ist nicht jedes Applicant-Track- ing-System (ATS), das Lebensläufe anhand fest- gelegter Kriterien oder Schlüsselwörter filtert, automatisch ein KI-System. Für Bewerbende ist dieser Unterschied jedoch kaum erkennbar. Sie sehen und erleben lediglich das Ergebnis des Prozesses. Häufig in Form einer schnellen Absa- ge, ohne zu wissen, ob ein Recruiter, ein regelba- sierter Filter oder ein lernendes System den Aus- schlag gegeben hat. Gerade diese mangelnde Transparenz führt bei Bewerbenden häufig zu Frustration. Während automatisierte Auswahlverfahren den Unterneh- men mehr Effizienz versprechen, entsteht bei den Kandidatinnen und Kandidaten schnell der Ein- druck mangelnder Wertschätzung. Viele investie- ren mehrere Stunden in ihre Bewerbungsunterla- gen und erhalten kurz darauf eine unpersönliche Absage. Dabei bleibt offen, ob ihre Qualifikationen nicht ausreichten oder ob ein im System hinter- legtes Auswahlkriterium den Ausschlag gab. Wer nicht weiß, weshalb eine Bewerbung schei- terte, kann aus der Erfahrung kaum etwas lernen und bleibt mit dem Gefühl zurück, gegen ein un- durchschaubares System anzutreten. Dadurch kann ein Teufelskreis entstehen: Unklare, miss- verständliche oder fehlerhafte Unterlagen wer- den unverändert an weitere Unternehmen ver- sandt und führen möglicherweise erneut zu einer Absage. Am Ende verlieren beide Seiten: Die Un- ternehmen müssen weiterhin ungeeignete oder missverständliche Bewerbungen prüfen, wäh- rend sich bei den Bewerbenden Frustration und Unsicherheit verstärken. „Besonders problematisch wird es, wenn Kandidatinnen und Kandidaten den Eindruck erhalten, nicht als Menschen, sondern lediglich als Datensätze behandelt zu werden.“ – Thomas Bigliel Hinzu kommt, dass Recruiting keine Einbahnstra- ße ist. Während Unternehmen Bewerbende beur- teilen, bilden sich diese gleichzeitig ein Urteil über den potenziellen Arbeitgeber. Jede Kontaktauf- nahme, jede Rückmeldung und auch jede Absa- ge prägt die Candidate Experience und damit die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke. Ein schnel- ler, transparenter und respektvoller Prozess kann Vertrauen schaffen, selbst wenn es am Ende nicht zu einer Anstellung kommt. Ein undurchsichtiger oder vollständig automatisiert wirkender Ablauf vermittelt dagegen rasch den Eindruck, dass Ef- fizienz wichtiger ist als der Mensch hinter der Be- werbung. Besonders problematisch wird dies, wenn Kandi- datinnen und Kandidaten trotz großem Aufwand lediglich eine unpersönliche Standardabsage er- halten und nicht nachvollziehen können, wie die Entscheidung zustande kam. Sie fühlen sich dann nicht als potenzielle Mitarbeitende wahrgenom- men, sondern als Datensätze, die anhand unbe- kannter Kriterien aussortiert wurden. Solche Er- fahrungen bleiben selten folgenlos. Bewerbende sprechen darüber, teilen ihre Eindrücke im per- sönlichen Umfeld oder auf Bewertungsplattfor- men und ziehen daraus Rückschlüsse auf Füh- rungskultur, Wertschätzung und Umgang mit Mitarbeitenden. Damit wird ein schlecht gestalte- ter Auswahlprozess schnell zu einem Employer- Branding-Risiko. Gerade in einem angespannten Arbeitsmarkt kann sich ein Unternehmen kaum leisten, qualifizierte Personen nicht nur für eine konkrete Stelle, sondern dauerhaft als potenzi- elle Mitarbeitende, Kundinnen oder Markenbot- schafter zu verlieren. Die Frage, ob KI im Recruiting fair entscheidet, lässt sich allerdings nicht beantworten, ohne zu- erst einen Blick auf die bisherigen menschlichen Entscheidungen zu werfen. Denn Diskriminierung entstand nicht erst mit dem Einsatz von Algorith- men. Sie war bereits lange vorher Teil vieler Aus- wahlprozesse. HR Performance 3/2026 57

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Recruiting Lukas bekommt Antwort. Habiba nicht. Wie stark der wahrgenommene Hintergrund einer Person ihre Chancen bereits bei der ersten Kon- taktaufnahme beeinflussen kann, zeigt ein groß angelegtes Feldexperiment der Universität Sie- gen. Zwischen November 2022 und März 2025 verschickten die Forschenden in drei Experimen- ten mehr als 50.000 fiktive E-Mail-Anfragen von Schülerinnen und Schülern an deutsche Betrie- be mit offenen Ausbildungsplätzen. Namen, Ge- schlecht, Schulnoten, Praktika und weitere Quali- fikationen wurden systematisch variiert. Die Unterschiede waren erheblich. Auf 100 An- fragen erhielt „Lukas Becker“ durchschnittlich rund 67 persönliche Antworten. „Ivan Smirnov“ kam auf 56, „Ariel Rubinstein“ auf 54 und „Yusuf Kaya“ auf 52. „Habiba Mahmoud“ erhielt dagegen lediglich 36 Antworten. Selbst bessere Schulno- ten, Praxiserfahrung oder soziales Engagement konnten diesen Nachteil nicht ausgleichen. Der im Namen vermutete Herkunftshinweis wog bei der ersten Kontaktaufnahme offenbar schwerer als die untersuchten Leistungssignale. Die Studie untersuchte menschliches Verhalten und ist deshalb kein Beleg für eine Diskriminie- rung durch künstliche Intelligenz. Sie zeigt jedoch, aus welcher Realität die Daten stammen, mit de- nen algorithmische Systeme häufig entwickelt oder überprüft werden. Wenn Unternehmen be- stimmte Gruppen in der Vergangenheit seltener berücksichtigt haben, werden diese Unterschiede Teil der historischen Datenbasis. Ein System, das daraus lernen soll, erkennt dann nicht automa- tisch die Ungerechtigkeit, sondern zunächst nur ein wiederkehrendes Muster. Damit verschiebt sich das Problem. Der Algo- rithmus muss Vorurteile nicht selbst erfinden, um diskriminierende Ergebnisse zu produzieren. Es genügt, wenn er vergangene Entscheidungen übernimmt, systematisiert und auf eine wesent- lich größere Zahl von Bewerbungen anwendet. Frauen mit Kopftuch haben es schwerer Dass sich solche Benachteiligungen nicht auf eine erste unverbindliche Anfrage beschränken, zeigt eine viel zitierte Korrespondenzstudie der Öko- nomin Doris Weichselbaumer. Im Gegensatz zum Experiment der Uni Siegen wurden fiktive Be- werbungen auf tatsächliche Stellenanzeigen für Bürotätigkeiten verschickt. Ausbildung, Berufs- erfahrung, persönliche Merkmale und Deutsch- kenntnisse waren identisch. Verändert wurden lediglich der Name und das Bewerbungsfoto (sie- he Bild). „Sandra Bauer“ erhielt durchschnittlich 18,8 Rück- meldungen auf 100 Bewerbungen. Bei „Meryem Öztürk“ waren es ohne Kopftuch nur 13,5. Trug dieselbe Bewerberin auf dem Foto ein Kopftuch, sank die Rückrufquote auf gerade einmal 4,2. Die Qualifikation blieb gleich, die Reaktion der Unter- nehmen veränderte sich dennoch massiv. Beson- ders anschaulich wird das Ergebnis, wenn man die Rückrufquoten in die Zahl der notwendigen Bewerbungen übersetzt. Sandra Bauer müsste rechnerisch etwa 53 Bewerbungen verschicken, um zehn Einladungen zu einem Vorstellungs- gespräch zu erhalten. Meryem Öztürk bräuchte ohne Kopftuch rund 74 Bewerbungen. Mit Kopf- tuch wären es sogar ungefähr 238 – mehr als viermal so viele wie Sandra Bauer. Die Unterschiede lassen sich nicht mit fehlender Erfahrung oder geringerer fachlicher Eignung er- klären. Die Bewerbungsunterlagen waren in allen relevanten Punkten identisch. Entscheidend war vielmehr, welche Herkunft und Religionszugehörig- keit die Personalverantwortlichen aus Namen und Foto ableiteten. Damit zeigen die beiden Untersu- chungen unterschiedliche Stufen desselben Pro- blems: In der Siegener Studie genügte bereits der Name, um die Wahrscheinlichkeit einer persönli- chen Antwort deutlich zu verändern. Bei Weichsel- baumer wurden selbst vollständige und gleichwer- tige Bewerbungen unterschiedlich behandelt. Gleiche Qualifikation, ungleiche Chancen: Während „Sandra Bauer“ auf 100 Bewerbungen durchschnittlich 18,8 Rückmeldungen erhielt, waren es bei „Meryem Öztürk“ mit Kopftuch lediglich 4,2. Darstellung der empirischen Studienergebnisse von Weichselbaumer (2020). Diskriminierung kostet auch Unternehmen Diskriminierung im Recruiting hat in erster Linie Folgen für die Bewerberinnen und Bewerber. Be- 58 HR Performance 3/2026

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Recruiting troffene müssen oft mehr Bewerbungen schrei- ben als Personen mit vergleichbaren Qualifika- tionen, die nicht benachteiligt werden. Zudem erhalten sie seltener eine Einladung zu einem Vorstellungsgespräch und damit weniger Gele- genheit, ihre tatsächlichen Fähigkeiten unter Be- weis zu stellen. Die Folgen reichen von Einkom- menseinbußen und wirtschaftlicher Unsicherheit über Frustration bis hin zum Verlust des Vertrau- ens in die Fairness des Arbeitsmarktes. Doch auch Unternehmen tragen die Folgen dis- kriminierender Auswahlverfahren. Wer Bewer- bungen stets nach denselben Mustern beurteilt, bevorzugt tendenziell Personen mit ähnlichen Bildungswegen, beruflichen Erfahrungen und Le- bensläufen. Ungewöhnliche Ausbildungswege, internationale Biografien, Familienpausen oder Branchenwechsel werden dabei schnell als Nach- teil gewertet, obwohl sie mit wertvollen Erfah- rungen und Kompetenzen verbunden sein kön- nen. Vertraute Lebensläufe erscheinen dadurch geeigneter, während abweichende Profile vor- schnell aussortiert werden. Gerade angesichts des Nachwuchs- und Fach- kräftemangels ist dies widersprüchlich. Un- ternehmen beklagen, keine geeigneten Mit- arbeitenden zu finden, schließen mit ihren Auswahlverfahren jedoch möglicherweise qua- lifizierte Personen bereits frühzeitig aus. Fehl- entscheidungen zugunsten ungeeigneter Bewer- bender werden spätestens nach der Einstellung sichtbar, etwa durch unzureichende Leistungen, zusätzliche Einarbeitungskosten oder eine früh- zeitige Kündigung. Wird hingegen eine geeignete Person zu Unrecht abgelehnt, bleibt dieser Fehler meist unbemerkt. Das Unternehmen erfährt nie, welche Fähigkeiten, Perspektiven und welches Potenzial ihm dadurch entgangen sind. Aus Unternehmenssicht geht es deshalb nicht nur um Ethik oder Rechtskonformität. Verzerrte Aus- wahlverfahren verschlechtern die Qualität von Personalentscheidungen, verkleinern den ver- fügbaren Talentpool und erhöhen das Risiko, dass offene Stellen länger unbesetzt bleiben. Wenn ein Algorithmus solche Muster übernimmt und auf eine große Zahl von Bewerbungen anwen- det, können sich einzelne Fehlurteile systema- tisch vervielfachen und zu einem erheblichen Ge- schäftsrisiko werden. Bedeutet dies nun, dass künstliche Intelligenz im Recruiting zwangsläufig zu unfaireren Entschei- dungen führt? Nein. Trotz dieser Risiken wäre es falsch, sie grundsätzlich als Ursache unfai- rer Personalentscheidungen darzustellen. Rich- tig entwickelt und eingesetzt, kann sie mensch- liche Verzerrungen sogar reduzieren. Anders als Menschen kann ein System Bewerbungen konse- quent nach denselben fachlichen Kriterien prü- fen, ohne zu ermüden oder sich von Sympathie und Antipathie beeinflussen zu lassen. Entschei- dend ist jedoch, wie das System in den Auswahl- prozess eingebunden wird und wer seine Ergeb- nisse überprüft. Menschliche Kontrolle ist mehr als ein letzter Klick Viele Unternehmen betonen, dass am Ende wei- terhin ein Mensch entscheide. Diese Aussage klingt beruhigend, sagt aber wenig darüber aus, wie groß der tatsächliche Einfluss dieser Person noch ist. Wenn ein System aus 500 Bewerbungen zehn Profile auswählt und die Recruiter nur diese zehn sieht, hat der Algorithmus die entscheiden- de Vorauswahl bereits getroffen. Die menschliche Entscheidung beschränkt sich dann auf jene Per- sonen, die das System zuvor überhaupt sichtbar gemacht hat. Eine wirksame menschliche Kontrolle setzt des- halb voraus, dass automatisiert erzeugte Emp- fehlungen nachvollzogen, hinterfragt und bei Bedarf korrigiert werden können. Recruiterinnen und Recruiter müssen verstehen, nach welchen Kriterien das System Bewerbungen beurteilt und in welchen Situationen seine Ergebnisse unzu- verlässig sein können. Zudem benötigen sie das notwendige Fachwissen, ausreichend Zeit und die Befugnis, von einer automatisierten Empfehlung abweichen zu dürfen. Gleichzeitig darf die menschliche Beteiligung nicht zu einer bloßen Formalität werden. Wer un- ter hohem Zeitdruck steht, wird einer scheinbar objektiven Rangliste häufig folgen, selbst wenn Zweifel angebracht wären. Dieses Phänomen wird als Automatisierungsbias bezeichnet: Men- schen neigen dazu, Empfehlungen eines Systems ungeprüft zu übernehmen und mögliche Feh- ler zu unterschätzen. Wirksame Aufsicht bedeu- tet daher nicht, dass irgendwo im Prozess noch eine Person auf „Bestätigen“ klickt. Sie setzt viel- mehr voraus, dass diese Person die Empfehlung kritisch prüft und eine eigenständige, informierte Beurteilung vornimmt. Je stärker ein Unternehmen seine Personalaus- wahl automatisiert, desto wichtiger werden des- halb klare Verantwortlichkeiten. Es muss festge- legt sein, wer die Qualität des Systems prüft, wer Beschwerden untersucht und wer haftet, wenn ein automatisierter Prozess Menschen systema- HR Performance 3/2026 59

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Recruiting tisch benachteiligt. Effizienz darf nicht dazu füh- ren, dass am Ende niemand mehr Verantwortung für die Entscheidung übernimmt. Der EU-AI-Act setzt klare Leitplanken Die Europäische Union reagiert auf diese Risiken mit dem sogenannten EU-AI-Act, dessen Vorga- ben derzeit schrittweise eingeführt werden. Weil KI-Systeme im Recruiting erhebliche Auswirkun- gen auf die beruflichen Chancen von Menschen haben können, stuft die Verordnung bestimm- te Anwendungen in diesem Bereich als Hoch- risikosysteme ein. Dazu gehören insbesonde- re Systeme, die Bewerbungen analysieren oder filtern, Kandidatinnen und Kandidaten bewer- ten oder Ranglisten für die Vorauswahl erstel- len. Entscheidend ist dabei nicht, ob das System die endgültige Personalentscheidung selbst trifft. Bereits eine automatisierte Rangliste, die we- sentlich darüber bestimmt, welche Bewerbun- gen überhaupt näher geprüft werden, kann unter die neue Vorschrift für Hochrisikosysteme fallen. Dies gilt auch dann, wenn eine Recruiterin oder ein Recruiter am Ende formal über die Einladung entscheidet. Die Verantwortung liegt damit nicht allein beim Softwareanbieter. Auch Unternehmen, die ein solches ATS im Recruiting einsetzen, müssen sei- nen Betrieb überwachen, geeignete Personen mit der Aufsicht betrauen und sicherstellen, dass automatisierte Empfehlungen nicht ungeprüft übernommen werden. Auch Schweizer Unterneh- men können unter den EU-AI-Act fallen. Dies gilt etwa, wenn sie ein KI-System in der EU anbieten oder für Bewerbungsverfahren in der EU einset- zen. Dass das System technisch in der Schweiz betrieben wird, schließt die Anwendung der euro- päischen Vorschriften nicht aus. Die Anforderungen an Hochrisikosysteme sollen voraussichtlich ab dem 2. Dezember 2027 gel- ten. Unternehmen sollten dennoch nicht bis zu diesem Zeitpunkt warten: Auswahlkriterien, Da- tenquellen, technische Schnittstellen und ver- tragliche Abhängigkeiten von externen Anbietern verfestigen sich mit der Zeit und lassen sich spä- ter häufig nur mit erheblichem Aufwand anpas- sen. Personendaten, deren Zweck und gegebenenfalls die Empfängerinnen und Empfänger informieren. Kann eine Bearbeitung ein hohes Risiko für die Persönlichkeit oder die Grundrechte der betrof- fenen Personen mit sich bringen, ist zudem eine Datenschutz-Folgenabschätzung erforderlich. Besonders relevant ist die Regelung zu automa- tisierten Einzelentscheidungen. Wird eine Ent- scheidung ausschließlich automatisiert getroffen und ist sie mit einer Rechtsfolge verbunden oder beeinträchtigt sie die betroffene Person erheb- lich, muss diese nach Schweizer Recht da rüber in- formiert werden. Sie kann ihren Standpunkt dar- legen und verlangen, dass die Entscheidung durch einen Menschen überprüft wird. Hinzu kommt Ar- tikel 328b des Obligationenrechts: Arbeitgeber dürfen grundsätzlich nur Personendaten bearbei- ten, die für die Eignung für das Arbeitsverhältnis relevant oder für dessen Durchführung erforder- lich sind. Transparenz ist damit kein freiwilliger Zusatz, sondern ein zentraler Bestandteil verantwor- tungsvollen Recruitings – sowohl in der EU als auch in der Schweiz. Bewerbende sollten wissen, ob ein KI-System im Bewerbungsprozess einge- setzt wird, welche Funktion es übernimmt und welchen Einfluss seine Bewertung auf die Vor- auswahl hat. Eine standardisierte Absage darf den Auswahlprozess für Bewerbende weder zu einer technischen noch zu einer rechtlichen Blackbox machen. Der Mensch im Mittelpunkt, die KI im Hintergrund Diese Entwicklung ist einer der Gründe, weshalb wir Humboldt AI gegründet haben. Das Unterneh- men stammt aus dem Umfeld der Universitäten Liechtenstein und St. Gallen (HSG) und ist das ers- te Career-Tech-Start-up der Schweiz. Career-Tech bezeichnet digitale Lösungen, die Menschen bei ihrer beruflichen Entwicklung unterstützen, etwa bei Bewerbungen oder der Stellensuche. Damit unterscheidet sich dieser Ansatz von klassischen HR-Tech-Lösungen, die primär auf die Bedürfnis- se von Unternehmen und Personalabteilungen ausgerichtet sind. Und genau das ist das Innova- tive an Humboldt AI. Unabhängig davon ist KI-gestütztes Recruiting in der Schweiz bereits heute kein rechtsfreier Raum. Das seit September 2023 geltende Datenschutz- gesetz (revDSG) ist technologieneutral formuliert und damit direkt auf KI-gestützte Datenbearbei- tungen anwendbar. Arbeitgeber müssen Bewer- bende angemessen über die Bearbeitung ihrer Denn während die meisten Recruiting- und HR- Tech-Lösungen darauf zielen, Auswahlprozesse für Unternehmen effizienter zu gestalten, geht Humboldt AI den umgekehrten Weg: Im Zentrum steht die gezielte Vorbereitung der Bewerberin- nen und Bewerber. Diese laden ihren Lebens- lauf in die Online-Software hoch und erhalten 60 HR Performance 3/2026

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Recruiting innerhalb weniger Minuten, was ihnen im Be- werbungsprozess oft verwehrt wird: konkretes und nachvollziehbares Feedback. Der „CV Check“ zeigt auf, welche Inhalte bereits überzeugen, wo Schwächen oder Stolpersteine bestehen und mit welchen Anpassungen sich die Chancen im Be- werbungsprozess gezielt verbessern lassen. Der Clou: Humboldt AI überarbeitet Lebensläufe nicht automatisch. Die CV-Analyse zeigt vielmehr, an welchen Stellen die hochgeladenen Unterla- gen noch Verbesserungspotenzial haben. Welche Empfehlungen sie übernehmen und wie sie ihren Lebenslauf weiterentwickeln, entscheiden die Bewerberinnen und Bewerber selbst. Humboldt AI generiert daher keinen fertigen KI-Text zum Ko- pieren und Einfügen. Die Bewerbenden formulie- ren ihre Inhalte weiterhin selbst und entscheiden, wie sie ihre Erfahrungen, Kompetenzen und Zie- le darstellen möchten. So bleibt die persönliche berufliche Geschichte erhalten, während die Un- terlagen zugleich professioneller und besser für automatisierte Bewerbungssysteme aufbereitet werden. Davon profitieren Bewerbende und Unternehmen gleichermaßen. Bewerberinnen und Bewerber er- halten Klarheit darüber, welche Erfahrungen und Kompetenzen für eine Stelle besonders relevant sind und wie sie diese überzeugender darstellen können. Unternehmen wiederum erhalten aussa- gekräftigere und authentischere Bewerbungen, die es ihnen erleichtern, geeignete Personen für eine Position und die Organisation zu erkennen. Statt standardisierter Absagen, die den Betrof- fenen kaum weiterhelfen, setzt Humboldt AI auf nachvollziehbares Feedback, das zu besseren Be- werbungen und damit zu fundierteren Entschei- dungen auf beiden Seiten führen soll. THOMAS BIGLIEL ist Unternehmer und Hochschuldozent für In- formationssysteme an der FHV Vorarlberg Uni- versity of Applied Scien- ces sowie Mitgründer und Co-CEO von Humboldt AI. Besuchen Sie uns auf der Zukunft Personal Europe 2026! 15. – 17. September 2026 · Koelnmesse · Halle 4.1 · Stand A.77 bit.ly/HRRT_ZPE2026 EGO EXIT VIELEN DANK AN UNSERE PARTNER! Mehr als 60 Vorträge! Vortragsprogramm unter WWW.HR-ROUNDTABLE.DE Erhalten Sie ein kostenfreies Messeticket! Vouchercode: EXC_HRRT2026ZPE HR Performance 3/2026 61

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Recruiting KI im Recruiting: Wunderwaffe oder Teufelswerkzeug? Unser Autor Prof. Dr. Wilhelm Mülder hat die Vor- und Nachteile von künstlicher Intelligenz und HR-Avataren im Bewerbungsprozess genau analysiert. Das Ergebnis seiner fundierten Untersuchung inklusive eines eindeutigen Fazits zur Zukunft der Personalbeschaffung lesen Sie in seinem neuesten Beitrag. Trotz der aktuell schwierigen Wirtschaftslage be- absichtigt immer noch mehr als die Hälfte aller deutschen Unternehmen, auch zukünftig quali- fiziertes Personal einzustellen. 47 Prozent der befragten Arbeitgeber finden derzeit nicht genü- gend qualifizierte Bewerber für unbesetzte Stel- len (vgl. Haufe). Das Thema „Recruiting“ hat sich damit für die allermeisten Unternehmen – leider – nicht erledigt. Allerdings stehen die Recruiting- Experten vor neuen Herausforderungen. Zentra- les Thema ist derzeit, welche Rolle zukünftig der künstlichen Intelligenz (KI) zukommt – Wunder- waffe oder Teufelswerkzeug? Interessanterweise erinnert die teilweise sehr emotional geführte Diskussion an die früheren Auseinandersetzungen um die Einführung neuer HR-Technologien, als es um die Nutzung des Inter- nets für HR-Zwecke und noch viel früher um den PC-Einsatz in der Personalabteilung ging. Immer spielten die Angst vor dem Neuen, aber oftmals auch die mangelnde Anpassungs- und Änderungs- bereitschaft der Nutzer und letztlich auch die Sorge um den eigenen Arbeitsplatz eine große Rolle. Die Potenziale des Internets wurden erst spät durch HR entdeckt – immer noch drucken viele Recruiter die per Mail eingegangenen Bewerbungen erst ein- mal aus. Der PC löste seinerzeit massive Bedenken bei Datenschützern und Betriebsräten aus, selbst die eigene IT-Abteilung verweigerte den Support. Im Moment steht die KI-Transformation in vielen Unternehmen auf der Agenda. Es geht also um die Frage, in welchem Umfang die neuen leistungs- starken Tools bestehende Geschäftsprozesse verbessern, vereinfachen oder gar automatisie- ren können. Für das Recruiting gibt es – im Ver- gleich zu den anderen HR-Prozessen – die größ- ten Einsatzpotenziale; hierfür existieren auch die meisten angebotenen KI-Tools. KI im Bewerbungsprozess sen sich hiermit Stellenanzeigen formulieren und Bewerberinterview-Fragen vorbereiten. Als Tool kommt hierbei generative KI, wie beispielswei- se ChatGPT, zum Einsatz. Zukünftig können auch komplette Bewerberinterviews mithilfe von KI- Avataren durchgeführt werden. Hierbei handelt es sich um fotorealistische oder stilisierte digita- le Personen, die Video-Interviews mit Bewerbern durchführen. Die Situation klingt für uns derzeit noch ziemlich futuristisch: Ein Bewerber öffnet einen Videolink und wird von einer freundlichen digitalen Per- son (dem Avatar) namentlich begrüßt. Der Avatar stellt Fragen zur Person und zum Werdegang und beantwortet Fragen des Bewerbers. Es handelt sich um die Weiterentwicklung eines Chatbots, mit dem Unterschied, dass der Nutzer keine Tex- te mehr eintippen muss, sondern ein persönliches Gespräch führt. Recruiting-Avatare befinden sich derzeit noch in einem frühen Entwicklungsstadium, es gibt aller- dings schon eindrucksvolle Beispiele funktionie- render Systeme. Beispielsweise führt D-ID Agents Video-Interviews durch mit fotorealistischen di- gitalen Personen. HireVue wertete Daten aus ca. 70 Millionen Interviews aus und Synthesia und HeyGen erstellen personalisierte Onboarding-Vi- deos mit KI-Moderatoren, verfügbar in 120 ver- schiedenen Sprachen. (vgl. Paperclipped) Eindrucksvolles Beispiel eines Recruiting-Ava- tars ist KIHRa von p-manent consulting. KIHRa ist ein weiblicher KI-Avatar und hilft bei Recrui- ting, Onboarding und anderen Prozessen, z. B. als Krankmeldeassistent (vgl. Abb. 1). KIHRa be- grüßt Interessenten und potenzielle Kandidaten auf der Karriereseite des Unternehmens, erklärt offene Stellen und beantwortet Fragen zur Unter- nehmenskultur. Dies alles erfolgt direkt über den Browser. Im Bewerbungsprozess kann KI an verschiedenen Stellen eingesetzt werden. Beispielsweise las- Weiterhin kann KIHRa ein strukturiertes Ge- spräch mit Bewerbern führen. Je nach Antwort 62 HR Performance 3/2026

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Recruiting • Der Avatar ist rund um die Uhr verfügbar und beherrscht mehrere Sprachen. • Mehr Objektivität ist möglich, weil die Wahr- nehmung und Beurteilung eines Bewerbers nicht von der momentanen psychischen oder physischen Verfassung (bzw. Tagesform) des menschlichen Recruiters abhängen. • Das HR-Team wird entlastet, es kann sich auf wesentliche Aufgaben konzentrieren. • Lückenlose, auswertbare Gesprächsprotokolle werden automatisch erstellt. Allerdings müssen auch die Grenzen genannt werden: • Avatare zeigen keine echte Empathie, sonder stets simulierte Reaktionen. • Avatare besitzen – anders als menschliche Re- cruiter – keinerlei moralische Urteilsfähigkeit. • Avatare unterliegen wie alle anderen KI-An- wendungen für HR hohen Datenschutz- und Transparenzpflichten. • Ohne vorheriges Training und bei fehlender Ak- zeptanz wird kein Avatar in der Praxis funktio- nieren (vgl. Linn 2026). KI-Recruiting im Praxiseinsatz Der Einsatz von KI-Tools im Recruiting hat sich mittlerweile in vielen Unternehmen flächende- ckend etabliert. Nach einer im Jahr 2025 durchge- führten Studie nutzen 90 Prozent der Befragten KI beim Entwurf von Stellenanzeigen sowie zur Vor- bereitung von Interviewfragen (vgl. Abb. 2). Hier- bei stehen generative KI-Anwendungen, wie z. B. ChatGPT im Vordergrund. Rund 37 Prozent nutzen KI zur Kommunikation mit Bewerbern (vgl. DGFP/ Abb. 1: KIHRa – ein KI-basierter Avatar (Quelle: kihra.ai) vertieft der Avatar ein Thema oder wechselt in einen anderen Bereich, d. h., es wird keine starre Frageliste abgearbeitet. Anschließend kann eine automatische Auswertung der Daten sowie ein Stärken-Schwächen-Profil vorgenommen wer- den. Ein Recruiting-Avatar bietet folgende Vorteile: • Die Konsistenz ist gewährleistet, d. h., die Ge- spräche finden in vergleichbarer Qualität für alle Kandidaten statt. Abb. 2: Bei welchen Prozessschritten wird KI im Recruiting genutzt – N = 298 Teilnehmende (Quelle: DGFP/HTWK 2025) HR Performance 3/2026 63

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Recruiting HTWK). Hierbei dürften primär textbasierte Chat- bots und zukünftig Avatare zum Einsatz kommen. Für Teilprozesse im Recruiting wird KI bislang kaum eingesetzt, obwohl auch hierfür Tools am Markt existieren. Bewerberauswahl mittels CV- Matching, die Unterstützung des Onboardings durch Chatbots oder die KI-gesteuerte Analyse von Video-Bewerberinterviews werden nur ver- einzelt genannt. Offensichtlich haben viele An- wender Bedenken, gegen KI-Verordnung und DS-GVO zu verstoßen, weil KI im Recruiting als Hochrisiko-System eingestuft wird, welches nur unter strengen Auflagen professionell genutzt werden darf. Die Treiber bei der KI-Transformation sollten die Führungskräfte sein. Die Personalabteilungen galten bislang als langsam bei der Einführung neuer Technologien. Diese Zurückhaltung scheint es neuerdings bei KI nicht mehr zu geben. Nach einer Befragung von Führungskräften gaben 74 Prozent der Personalverantwortlichen in den USA an, dass sie künstliche Intelligenz schneller einführen als andere Abteilungen. 95 Prozent der Befragten glauben, dass KI-Tools, z. B. ChatGPT, Google Gemini, für die Recher- che effektiver sind als Suchmaschinen wie Goo- gle. Die HR-Manager nutzen KI-Tools vor allem, Abb. 3: Bewerberanschreiben mithilfe von KI (Quelle: Softgarden) 64 HR Performance 3/2026 um administrative Aufgaben zu automatisieren, beispielsweise um die Einhaltung von Vorschrif- ten zu vereinfachen und für länderübergreifende Compliance-Prüfungen von Arbeitsverträgen (vgl. Globalization Partners). KI im Recruiting – aus Bewerbersicht Auch die meisten Bewerber nutzen inzwischen KI zur Formulierung ihrer Bewerbungen. Eine aktu- elle Studie zeigt, dass 73,5 Prozent aller Bewer- ber auch potenzielle KI-Nutzer sind. Beim Verfas- sen von Anschreiben lassen sich 43,2 Prozent von der KI unterstützen, rund ein Drittel der KI-Nutzer setzt KI standardmäßig bei jeder Bewerbung ein. Seit 2023 ist der Anteil der KI-Nutzer beim Verfas- sen von Bewerbungsanschreiben stark gestiegen, vgl. Abb. 3. Häufig verwenden die Bewerber Tools wie z. B. ChatGPT, um Ideen für das Anschreiben zu ent- wickeln, sprachlich zu optimieren und Fehler zu korrigieren. Der generierte Text wird allerdings in der Regel individuell angepasst, letztlich um auch eine persönliche Note in das Schreiben einzubrin- gen. Auch Menschen, deren Muttersprache nicht Deutsch ist, erzeugen in Bezug auf Grammatik und Wortschatz nahezu perfekte Schreiben. Die Bewerber sehen auch Vorteile bei den Arbeit- gebern, die KI im Recruiting einsetzen. Schnellere Rückmeldungen und geringerer Bewerbungsauf- wand werden häufig erwähnt. Viel öfter werden allerdings die Nachteile der KI-Nutzung durch den Arbeitgeber genannt, und zwar der Verlust des persönlichen menschlichen Kontakts und mögli- che Fehlentscheidungen durch KI. Viele Bewerber befürchten auch die fehlende Transparenz von Entscheidungen und die Diskriminierung durch Algorithmen, die auf Vorurteilen beruhen (vgl. Softgarden). Fazit Als Fazit können wir festhalten, dass KI zu einem unverzichtbaren Tool für das Recruiting gewor- den ist, und zwar sowohl für die Arbeitgeber als auch für die Bewerber. Zwar gibt es immer noch genügend seriöse Kritik, auf lange Sicht wird je- doch kein Recruiter und auch kein Bewerber mehr auf die neue Hilfestellung verzichten wollen. Wichtig erscheint jedoch, KI nicht ausschließlich zur Effizienzsteigerung oder gar Automatisierung des Recruiting-Prozesses zu verwenden, sondern eben als ein mächtiges, intelligentes Tool, damit weiterhin genügend Raum für persönliche An- sprache und menschliche Interaktion bleibt.

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Recruiting Linn, D.: Der Avatar als Gesprächspartner, Vortrag anlässlich der GI-Tagung 2026 der Fachgruppe „Informationssysteme in der Personalwirtschaft“, 23./24.4.2026 in Offenbach Paperclipped: KI-Avatare im HR – Wie Video-Agenten Screening und Onboarding übernehmen, (22.3.2026); in: https://www. paperclipped.de/de/blog/ki-avatare-hr-recruiting/ Softgarden: Recruiting 2026: Was Bewerbende über KI im Be- werbungsprozess verraten (Studie); in: https://softgarden. com/de/ressourcen/studien/ki-trifft-recruiting-2026/ Literatur Globalization Partners: AI at Work (Report) 2026 – Bericht über Künstliche Intelligenz bei der Arbeit und die Entwicklung der Human Resources DGFP/HTWK Leipzig: Recruiting – Strukturen – ein Benchmark, Studie 2025; in: https://www.dgfp.de/aktuell/recruiting- strukturen-ein-benchmark-2025 Haufe: Modernes Recruiting – Trends, Kanäle und KI (Whitepa- per 2025); in: https://images.aktuell.haufe.com PROF. DR. WILHELM MÜLDER, Dozent, Berater und Autor in Essen, E-Mail: muelder@ hs-niederrhein.de WER AUSBILDEN WILL, MUSS AUFFALLEN! Wir machen Ihre Ausbildungs- & Studienangebote sichtbar. www.snd.de

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Recruiting Wirksames Talentmanagement schafft Zukunftsfähigkeit Viele Unternehmen benötigen, um künftig in ihrem Markt erfolgreich zu sein, teils andere Kompeten- zen als ihre heutigen. Deshalb müssen sie ein aktives und vorausschauendes Talentmanagement be- treiben – selbst wenn Teile ihrer Organisation gerade mit einem Personalabbau beschäftigt sind. Im Arbeitsmarkt hat sich ein Paradigmenwechsel vollzogen. Lautete vor circa zwei Jahren noch das allgemeine Credo: „Der Arbeitsmarkt hat sich von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt und der Fach- und Führungskräfte- mangel wird sich weiter verschärfen“, so ist dies- bezüglich heute aufgrund der veränderten Markt- und Rahmenbedingungen eine differenziertere Betrachtung nötig. So sind zurzeit aufgrund der lahmenden Konjunk- tur in vielen Branchen die Unternehmen primär mit einem Personalabbau beschäftigt. In anderen Branchen hingegen ist die Frage „Wie und wo fin- den wir die benötigten Mitarbeiter?“ weiterhin die alles entscheidende Schicksalsfrage – auch weil zurzeit viele Babyboomer aus dem Erwerbsleben ausscheiden. In anderen Branchen wiederum bauen die meis- ten Unternehmen zwar einerseits Personal ab, suchen zugleich aber verzweifelt Mitarbeiter, die die Kompetenzen mitbringen, die sie aufgrund der Neuausrichtung ihrer Organisation und der tech- nischen Innovation dringend brauchen. Als Beleg hierfür seien hier nur die Stichworte „künstliche Intelligenz“, „Digitalisierung“ und „Automatisie- rung“ genannt. Die Ist-Situation erfordert maßgeschneiderte Personalstrategien Entsprechend maßgeschneidert, also dem spezi- fischen Bedarf der Unternehmen sowie der jewei- ligen Branche angepasst, müssen heute die Per- sonalstrategien der Unternehmen sein. Deshalb überdenken zurzeit viele Unternehmen ihre Per- sonalarbeit grundsätzlich, und zwar nicht nur in den naheliegenden Bereichen: • Personalsuche, -auswahl und -entwicklung sowie • Vergütung bzw. Compensation & Benefits. Sie stellen vielmehr auch ihre Unternehmens- und Führungskultur sowie Arbeitsorganisation auf den Prüfstand, um letztlich eine HR-Strategie zu entwickeln, die • den veränderten Marktbedingungen und den gewandelten Bedürfnissen der (potenziellen) Mitarbeiter entspricht sowie • mit den Zielen des Unternehmens korrespon- diert, wozu in der Regel auch zählt: schneller und flexibler als in der Vergangenheit – auch im Personalbereich – auf veränderte Rahmen- bedingungen reagieren zu können. Das Entwickeln einer solchen Strategie setzt eine umfassende Analyse der Ist-Situation voraus, in deren Zentrum folgende Fragen stehen: • Wo stehen wir heute? • Welche Veränderungen/Herausforderungen kommen auf uns zu (u. a. Markt, Technologie, Prozesse)? • Wo wollen wir hin (u. a. Vision, Ziele, Werte)? Hierauf aufbauend kann dann ein Soll-Ist-Ver- gleich erfolgen: • Über welche Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten/ Fertigkeiten) verfügt unsere Organisation bzw. verfügen unsere Mitarbeiter/Teams heute? • Über welche Kompetenzen muss unsere Or- ganisation bzw. müssen unsere Mitarbeiter/ Teams künftig verfügen – zum Beispiel auf- grund der technologischen Entwicklung, der veränderten Kundenbedürfnisse, unserer Ent- wicklungsziele usw.? Herausforderung: Das Kompetenz-Gap schließen Hierauf aufbauend gilt es dann, wiederum eine Strategie zu entwickeln, wie das bereits vorhan- dene oder sich abzeichnende Kompetenz-Gap ge- schlossen werden kann. In diesem Kontext gilt es, unter anderem um die angestrebte Flexibilität zu erlangen, auch folgen- de Fragen zu klären: 66 HR Performance 3/2026

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Recruiting • Über welche Kompetenzen müssen wir künftig firmenintern verfügen, weil sie strategisch re- levant sind? • Welche können wir eventuell von externen Partnern „zukaufen“, weil sie eine eher geringe strategische Relevanz haben bzw. ihr Aufbau zu viele Ressourcen bindet? Außerdem: Sollten wir künftig in gewissen Berei- chen eventuell unsere Ausbildungskapazitäten erhöhen, um die künftigen benötigten Talente zu gewinnen und frühzeitig an uns zu binden? oder Führungskraft. Weitere Merkmale von ihnen sind: eine hohe Lernfähigkeit und Motivation so- wie ein vernetztes Denken. Aufgabe der Führungskräfte ist es, diese Poten- zialträger zu identifizieren und beispielsweise in strukturierten Mitarbeitergesprächen mit ihnen deren Entwicklungspotenziale zu reflektieren. Zudem empfehlen sich vom HR-Bereich mode- rierte Personaldurchsprachen, die unter anderem der Einordnung der Beschäftigten in das 9-Box- Model dienen (siehe Grafik). Eine Schlüsselrolle beim Schließen des Kompe- tenz-Gaps und beim Aufbau eines zukunftsweisen- den Personal- und Talentmanagements spielen: In größeren Unternehmen werden die Potenzial- träger anschließend häufig in einem Potenzial-AC daraufhin gecheckt, inwieweit: • das Identifizieren und Fördern der Talente in der eigenen Organisation – auch in den Bereichen, in denen ein Personalabbau erforderlich ist, • das Rekrutieren von Talenten auf dem exter- nen Arbeitsmarkt. • sie real ein hohes Entwicklungspotenzial ha- • ben, ihre fachlichen und persönlichen Kompeten- zen mit denen korrespondieren, die die Organi- sation zum Erreichen ihrer Ziele braucht. Die Talente in der Organisation identifizieren Über welche Kompetenzen und Entwicklungs- potenziale Mitarbeiter real verfügen, zeigt sich weitgehend in der alltäglichen Zusammenarbeit. Deshalb zählt das Talentmanagement in dem ih- nen anvertrauten Bereich zu den originären Auf- gaben aller Führungskräfte. Talente sind Personen, die im Arbeitsalltag be- reits herausragende Leistungen erbringen und dabei fachlich und persönlich das Potenzial zei- gen, mittel- bis langfristig (bei einer entspre- chenden Förderung) noch anspruchsvollere bzw. komplexere Aufgaben in der Organisation zu übernehmen – sei es als Fachkraft, Spezialist Auf dieser Grundlage werden dann mit den Kandi- daten deren mögliche Karrierewege vorläufig de- finiert und die Teilnehmer für die Förderprogram- me ausgewählt. Talente vom externen Arbeitsmarkt rekrutieren Eine zentrale Aufgabe des HR-Bereichs bzw. Per- sonalmarketings ist es, das Unternehmen bei den potenziellen Mitarbeitern, die über die künftig be- nötigten Kompetenzen verfügen und ein hohes Ent- wicklungspotenzial haben, als attraktiven Arbeitge- ber zu profilieren. Hierfür gilt es, die erforderlichen „Tools“ wie flexible Arbeitszeitmodelle, Programme zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf, attraktive Entlohnungssysteme usw. zu entwickeln. HR Performance 3/2026 67

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Recruiting Darüber hinaus spielt im digitalen Zeitalter eine attraktive, zielgruppenorientierte Selbstdarstel- lung des Unternehmens in den sozialen Medien eine wichtige Rolle. So tragen zum Beispiel positi- ve Berichte von Mitarbeitenden über: • die Unternehmens- und Führungskultur sowie Zusammenarbeit, • die Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkei- ten in der Organisation zur Profilierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber bei; dasselbe gilt für entsprechende Statements auf der Firmen-Webseite. Selbstverständlich sollten zudem moderne, di- gitale Bewerbungsprozesse mit einem schnellen Feedback sein. Hilfreich ist auch ein definierter Onboarding-Prozess, der neue Kollegen unmit- telbar nach Vertragsabschluss in die Kommuni- kation einbindet. Talentmanagement-Programm: eine Wertegemeinschaft werden In den Förderprogrammen für die Talente sollte der Fokus weniger auf dem Entwickeln ihrer fach- lichen Kompetenz liegen als darauf, dass bei ih- nen allen die Arbeitshaltung und -einstellung entsteht, die: • für ein adäquates Wahrnehmen ihrer (künfti- gen) Position in der Organisation sowie • das Erreichen der Unternehmensziele in einer • von rascher Veränderung geprägten Welt Lernfelder und zum Gewinnen neuer Erkenntnisse führt. Der Schwerpunkt sollte also auf der Persön- lichkeits- und Teamentwicklung liegen, auch damit die emotionale Bindung ans Unternehmen steigt. Elemente eines Talentmanagement- Programms Die Persönlichkeits- und Skill-Entwicklung sollte sich möglichst stark am Arbeitsgeschehen orien- tieren. Deshalb sollten in dem Programm die Fall- und Projektarbeit eine zentrale Rolle spielen, wo- bei die verschiedenen Entwicklungsrichtungen (Spezialisten, Projektmanagement, Führung) zu beachten sind. Die Lern- und Reflexionsanteile in Seminaren hingegen sollten eher gering sein; zu- dem sollten sie mit Interventionen im Arbeitsall- tag verknüpft sein. Dies können zum Beispiel sein: • Vereinbarung von persönlichen Entwicklungs- zielen für das Programm: – Eigenverantwortliche Lernangebote im Learning Management System (LMS) mit Lernlogbuch, – Führungskräfte als Mentoren und Trainer, – Regelmäßiges Entwicklungsfeedback durch Vorgesetzte; • Kollegiale Beratung; • Praxistransfer bei Projektarbeit: Präsentati- on im Steuerungskreis und Implementierung; Evaluierung mit Lessons Learned; • Know-how-Cafés: (digitale) Gesprächsrunden zu relevanten (Zukunfts-)Themen; (Feedback-)Gespräche mit dem Führungsver- antwortlichen bzw. Mentor. erforderlich ist. Dies setzt eine vertrauensvolle Zu- sammenarbeit in dem Programm voraus, die auch eine kritische Selbstreflexion im Kollegenkreis er- möglicht, die zum Erkennen noch vorhandener Darüber hinaus können Krankheits- und Urlaubs- vertretungen, Auslandsentsendungen, Job-Rota- tion und das Übertragen von Zusatzaufgaben für die Entwicklung der Talente genutzt werden. 68 HR Performance 3/2026

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Die Eigenverantwortung der Teilnehmer stärken Das Förderprogramm sollte funktions- und be- darfsabhängig möglichst langfristig angelegt sein (zum Beispiel 18 oder 24 Monate). Zudem sollte die moderne Informations- und Kommuni- kationstechnik aktiv genutzt werden, sodass: • sich in dem Programm die zunehmend funkti- ons- und bereichsübergreifende sowie virtu- elle Zusammenarbeit im Unternehmen wider- spiegelt, • das Präsenz- und Online-Lernen eine organi- sche Einheit bilden und • auch zwischen den Programm-Modulen eine lebendige Kommunikation und ein aktiver Er- fahrungsaustausch zwischen den Teilnehmern erfolgt. Generell sollten diese bei der Gestaltung und Durchführung des Programms eine möglichst hohe Eigenbeteiligung zeigen, unter anderem da- mit bei ihnen die Eigenverantwortung und das Unternehmertum gefördert werden (siehe Tabel- le). Beteiligung der Teilnehmer des Förderprogramms Für die Teilnehmer Mit den Teilnehmern Die Teilnehmer durch- laufen ein Programm mit obligatorischen Modulen und Wahl- modulen, basierend auf den Ergebnissen ihres Potenzialchecks. Sie sind an der Kon- zeption und Gestal- tung der Programm- inhalte beteiligt. Durch die Teilnehmer Sie übernehmen die Verantwortung für die Entwicklung und Gestaltung des Trai- ningsprogramms (inkl. Organisation und Bud- get). Der HR-Bereich und Trainer unter- stützen den Entwick- lungsprozess nach Bedarf. Eine möglichst hohe Beteiligung an der Pro- grammgestaltung fördert die Eigenverant- wortung und das Unternehmertum. Recruiting Fazit: Auch bei einem Personalabbau den Zukunftsblick nicht verlieren Auch wenn Unternehmen in Teilen ihrer Organisa- tion zurzeit mit einem Personalabbau beschäftigt sind, dürfen sie den Auf- und Ausbau der künftig zum Erreichen ihrer Ziele erforderlichen Kompe- tenzen nicht aus dem Blick verlieren, denn: Ein vorausschauendes Personal- und Talentmanage- ment wird auch künftig aufgrund: • des weiterhin bestehenden Arbeitskräfteman- gels in vielen (Kompetenz-)Bereichen sowie • der sich immer rascher verändernden Rah- menbedingungen des wirtschaftlichen Han- delns in unserer Gesellschaft ein zentraler Erfolgsfaktor aller Unternehmen sein. Denn dieses schafft die Voraussetzungen dafür, dass den Unternehmen auch mittel- und langfristig die Kompetenzen und personellen Ressourcen zur Verfügung stehen, die sie zum Er- bringen der von ihren Kunden gewünschten Leis- tungen in einer hohen Qualität brauchen. Deshalb gilt es, in den Betrieben ein solches Personal- und Talentmanagement unter Nutzung der Möglich- keiten aufzubauen, die ihnen die Digitaltechnik bietet. HANS-PETER MACHWÜRTH ist Geschäftsführer des Trainings- und Bera- tungsunternehmens Machwürth Team Inter- national (MTI Consultan- cy), Visselhövede, www. mticonsultancy.com. HR Performance 3/2026 69

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Compensation | Benefits Vergütung und Benefits im Wandel Die Gestaltung attraktiver Vergütungssysteme steht durch Kostendruck bei den Unternehmen, Fach- kräftemangel sowie die Erwartungen der Beschäftigten vor einem tiefgreifenden Wandel. Unsere Autorin, Birgit Ennemoser, bAV-Expertin und Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, erläu- tert in ihrem neuesten Artikel die Trends bei der Gestaltung variabler Vergütung und beleuchtet, wie maßgeschneiderte Benefits, Wellbeing und eine moderne Altersvorsorge zu entscheidenden Wettbe- werbsfaktoren werden. Unternehmen müssen heute den Spagat zwi- schen wirtschaftlichem Kostendruck, akutem Fachkräftemangel und neuen Erwartungen der Belegschaft meistern, aber auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber aufrechterhalten bzw. sogar stei- gern. In dieser Gemengelage verändern sich die Erwartungen der Beschäftigten: Flexible Arbeits- modelle, individuelle Zusatzleistungen und eine interessante Altersversorgung gewinnen zuneh- mend an Bedeutung. Während in den vergangenen Jahren insbeson- dere die Themen Inflation, Fachkräftemangel und New Work die Diskussion bestimmt haben, rücken 2026 verstärkt Fragen nach nachhaltigen Vergü- tungsstrategien sowie der langfristigen finanziel- len Absicherung der Mitarbeitenden in den Mittel- punkt. Vergütung: Mehr als nur Gehaltserhöhungen Die Zeit pauschaler Gehaltsanpassungen scheint vielerorts vorbei zu sein. Nach mehreren Jahren mit hoher Inflation und deutlichen Tarifsteigerun- gen setzen Unternehmen vermehrt auf differen- zierte Vergütungssysteme. Im Fokus stehen leistungsbezogene Komponen- ten, die individuelle Ansätze stärker berücksichti- gen. Gleichzeitig gewinnen transparente Gehalts- strukturen an Bedeutung und der Gesetzgeber versorgt uns hier mit neuen Pflichten: Beschäf- tigte müssen nachvollziehen können, wie sich ihr Gehalt zusammensetzt und welche Entwick- lungsmöglichkeiten bestehen. Regulatorische Entwicklungen wie die europäi- sche Entgelttransparenzrichtlinie stellen neue Anforderungen an Unternehmen: Arbeitgeber müssen Gehaltsunterschiede transparenter ma- chen und geschlechtsspezifische Entgeltlücken systematisch analysieren. Viele Unternehmen bereiten sich bereits heute auf die Umsetzung vor und überprüfen bestehende Vergütungsmodelle. Für Personalabteilungen hängt die Latte damit noch höher: Neben der rechtlichen Compliance müssen sie sicherstellen, dass Vergütungssyste- me als fair wahrgenommen werden und gleich- zeitig die Leistungsfähigkeit des Unternehmens unterstützen. Variable Vergütung im Wandel Auch bei Bonus- und Incentive-Systemen zeich- nen sich Veränderungen ab. Klassische Jahres- boni werden zunehmend durch flexiblere Model- le ergänzt. Insbesondere Nachhaltigkeitsziele, Kundenorientierung und Teamleistungen fließen verstärkt in die Zielvereinbarungen ein. Unter- nehmen erkennen, dass rein individuelle Leis- tungskennzahlen nicht immer den gewünschten Beitrag zur Zusammenarbeit und Innovations- kraft leisten. Darüber hinaus setzen viele Arbeitgeber auf kurz- fristigere Anreizsysteme. Quartalsweise Ziel- überprüfungen oder projektbezogene Erfolgsprä- mien ermöglichen eine schnellere Anpassung an wirtschaftliche Entwicklungen und erhöhen die Transparenz für die Mitarbeitenden. Ein weiterer Trend ist die stärkere Einbindung von Führungskräften in die langfristige Unterneh- mensentwicklung. Langfristige Incentive-Pläne, virtuelle Beteiligungsmodelle oder aktienbasierte Vergütung erfahren insbesondere in technologie- orientierten Unternehmen deutlich mehr Anwen- dung. Benefits werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor Während das Grundgehalt weiterhin eine zen- trale Rolle spielt, haben sich Benefits in vielen Branchen zu einem entscheidenden Differenzie- rungsmerkmal entwickelt. Aktuelle Studien zei- gen, dass Beschäftigte zunehmend auf das Ge- samtpaket achten. Flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Gesundheitsangebote und Weiterbil- 70 HR Performance 3/2026

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Compensation | Benefits dungsmöglichkeiten werden häufig ähnlich hoch bewertet wie klassische Gehaltsbestandteile. Besonders gefragt sind Benefits, die einen direkten Nutzen im Alltag schaffen. Dazu zählen: Mobilitäts- angebote, Zuschüsse für den öffentlichen Perso- nennahverkehr, Fahrradleasing, Essenszuschüsse sowie Gesundheits- und Fitnessprogramme. Gleichzeitig nimmt die Individualisierung zu. Be- reits vor Jahren wünschten sich Mitarbeitende Leistungen, die zu ihrer jeweiligen Lebenssitu- ation passen. Jüngere Arbeitnehmer legen Wert auf Weiterbildungsangebote und Mobilität, wäh- rend Familien eher Kinderbetreuungsangebote oder zusätzliche Urlaubstage bevorzugen. Ältere Mitarbeitende fokussieren sich verstärkt auf Ge- sundheitsleistungen und Altersvorsorge. Als Reaktion darauf führen immer mehr Unter- nehmen sogenannte Benefit-Plattformen ein. Mitarbeitende können innerhalb eines vorgege- benen Budgets individuell auswählen, welche Leistungen sie nutzen möchten. Dieser Ansatz er- höht die Wertschätzung der angebotenen Bene- fits und verbessert die Arbeitgeberattraktivität. Gesundheit und Wellbeing bleiben Top-Themen Ein Bereich hat in den vergangenen Jahren kon- tinuierlich an Bedeutung gewonnen: die Ge- sundheit der Beschäftigten. Die Erfahrungen aus Pandemie, Remote Work und zunehmender Ar- beitsbelastung haben gezeigt, dass physische und psychische Gesundheit entscheidende Fakto- ren für Produktivität und Mitarbeiterbindung sind. Neben klassischen Angeboten wie Gesund- heitschecks oder Fitnesszuschüssen investie- ren Unternehmen verstärkt in Programme zur mentalen Gesundheit. Coaching-Angebote, psy- chologische Beratungsleistungen und Maßnah- men zur Stressprävention finden sich immer häu- figer bei Arbeitgebern: Experten erwarten, dass sich dieser Trend weiter verstärken wird. Die stei- genden Fehlzeiten aufgrund psychischer Belas- tungen erhöhen den Handlungsdruck auf Unter- nehmen, präventive Maßnahmen systematisch in ihre Personalstrategie zu integrieren. bAV: Vom Pflichtprogramm zum strategischen Benefit Die betriebliche Altersversorgung erlebt derzeit eine neue Aufmerksamkeit. Angesichts demogra- fischer Entwicklungen und wachsender Unsicher- heiten hinsichtlich der gesetzlichen Rentenver- sorgung wird die bAV zunehmend als wichtiger Bestandteil moderner Vergütungssysteme wahr- genommen. Gleichzeitig bleibt die Verbreitung in vielen Unter- nehmen hinter den Möglichkeiten zurück. Gerade kleine und mittelständische Betriebe sehen sich häufig mit den umfangreichen administrativen Belastungen konfrontiert. Die Digitalisierung soll für deutliche Verbesserun- gen sorgen, aber die Praxis zeigt häufig, dass die Buchempfehlung zum Thema Ratgeber Gehaltsextras Nettoentgeltmaßnahmen sind in aller Mun- de. Doch die vermeintlich einfachen Möglich- keiten, einem Mitarbeiter mehr Netto für das Brutto zu ermöglichen, bergen Fallstricke und Risiken. Dieser Ratgeber will keine Ängste schüren, sondern Klarheit bringen und Nach- forderungen vermeiden. Ob Internetoptio- nen, Erholungsbeihilfen, Mitarbeiterkarten, Restaurantschecks – kein Thema bleibt un- berücksichtigt, sogar bis hin zu Firmenwagen und Jobrädern als Motivationsmaßnahme und natürlich der bAV. Bibliografische Daten: Autorin: Birgit Ennemoser Verlag: Datev eG Auflage: 12. Auflage 2026 Umfang: 278 Seiten, Softcover ISBN: 978-3-96276-135-6 Preis: 24,99 Euro HR Performance 3/2026 71 Birgit EnnemoserRatgeber Gehaltsextras Möglichkeiten der Entgeltoptimierung Unterstützung bei der Beschäftigtensuche und -bindungRatgeber Gehaltsextras, 12. Auflage12. Auflage

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Compensation | Benefits Auf einen Blick: Beliebte Gehaltsextras • Arbeitgeber können das Entgelt durch zahlreiche Gehaltsextras er- gänzen: z. B. Sachbezüge (bis 50 Euro/Monat), • Essenszuschüsse (amtlicher Sachbezugswert), • Gesundheitsförderung (bis 600 Euro/Jahr), • Kinderbetreuungszuschüsse (unter Voraussetzungen unbegrenzt steuerfrei), • betriebliche Altersversorgung (steuerfrei bis 8 Prozent der Beitrags- bemessungsgrenze RV West), Jobticket (unter Voraussetzungen steuerfrei), • • Dienstfahrrad (häufig steuerfrei), • Erholungsbeihilfen (pauschal besteuerbar bis 156 Euro für den Arbeit- • nehmer, 104 Euro für den Ehepartner und 52 Euro je Kind jährlich), Internet- und Telefonkostenzuschüsse (pauschal mit 25 Prozent ver- steuerbar bzw. steuerfrei bei betrieblicher Überlassung), • Vermögenswirksame Leistungen sowie steuerfreie Nacht-, Sonn- und Feiertagszuschläge. Die jeweiligen steuer-, sozialversicherungs- und arbeitsrechtlichen Vo- raussetzungen sind in der Lohnabrechnung zu beachten. modernen Verwaltungsplattformen Prozesse von der Beratung bis zur Vertragsverwaltung eher theoretisch vereinfachen. Ein wirklicher Zusam- menhang zwischen sinkendem Verwaltungsauf- wand und weniger Fehlern ist noch nicht wirklich nachweisbar. Vermehrt wird klar, dass die Kommunikation an Bedeutung gewinnt: Viele Beschäftigte unter- schätzen nach wie vor den Wert einer betriebli- chen Altersversorgung: Beratung und Erläuterung sind hier also die Kernkompetenz. Unternehmen investieren daher verstärkt in verständliche In- formationsangebote, digitale Rentenrechner und individuelle Beratungsmöglichkeiten. Nachhaltigkeit erreicht die Altersvorsorge Ein weiterer Trend betrifft nachhaltige Kapitalan- lagen innerhalb der betrieblichen Altersversor- gung. Immer mehr Arbeitnehmer möchten wis- sen, wie ihre Vorsorgegelder investiert werden. Anbieter reagieren darauf mit Fonds- und Anla- gekonzepten, die ökologische, soziale und unter- nehmerische Kriterien berücksichtigen. Künstliche Intelligenz verändert das Vergütungsmanagement Die Digitalisierung und insbesondere künstliche Intelligenz halten Einzug in das Compensation Management. Doch ob das einen Mehrwert hat, steht noch offen: Moderne Systeme analysie- 72 HR Performance 3/2026 ren Marktgehälter, identifizieren potenzielle Un- gleichheiten und unterstützen bei der Planung von Gehaltsbudgets. Dadurch können Unterneh- men fundiertere Entscheidungen treffen und Ver- gütungsstrukturen schneller an Marktverände- rungen anpassen. Im Recruiting werden Gehaltsbenchmarks zu- nehmend automatisiert bereitgestellt. Gleichzei- tig helfen datenbasierte Analysen dabei, Fluktu- ationsrisiken frühzeitig zu erkennen und gezielte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung einzuleiten. Dennoch bleibt der menschliche Faktor entschei- dend. Vergütungsentscheidungen betreffen Moti- vation, Wertschätzung und Unternehmenskultur – also Ansätze, die sich zum Glück nicht vollstän- dig automatisieren lassen. Der Blick nach vorn Die Zukunft von Compensation & Benefits wird stärker durch Individualisierung, Transparenz und Flexibilität geprägt sein. Unternehmen müs- sen unterschiedliche Generationen, vielfältige Le- bensentwürfe und steigende Erwartungen an Ar- beitgeberleistungen berücksichtigen. Vergütung bleibt dabei ein wesentlicher Faktor, doch sie ist längst nicht mehr das alleinige Entscheidungskri- terium. Beschäftigte erwarten ein Gesamtpaket, das finanzielle Sicherheit, persönliche Entwick- lung, Gesundheit und Lebensqualität miteinander verbindet. Besonders die betriebliche Altersversorgung kann in diesem Zusammenhang einen wichtigen Beitrag leisten. Sie verbindet langfristige finanzielle Absi- cherung mit Arbeitgeberattraktivität und gewinnt vor dem Hintergrund des demografischen Wan- dels weiter an Bedeutung. Für Personalverant- wortliche wird es deshalb immer wichtiger, Com- pensation & Benefits nicht isoliert zu betrachten, sondern als strategisches Instrument zur Gewin- nung, Bindung und Motivation von Talenten ein- zusetzen. Die Unternehmen, denen dies gelingt, werden im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräf- te einen entscheidenden Vorteil besitzen. BIRGIT ENNEMOSER, Geschäftsführerin Personal Services in Stuttgart, E-Mail: birgit.ennemoser @auren.de

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Advertorial Compensation | Benefits Was wäre, wenn Arbeit glücklich machen würde? Das Glück der Erde liegt ... in Finnland! Wir holen genau dieses Glück mit Epassi in deutsche Unternehmen. Die Finnen sind Europameister darin, sich selbst etwas Gutes zu tun. Kein Wunder, dass ihr Land laut World Happiness Re- port 2026 zum neunten Mal in Folge das Glücklichste der Welt ist. Epassi kommt genau von dort. Wir kennen die Geheimnisse für echtes Wohlbefinden im Alltag und wissen: Arbeitgebende spielen dabei die Hauptrolle. Mit Epassi holen wir dieses Ge- fühl nach Deutschland, mit Mitarbeiter-Benefits, die wirklich wirken. Deutschland hat eine der höchsten Belastungsquoten Europas und eine der niedrigsten Weiterempfehlungsraten für den eige- nen Arbeitgebenden. In Finnland ist das umgekehrt, aus einem einfachen Grund: Unternehmen fördern das Wohlbefinden ih- res Teams. Finnland hat die höchste Nutzungsrate von Benefits in ganz Europa, von Bewegung über mentale Gesundheit bis zu finanziellen Vorteilen. Genau das ist ganzheitliches Wellbeing. Mehr zur aktuellen Benefit-Nutzung Mit Epassi Sports machen wir den Auftakt in Deutschland und bauen auf 20 Jahre Erfahrung mit Firmenfitness von Hansefit. Zwei Module sorgen für maximale Teilnahme. So bringen wir Bewegung in Teams deutschlandweit. Doch wieso ist das eigentlich Chefsache? Wellbeing ist kein Privatproblem und kein Nice-to-have. Es ist ein zentraler Businessfaktor: Bewegung stärkt nicht nur den Körper, sie verbessert exekutive Funktionen im Gehirn: pla- nen, fokussieren, priorisieren. Kurz gesagt: Wer sich bewegt, ist produktiver und fokussierter. Laut der Great Employee Be- nefit Study fühlen sich 72 Prozent der Beschäftigten durch Fit- ness-Benefits körperlich unterstützt, 65 Prozent erleben eine bessere Work-Life-Balance, 62 Prozent sehen darin eine Hilfe zur Burn-out-Prävention. Wer Menschen dabei unterstützt, ge- sund zu bleiben, sich zu bewegen und ihren Arbeitsalltag posi- tiv zu gestalten, investiert nicht nur in ihre Gesundheit, sondern auch in Motivation, Produktivität und langfristige Mitarbeiter- bindung. Wie Epassi Sports ganz Deutschland bewegt Das Problem vieler klassischer Sport-Benefits: Sie erreichen vor allem die, die sich ohnehin schon bewegen. Der Alltag holt den Rest ein: volle Kalender, Schichtarbeit, lange Pendelwege. Genau hier setzt Epassi Sports an, mit einem modularen Ange- bot. Das Fitness Network öffnet die Tür zu über 16.000 Sport- und Wellbeing-Partnern, von Fitnessstudios über Schwimm- bäder bis zu Wellness. Die Activity Rewards gehen einen Schritt weiter: Hier zählt nicht nur klassischer Sport, sondern jede All- tagsbewegung. Spazieren, Radfahren oder Joggen – Aktivitäten werden mit Gutscheinen belohnt. Beide Epassi-Sports-Module lassen sich kostenfrei wechseln. Mitarbeitende müssen sich nicht in ein starres Angebot einfü- gen, sie wählen das Modell, das zu ihrem Leben passt. Für Unternehmen heißt das vor allem eines: deutlich höhere Teilnahmequoten, und ein Angebot, das Motivation, Produktivi- tät und Bindung bei allen Mitarbeitenden stärkt. So geht ganz- heitliches Wellbeing! Lust auf mehr Benefits? Epassi Sports ist erst der Anfang. Un- ser Angebot wächst mit euren Bedürfnissen. Weitere Benefits lassen sich später einfach dazubuchen. Wellbeing that works. Jetzt mehr erfahren auf: www.epassi.de. Das Beste aus 20 Jahren Firmenfitness – weiterentwickelt! aus wird CLARA BLASSNECK, Communication Manager, www.epassi.de HR Performance 3/2026 73

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Compensation | Benefits Aktivrente und bAV verbinden Steuerfrei Geld verdienen und parallel dazu die Altersversorgung verbessern – diese Möglichkeit re- sultiert aus dem jüngst auf den Weg gebrachten Gesetz zur Aktivrente. Wer nach Eintritt in die ge- setzliche Rente weiterarbeitet, kann laut DCS Deutsche Clearing-Stelle eine bestehende betriebliche Altersversorgung (bAV) häufig fortführen – insbesondere bei Entgeltumwandlungen über Direktversi- cherungen oder Pensionskassen. Damit können Arbeitgeber ihren Beschäftigten eine verbesserte bAV anbieten. Drei Tipps der DCS Deutsche Clearing-Stelle für arbeitende Rentner: Fortführung der bAV prüfen: Aktivrentnern ist anzuraten, von der Möglichkeit Gebrauch zu machen, auch nach dem Renten- eintritt Beiträge in ihren bAV-Vertrag einzuzahlen. So profitie- ren sie langfristig von Arbeitgeberzuschüssen und Steuervor- teilen. Gerade wenn noch mehrere Jahre bis zum Vertragsende verbleiben, kann sich der zusätzliche Kapitalaufbau deutlich positiv auf die spätere Rentenhöhe in der bAV auswirken. Laufzeitverlängerung in Betracht ziehen: Es gilt, mit dem Ver- sicherer zu klären, ob eine Verlängerung der Vertragslaufzeit möglich ist, um flexibel auf die persönliche Lebens- und Ein- kommenssituation zu reagieren. Dadurch lässt sich der Zeit- punkt der Auszahlung besser steuern und an individuelle finan- zielle Ziele anpassen. Die Kommunikation mit Versicherungen sollte vom Arbeitgeber übernommen werden. Steuer- und Abgabenlast analysieren: Beschäftigte tun gut daran, die Auswirkungen eines parallelen Bezugs von Rente und Gehalt auf ihre individuelle Steuer- und Sozialversiche- rungslast zu prüfen – bei Bedarf mit professioneller Beratung. So lassen sich unerwartete Mehrbelastungen vermeiden und die optimale Kombination aus Einkommen und Rentenbezug ausloten. QUELLE: DCS Deutsche Clearing-Stelle, https://dcsgroup.de Arbeitnehmer können sich Leistungen aus einem bAV-Vertrag ab dem Zeitpunkt des Renteneintritts in der gesetzlichen Ren- tenversicherung auszahlen lassen. Doch alternativ kann der Vertrag weiter bespart werden, sofern das ursprünglich verein- barte Versicherungsende noch nicht erreicht ist. Viele Versiche- rer bieten ferner die Möglichkeit, die Laufzeit eines bestehen- den Vertrags zu verlängern. Damit bleibt es auch während der Aktivrente möglich, Beiträge einzuzahlen. Besonders attraktiv ist dies, da Arbeitgeberzuschüsse in der Regel weiterhin ge- währt werden. „Wer auch während der Aktivrente in die betriebliche Alters- vorsorge einzahlt, profitiert zum einen vom langfristigen Ver- mögensaufbau, außerdem auch kontinuierlich von den Zu- schüssen des Arbeitgebers – daher ist eine Verlängerung der Vertragslaufzeit in vielen Fällen anzuraten“, sagt Marco Eckert, Geschäftsführer der DCS Deutsche Clearing-Stelle. Da im Zuge der Aktivrente keine Beiträge zur Arbeitslosen- und gesetzlichen Rentenversicherung abzuführen sind, kann die so eingesparte Summe in eine bAV investiert werden. Durch Ein- zahlungen in eine bAV lassen sich ferner die Beiträge zur Kran- ken- und Pflegeversicherung senken. Umgekehrt kann eine bAV-Rente allerdings auch bereits bezogen werden, während weiterhin ein Gehalt als Aktivrentner erzielt wird. Hierbei soll- ten steuerliche Aspekte beachtet werden. 74 HR Performance 3/2026

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Compensation | Benefits Das Dienstrad: einfach umgesetzt, nachhaltig wirksam Attraktive und zielgerichtete Benefits gewinnen für Unternehmen zunehmend an strategischer Be- deutung, um Mitarbeitende nachhaltig zu unterstützen und zu binden. Das Dienstrad zeigt, wie sich steuerlich optimierte Vergütung und betriebliche Gesundheitsförderung zu einem effektiven Instru- ment verbinden lassen, das sowohl Arbeitgeber als auch Belegschaft entlastet. Nur sechs von zehn Beschäftigten in Europa finden, dass die Benefits ihres Arbeitgebers zu ihren Bedürfnissen passen.¹ Der Grund: Viele Zusatzleistungen bringen im Alltag kaum Entlas- tung. Das Dienstrad hat sich hier als einer der effizientesten Hebel etabliert: Es vereint steuerliche Vorteile mit aktiver Ge- sundheitsförderung und lässt sich ohne bürokratischen Auf- wand in jede HR-Strategie integrieren. Wie dieser Anspruch in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann, zeigt Busi- nessBike. Das Unternehmen verbindet finanzielle Anreize für Arbeitnehmende mit handfesten wirtschaftlichen Vorteilen für Arbeitgeber und schafft ein Benefit-Modell, das weit über klas- sische Zusatzleistungen hinausgeht. Nettolohnoptimierung als strategischer Hebel In Zeiten steigender Lebenshaltungskosten gewinnt das Thema finanzielle Resilienz im HR-Management massiv an Bedeutung. Hinzu kommt, dass nur ein Drittel der Beschäftigten in Europa darauf vertraut, dass ihr Arbeitgeber sie dabei unterstützt, be- zahlbaren Zugang zu Vorsorge und Wohlergehen zu erhalten.¹ Gefragt sind Lösungen, die finanzielle Entlastung mit konkre- tem Mehrwert im Alltag und der Gesundheit verbinden. Genau an der Schnittstelle setzt das Dienstradleasing an. Durch das Modell der Gehaltsumwandlung in Kombination mit der 0,25-Prozent-Regelung für die private Nutzung sparen Mit- arbeitende bis zu 40 Prozent gegenüber dem regulären Di- rektkauf. Premium-Mobilität und hochwertige E-Bikes werden dadurch für alle Gehaltsklassen erschwinglich und zahlen glei- chermaßen auf die Gesundheit der Belegschaft ein. Für Unter- nehmen ergibt sich ein doppelter Vorteil: Durch die Absenkung des steuer- und sozialversicherungspflichtigen Bruttogehalts sinken auch die Arbeitgeber-Sozialabgaben. Gesundheit als messbarer HR-KPI Wie dringend solche Angebote benötigt werden, zeigt der Mer- cer Marsh Health on Demand Report 2025: Der Anteil der Be- schäftigten, die sich körperlich und mental wohlfühlen, ist seit 2023 von 82 auf 74 Prozent gesunken.¹ Demnach machen sich vier von zehn Mitarbeitenden große Sorgen um ihre Gesund- heit. Ein Dienstrad ist in diesem Kontext weit mehr als ein steu- erlich gefördertes Fortbewegungsmittel. „Es ist ein integriertes Gesundheitsprogramm, das Bewegung ohne zusätzlichen Zeit- aufwand in den Alltag bringt“, erklärt Stefan Page, Geschäfts- führer von BusinessBike. Für Unternehmen zahlt sich das di- rekt aus: Wer das Wohlbefinden seiner Mitarbeitenden fördert, senkt Fehlzeiten, steigert die Produktivität und reduziert die Wechselbereitschaft der Leistungsträger.¹‘² Volldigital und ohne HR-Aufwand Ein moderner Compensation-Benefit darf nicht durch adminis- trativen Aufwand belasten. BusinessBike löst das Problem und deckt den gesamten Lebenszyklus eines Dienstrads digital ab. „Bestellung, Vertragsmanagement und Service laufen komplett digital und automatisiert ab. Für HR bedeutet das eine einma- lige Einrichtung ohne laufenden Administrationsaufwand“, so Stefan Page. Mehr Informationen unter: www.businessbike.de Quellen ¹ Mercer Marsh Benefits, „Health on Demand 2025“, globale Befragung von über 18.000 Beschäftigten. ² Institut der deutschen Wirtschaft (IW): „Wohlbefinden steigert die Produktivi- tät“, 30.9.2014. STEFAN PAGE, Geschäftsführer von BusinessBike, E-Mail: anfrage@businessbike.de, Telefon: 0 91 32/6459 202 HR Performance 3/2026 75

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Health at Work Emotionale Führung reduziert psychische Belastungen Die anhaltende Veränderungsdynamik erhöht den psychischen Druck auf Beschäftigte und Führungs- kräfte spürbar. Umso wichtiger wird die Frage, wie Belastungen verringert und Stabilität geschaffen werden können. Welche Bedingungen dafür nötig sind, erläutern unsere Autoren, Prof. Dr. Wolfgang Bohlen von der AKAD Hochschule Stuttgart und Prof. Dr. Peter Mühlemeyer, Professor i.R. und exter- ner Studienleiter an der AKAD Hochschule Stuttgart, in diesem Beitrag. Vielfältige komplexe und dynamische Verände- rungen, wie Digitalisierung, Internationalisierung oder künstliche Intelligenz stellen für Unterneh- men, Mitarbeitende und Führungskräfte vielfälti- ge Herausforderungen dar. Hinzukommen weitere Veränderungen: demografischer Wandel, Kom- plexität der Aufgaben und Arbeitsverdichtung sowie veränderte Ansprüche an die Arbeitsbe- dingungen, inklusive persönlicher Entwicklungs- möglichkeiten. Diese stellen nur einen Ausschnitt der zunehmend multidimensionalen Herausfor- derungen dar. Auch in der Vergangenheit gab es Herausforde- rungen für Unternehmen. Führungskräfte und Mitarbeitende haben hierauf stets reagiert und Lösungen entwickelt. Die aktuellen dauerhaften Veränderungen sind jedoch von ihren Dimensio- nen her mit früheren Umbrüchen nicht vergleich- bar. Die Komplexität der Veränderungen ist subs- tanziell umfassender und von Dauer und belastet Unternehmen. Neben diesen strukturellen und organisatori- schen Veränderungen rücken zunehmend die psychischen Belastungen von Mitarbeitenden und Führungskräften in den Fokus. Dauerhafte Unsicherheit, hohe Veränderungsgeschwindig- keiten und die kontinuierliche Anpassung an neue technologische Anforderungen führen zu einer spürbaren Zunahme psychischer Belastungen, emotionaler Erschöpfung und Stress. Damit ver- ändern sich auch die Anforderungen an Führung. Psychische Belastungen und emotionale Erschöpfung Was sind die Folgen in Unternehmen? Psychische Belastungen, Fehlzeiten und erheblich steigende Krankheitstage aufgrund von Stress-bedingter Dauerbelastung haben in den letzten Jahren sig- nifikant zugenommen. In Bezug auf die Mitarbei- terführung ist zu beobachten, dass sich Mitarbei- tende zunehmend reduziert in ihrer persönlichen Leistungsfähigkeit fühlen. Bei dauerhaft zuneh- 76 HR Performance 3/2026

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Health at Work menden Anforderungen durch Komplexität, Digi- talisierung und weitere Entwicklungen entstehen in Unternehmen Widersprüche, die zu Überforde- rung und zunehmenden emotionalen Belastun- gen der Organisationsmitglieder führen. Diese können in Teilbereichen durch neue Arbeits- formen und Entwicklungen abgefedert werden. Auch wenn „New Work“-Arbeitsformen – auch verbunden mit Themen der heute geforderten Vereinbarkeit von Beruf und Familie – zunehmend in Unternehmen Wertigkeit erfahren, ist die Be- lastung für viele Organisationsmitglieder dauer- haft hoch, während die Entlastung durch die Or- ganisation in der Realität vielfach zu wünschen übrig lässt. Betriebswirtschaftlich führt die eingeschränk- te Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden, aber auch die permanente Belastung von Führungs- kräften bereits jetzt zu beträchtlichen unterneh- merischen Einbußen. Die Produktivleistung der Mitarbeitenden war und ist immer noch einer der wesentlichen betriebswirtschaftlichen Produkti- onsfaktoren, die für alle Unternehmen von stra- tegischer Bedeutung sind. In Organisationen, die durch hohe Arbeitsverdichtung und strukturelle Überlastung geprägt sind, zeigt sich zudem ver- stärkt eine erhöhte Kündigungsrate; das heißt, (gute) Mitarbeitende wechseln angesichts des aktuellen Fach- und Führungskräftemangels deutlich schneller den Arbeitgeber. Dies wieder- um führt zu erheblichen Transaktionskosten, wie auch jüngere empirische Studien deutlich bele- gen. In vielen Unternehmen ist eine Art emotiona- le Erschöpfung zu beobachten. Um den skizzier- ten Herausforderungen zu begegnen und wie- der Höchstleistungen erbringen zu können, muss diese emotionale Dauerbelastung reduziert wer- den. Die Diskussion dieser Aspekte erscheint im Lichte des Fachkräftemangels und dem Postulat, dass die Mitarbeitenden die wichtigste Ressour- ce im Unternehmen sind, von hoher Bedeutung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen zu sein. Die multidimensionalen Herausforderungen und in Folge die skizzierten Phänomene der emo- tionalen Belastung von Mitarbeitenden in Unter- nehmen haben unterschiedlichste Implikationen für die Mitarbeiterführung, die nachfolgend be- schrieben werden. Soziale Verantwortung von Führungskräften Emotionale Belastung lässt sich auch aus dem Blickwinkel einer sozialen Verantwortung von Führungskräften beleuchten. Ein pointiertes Bei- spiel verdeutlicht diesen Ansatz: Eine Person, die andere sehr geschickt beeinflussen oder für sich gewinnen kann, verfügt zweifellos über sozia- le Intelligenz. Dies bedeutet jedoch nicht auto- matisch, dass sie auch soziale Verantwortung übernimmt oder ihr Verhalten am Wohl ande- rer ausrichtet. Soziale Kompetenz wird von Füh- rungskräften immer wieder gefordert. Die Auflis- tung dessen, was genau zu sozialer Kompetenz gehört, wird in der Führungsforschung umfas- send diskutiert. Das Thema soziale Verantwor- tung von Führungskräften ist hingegen weniger ausdifferenziert und wird in der Führungsfor- schung bislang seltener reflektiert. Führung muss sich auch im Kontext gesetzlicher, gesellschaftlicher und unternehmerischer An- forderungen legitimieren. Erfolgsverantwortung einerseits und Fürsorgeverantwortung ander- seits sind keine konträren Aspekte. Es geht nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl- als-auch. Die soziale Verantwortung von Füh- rungskräften lässt sich dabei u. a. aus der Für- sorgepflicht ableiten. Fürsorgepflicht beinhaltet den Erhalt der qualifikatorischen, physischen und psychischen Beschäftigungsfähigkeit. Dies gilt sowohl für die Führungskraft selbst als auch für ihre Mitarbeitenden. Eine konsequente Wahrnehmung sozialer Verant- wortung trägt wesentlich dazu bei, psychische Belastungen in Teams zu reduzieren. Mitarbei- tende erleben mehr Sicherheit, Orientierung und Unterstützung, wenn Führungskräfte transparent kommunizieren und aktiv auf Belastungssignale reagieren. Dadurch sinkt das Risiko von Stress- folgen wie Erschöpfung oder dem Gefühl per- manenter Überforderung. Gleichzeitig entsteht ein Arbeitsumfeld, das Vertrauen stärkt und die emotionale Stabilität der Beschäftigten fördert. So wird soziale Verantwortung zu einem Präven- tionsfaktor für psychische Gesundheit in Organi- sationen. Das Thema der sozialen Verantwortung wird je- doch meist nur in einem größeren Kontext the- matisiert. Soziale Verantwortung fokussiert sich auf die Ausrichtung eines Unternehmens, sich über die reinen wirtschaftlichen Ziele hinaus für das Wohl der Gesellschaft einzusetzen. In diesem Zusammenhang geht es darum, ethisch und mo- ralisch korrekt zu handeln und damit positive Ver- änderungen in der Gesellschaft zu bewirken. Die- ser breitere Ansatz wird auch unter dem Begriff Corporate-Sozial-Responsibility diskutiert. Dabei gerät jedoch häufig aus dem Blick, dass soziale Verantwortung ebenso innerhalb der Organisa- HR Performance 3/2026 77

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Health at Work tion wirkt und insbesondere im Führungsverhal- ten beginnt. Emotionale Führung Um von einer emotionalen Belastung zu einem emotionalen Aufbruch zu kommen, sind weitere Aspekte – über soziale Verantwortung in der Füh- rung hinaus – wichtig. Ein emotionaler Aufbruch wird damit für sich genommen nicht gelingen. Emotionale Führung könnte ein weiterer Baustein eines zukunftsweisenden Führungsverständnis- ses sein. Das Konzept „Emotionale Führung“ stammt aus der Organisationspsychologie. Bei emotionaler Führung geht es um die Fähigkeit einer Führungs- kraft, Emotionen zu verstehen und zu gestalten, sowie die Leistung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden positiv zu beeinflussen. Wenn Mitarbeitende positive Emotionen emp- finden, wirkt sich das automatisch auf ihre Leis- tung, Kreativität und Gesundheit aus. Diesem Ansatz folgend sollten Führungskräfte darauf hinwirken, bei Mitarbeitenden positive Emotio- nen zu erzeugen. Wenn Mitarbeitende authen- tisch Zufriedenheit bei der Arbeit empfinden und den Sinn ihrer eigenen Tätigkeit erleben, ist sehr viel geschafft. Emotionale Führung bedeutet ferner, Mitarbei- tende für ein gemeinsames Ziel zu begeistern und eine nachhaltige und authentische Vertrauens- kultur zu etablieren. Die Grundlage hierfür sind Respekt und Wertschätzung. Wiederholt positiv- erlebte Erfahrungen sowie Transparenz und Ehr- lichkeit im Handeln erzeugen Vertrauen. All dies kann zu Inspiration und zu einer Situation führen, bei der ein emotionaler Aufbruch im Unterneh- men leichter fällt und besser gelingen kann. Ins- besondere in Phasen der Veränderung ist es für Führungskräfte wichtig, Mitarbeitende hierfür zu gewinnen. Wenn Arbeit Spaß macht und Sinn stif- tet, steigt die Bedeutung von Führung durch die Gestaltung von positiven Emotionen. Emotionale Führung erfordert von Führungskräf- ten neben grundlegendem Wissen über die Art und Entstehung von Emotionen auch die Fähig- keit, sowohl die eigenen Emotionen als auch die Emotionen der Mitarbeitenden zu erkennen und einordnen zu können. Die Schaffung von positi- ven Emotionen bei Mitarbeitenden entsteht nicht nebenbei, sondern durch Selbstreflexion, z. B. im Rahmen von Coaching, und ggf. durch Verände- rung des eigenen Führungsverständnisses. Psychische Belastungen nehmen in Unternehmen gerade in Phasen hoher Komplexität und Verän- derung deutlich zu. Ohne eine emotional kompe- tente Führung verstärken Unsicherheit, fehlende Orientierung und mangelnde Wertschätzung das Risiko von Stress, Erschöpfung und innerer Dis- tanz der Mitarbeitenden. Emotionale Führung wirkt diesem Prozess entge- gen, indem sie emotionale Sicherheit schafft und Mitarbeitenden hilft, Belastungen konstruktiv zu verarbeiten. Führungskräfte, die empathisch kommunizieren, Belastungssignale frühzeitig wahrnehmen und Unterstützung aktiv anbieten, tragen wesentlich zur Reduktion psychischer Be- lastungen bei. Damit wird emotionale Führung zu einem weiteren Schutzfaktor, der nicht nur das Wohlbefinden stärkt, sondern auch die Basis für einen erfolgreichen emotionalen Aufbruch legen kann. 78 HR Performance 3/2026

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Health at Work Das Bild von Führung im Unternehmen positiv prägen Führungskräfte sind Sprachrohre und Repräsen- tanten eines Unternehmens. Authentizität, Ehr- lichkeit und persönlich-integres Verhalten sind nur einige Forderungen, die mit Übernahme einer Führungsverantwortung einhergehen. Jede ein- zelne Führungskraft in ihrem jeweiligen einzel- nen unternehmensbezogenen Mikro-Wirkbereich kann damit Einfluss nehmen auf das Makro-Ge- samtbild, das Führungskräfte über das Unterneh- men in der Gesellschaft abgeben. Dies mag ange- sichts überstrahlender Einzelfälle von fehlender Compliance im Managementbereich wenig er- scheinen, ist aber unter Nachhaltigkeitsgesichts- punkten gleichermaßen für Unternehmen und Gesellschaft beachtlich. Die vermeintlichen klei- nen Mosaiksteine können dauerhaft zu einer po- sitiven Imagewirkung für Unternehmen beitra- gen. Führungskräfte brauchen in Zeiten zunehmen- der Belastungen und wachsender Anforderun- gen in ihrer Führungsverantwortung auch Un- terstützung durch ihren jeweiligen Arbeitgeber. Dies wird in Zukunft in Organisationen mit hoher Arbeitsverdichtung und begrenzten Ressourcen noch bedeutsamer werden. Bereits jetzt – dies zeigen neuere empirische Untersuchungen – wol- len nachfolgende Generationen deutlich seltener Führungsverantwortung übernehmen als noch zehn Jahre zuvor. Zugleich zeigen Studien, dass auch Führungs- kräfte selbst in hohem Maße von emotionalen und psychischen Belastungen betroffen sind. Die permanente Verantwortung in komplexen Füh- rungssituationen kann zu erheblichem Stress, Er- schöpfung und emotionaler Überforderung füh- ren. Werden solche Belastungen nicht erkannt oder angemessen adressiert, steigt das Risi- ko von Fehlentscheidungen, der Verlust an Füh- rungsqualität oder sogar langfristigen Ausfällen. Damit können auch überlastete Führungskräfte zu einem strukturellen Risikofaktor für Organisa- tionen werden. Unternehmen sind daher gefordert, nicht nur die Resilienz ihrer Mitarbeitenden, sondern ebenso die psychische Gesundheit ihrer Führungskräf- te aktiv zu stärken. Zukunfts- und entwicklungs- orientierte Unternehmen sind also gut beraten, dem Themenfeld Führungskräfteplanung und der Entwicklung qualifizierter Führungskräfte hinrei- chend Rechnung zu tragen. Gute, aufmerksame Führungskräfte, die wiederum auch im Unterneh- men Unterstützung und Anerkennung erfahren, sind eine unverzichtbare Basis, um der zuneh- menden Dauerbelastung von Organisationen nachhaltig zu begegnen. Fazit Die zunehmende Dynamik organisationaler Ver- änderungen führt dazu, dass sowohl Beschäftig- te als auch Führungskräfte stärker unter emoti- onalem und mentalem Druck stehen. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass zeitgemäße Füh- rung nicht allein auf ökonomische Zielerreichung ausgerichtet sein kann, sondern eine differenzier- te Sensibilität für menschliche Bedürfnisse erfor- dert. Eine Führungskraft, die emotionale Signale ernst nimmt und konstruktiv damit umgeht, trägt entscheidend dazu bei, Arbeitsfähigkeit und En- gagement zu stabilisieren. Gleichzeitig zeigt sich, dass auch Führungsper- sonen gefährdet sind, durch anhaltende Belas- tungen ihre eigene innere Balance zu verlieren, was sich unmittelbar auf das Funktionieren von Teams und Abläufen auswirkt. Organisationen stehen deshalb vor der Aufgabe, unterstützende Rahmenbedingungen zu schaffen, die sowohl die psychische Widerstandskraft von Führungskräf- ten stärken als auch eine empathische Interakti- on mit Mitarbeitenden ermöglichen. Gelingt dies, entsteht ein Umfeld, das Veränderungen nicht nur bewältigen, sondern aktiv gestalten kann und da- mit langfristige Stabilität und Zukunftsfähigkeit fördert. PROF. DR. WOLFGANG BOHLEN lehrt an der AKAD Univer- sity in Stuttgart HR- so- wie Talentmanagement (MBA), Personalmanage- ment (BA). PROF. DR. PETER MÜHLEMEYER ist Professor i. R. und externer Studienleiter an der AKAD Hochschule Stuttgart. HR Performance 3/2026 79

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Health at Work Narzissmus im Unternehmensalltag erkennen Die zunehmende Bedeutung von Persönlichkeitsmerkmalen in Auswahl- und Führungsprozessen stellt Organisationen vor neue Herausforderungen. Gerade in Zeiten hoher Komplexität und beschleu- nigter Entscheidungszyklen wird deutlicher, wie stark einzelne Verhaltensweisen das Arbeitsumfeld prägen können – positiv wie negativ. Umso wichtiger wird die Frage, wie Persönlichkeitsmerkmale, die zunächst überzeugend wirken, im weiteren Verlauf zu Belastungen für Teams und Organisationen werden können. Wie sich narzisstische Muster im Arbeitskontext äußern und welche Handlungsmög- lichkeiten Organisationen im Umgang damit haben, erläutern unsere Autorinnen Dr. Iris Gauglitz und Prof. Dr. Jessica Röhner in diesem Beitrag. Als sich Person X auf eine Führungsposition be- wirbt, tritt sie selbstbewusst auf, wirkt charmant und überzeugt mit großen Visionen und beeindru- ckenden Erfolgsgeschichten. Schnell entsteht der Eindruck, dass diese Person in besonderem Maße geeignet ist. X wird eingestellt. Zunächst scheint sich die Richtigkeit der Entschei- dung zu bestätigen. Gegenüber der Geschäftslei- tung präsentiert sich X engagiert und ehrgeizig. Weiterhin berichtet X von schnellen Fortschritten im Team. Später entstehen jedoch Zweifel an X‘ Eignung. Ein Teammitglied fällt wegen Erschöp- fung aus, ein anderes kündigt. In Gesprächen mit der Personalabteilung wird deutlich, dass die Mitarbeitenden wenig Unterstützung erfahren, X sich die Erfolge aber v. a. selbst zuschreibt. Äu- ßern Mitarbeitende Kritik, wird diese ignoriert. Das geschilderte Beispiel ist kein Einzelfall. In vielen Organisationen trifft man auf Führungs- kräfte und/oder Mitarbeitende, die zunächst mit Charme und Durchsetzungsstärke überzeugen, im weiteren Verlauf jedoch negative Eigenschaf- ten wie Selbstbezogenheit und destruktive Ver- haltensweisen erkennen lassen. Schnell steht dann der Begriff Narzissmus im Raum − ein Be- griff, der in öffentlichen Debatten und sozialen Medien zunehmend inflationär gebraucht und im Alltag meist ungeprüft als vermeintliche Diagno- se verwendet wird. In diesem Beitrag erläutern wir, welche Formen von Narzissmus zu unterscheiden sind, wie sich Narzissmus im Arbeitskontext äußert, welche Folgen damit verbunden sein können und welche Handlungsmöglichkeiten Organisationen im Um- gang mit Narzissmus haben. Was ist Narzissmus? Aus wissenschaftlicher Sicht ist die pathologi- sche Form, also die narzisstische Persönlich- keitsstörung, von der nicht pathologischen Form, also der narzisstischen Persönlichkeit, zu unter- scheiden. Die narzisstische Persönlichkeitsstörung äu- ßert sich u. a. in einem grandiosen Gefühl eige- ner Wichtigkeit, einem Verlangen nach übermäßi- ger Bewunderung, ausbeuterischem Verhalten in zwischenmenschlichen Beziehungen, mangeln- der Empathie sowie arrogantem und überhebli- chem Verhalten (DSM-5-TR; APA 2025). Die narzisstische Persönlichkeit äußert sich u. a. durch ein Muster aus Selbstüberschätzung, star- kem Anspruchsdenken, dem Wunsch nach Bestä- tigung des eigenen, grandiosen Selbstbilds sowie einem ausgeprägten Bedürfnis nach Anerkennung und Bewunderung (Morf & Rhodewalt, 2001). Wichtig: Für den Arbeitskontext ist v. a. diese nicht pathologische, dimensionale Perspektive 80 HR Performance 3/2026

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Health at Work relevant, denn es geht nicht um klinische Diagno- sen, sondern um ein unterschiedlich stark ausge- prägtes Persönlichkeitsmerkmal und dessen Aus- wirkungen auf Organisationen. Weiter werden mit dem grandiosen und dem vul- nerablen Narzissmus zwei phänotypische Aus- prägungen von Narzissmus unterschieden (Kri- zan & Herlache, 2018). Beide gehen mit einem starken Bedürfnis nach Selbstaufwertung, gerin- ger Empathie und Tendenzen zu aggressivem Ver- halten einher. Grandioser Narzissmus ist jedoch mit Selbstsicherheit und dominantem Verhalten assoziiert, während vulnerabler Narzissmus mit Ängstlichkeit und Rückzug einhergeht. Der Fokus dieses Beitrags liegt auf grandiosem Narzissmus, da dieser im Arbeitskontext am besten unter- sucht ist (Gauglitz, 2022). Wie wirkt sich Narzissmus im Arbeitskontext aus? Die nachfolgenden Beispiele verdeutlichen, dass Narzissmus im Arbeitskontext sowohl breit ge- fächerte als auch langfristige Folgen haben kann. Diese reichen von der Beeinflussung von Aus- wahlprozessen und Führungsentscheidungen bis hin zu destruktivem Verhalten gegenüber Organi- sationen und ihren Mitgliedern. Narzissmus als Bias in Auswahlprozessen Wenn Personen interagieren, bilden sie sich einen Eindruck vom Gegenüber − ein Prozess, der als so- ziale Wahrnehmung bezeichnet wird und der im Alltag meist sehr schnell und intuitiv stattfindet (Röhner & Schütz, 2023). Hier haben Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus oft einen Vor- teil, denn sie treten i. d. R. charismatisch, selbst- sicher und extravertiert auf und diese „positiven“ Attribute erleichtern es ihnen (zumindest kurz- fristig), einen guten Eindruck zu erzeugen und im beruflichen Kontext schnell sichtbar zu werden. Hinzu kommt, dass Personen mit starker Aus- prägung in Narzissmus darin geübt sind, ihre Stärken zu betonen und ihre Schwächen zu ka- schieren. Sie passen ihre Selbstdarstellung also strategisch an die Erwartungen ihrer Umgebung an. Präsentieren sich Personen gezielt anders, als sie sind, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, wird dies als Verfälschung bezeichnet (Ziegler et al., 2012). Im organisationalen Kontext und be- sonders im Rahmen der Personalauswahl ist Ver- fälschung ein schwerwiegendes Problem (Röhner & Schütz, 2020), denn es ist bisher kaum möglich, Verfälschungsverhalten umfänglich und korrekt zu entdecken (Röhner & Holden, 2022), u. a. weil Personen eine Vielzahl von Strategien anwenden, um den von ihnen erzeugten Eindruck gezielt zu manipulieren (Röhner et al., 2025). Zudem unterscheiden sich Menschen darin, wie stark sie verfälschen, und Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus sind sowohl moti- vierter als auch befähigter, den Eindruck, den sie erzeugen, zu manipulieren (Ziegler et al., 2012) – was das Risiko von Fehleinschätzungen in Aus- wahl- und Beurteilungsprozessen erhöht. Narzissmus und Führungspositionen Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus streben nach Status, Macht und Einfluss (Morf & Rhodewalt, 2001). Sie sind von ihren eigenen Qua- litäten überzeugt und verfügen zugleich über Ei- genschaften, die mit dem prototypischen Bild ei- ner Führungskraft übereinstimmen. So treten sie bspw. meist extravertiert, dominant und selbstsi- cher auf und signalisieren damit führungsassozi- ierte und in Gruppen schnell sichtbare Merkmale. Entsprechend konnte gezeigt werden, dass Per- sonen mit starker Ausprägung in Narzissmus tat- sächlich häufiger als Führungskräfte wahrge- nommen und ausgewählt werden (Grijalva et al., 2015). In der Führungsrolle angekommen, zeigt sich jedoch ein anderes Bild, denn für tatsäch- liche Führungseffektivität sind sehr hohe, aber auch sehr niedrige Ausprägungen in Narzissmus hinderlich. Am günstigsten scheint eine moderate Ausprägung zu sein (Grijalva et al., 2015). Narzissmus und destruktives Verhalten Führungskräfte mit starker Ausprägung in Nar- zissmus tendieren zu destruktivem Führungsver- halten. Sie neigen bspw. dazu, sich ihren Mitar- beitenden gegenüber feindselig zu verhalten, sie abzuwerten, ihnen Fehler und Misserfolge zuzu- schreiben oder sie anzulügen (Gauglitz & Schyns, 2024). Dies wirkt sich entsprechend negativ auf deren Wohlbefinden aus (Gauglitz et al., 2026). Bei Mitarbeitenden sind starke Ausprägungen in Narzissmus mit kontraproduktivem Verhalten as- soziiert. So zeigen diese bspw. Verhaltensweisen, die der Organisation oder ihren Mitgliedern scha- den (O‘Boyle et al., 2012). Als Ursache für destruktives Verhalten wird u. a. das überzogene Anspruchsdenken diskutiert, das mit der Überzeugung einhergeht, dass die übli- chen Verhaltensregeln und Normen für die eigene Person nicht gelten (O’Boyle et al., 2012). Zu bedenken ist, dass die beschriebenen Pro- bleme in Organisationen oft erst spät erkannt werden, da Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus zu Beginn besonders überzeugend HR Performance 3/2026 81

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Health at Work wirken und daher kurzfristig positiv bewertet und gefördert werden. Negative Folgen zeigen sich meist erst im Verlauf der Zusammenarbeit, wenn Teamklima und Leistungsfähigkeit bereits gelit- ten haben und Fluktuation auftritt. Welche Maßnahmen können Organisationen ergreifen? Um potenzielle Probleme frühzeitig zu begrenzen oder zumindest wirksamer zu bearbeiten, kön- nen Organisationen auf drei Ebenen ansetzen: in der Personalauswahl, in der Personalentwicklung und über organisationale Strukturen (s. a. Check- liste; in Anlehnung an Schyns et al., 2022). Personalauswahl In der Personalauswahl besteht die Gefahr, dass die Selbstdarstellung von Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus fälschlicherweise als Kompetenz interpretiert wird. Daher ist es wich- tig, sich nicht blenden zu lassen. Wesentlich hier- für ist die Einhaltung allgemeiner Qualitätsstan- dards in der Eignungsdiagnostik (z. B. DIN 33430). Darüber hinaus können Organisationen wissen- schaftlich fundierte Verfahren einsetzen, die im Rahmen einer eignungsdiagnostischen Gesamt- beurteilung Hinweise auf eine starke Ausprägung von Narzissmus geben können. Biografische Angaben und Erfolgsgeschichten sollten kritisch hinterfragt und, soweit möglich, durch konkrete Belege überprüft werden. Auch verhaltensorientierte Verfahren (z. B. Rollenspie- le oder Übungen im Assessment-Center) können wertvolle Hinweise liefern, da hierbei sichtbar wird, wie Personen tatsächlich mit anderen inter- agieren oder mit Konflikten umgehen. Sind Mitar- beitende dahin gehend ausgemacht, stellt sich die Frage, wie mit starker Ausprägung von Narziss- mus im Arbeitsalltag umgegangen werden sollte. Personalentwicklung In der Personalentwicklung ist zunächst eine re- alistische Erwartungshaltung wichtig, denn Per- sönlichkeitsmerkmale gelten als relativ stabil, sodass grundlegende Veränderungen nur be- grenzt zu erwarten sind. Hinzu kommt, dass Per- sonen mit starker Ausprägung in Narzissmus häufig sensibel oder sogar aggressiv auf Kritik re- agieren, da sie ihr grandioses Selbstbild bedroht sehen. Fingerspitzengefühl ist gefragt. So kann es hilfreich sein, gezeigtes Verhalten nicht pauschal abzuwerten, sondern konkrete, alternative Ver- haltensweisen für zukünftige Situationen zu be- nennen. Eine zentrale Herausforderung besteht darin, Veränderungsmotivation herzustellen, denn wer Checkliste zum Umgang mit Narzissmus in Organisationen. Eigene Darstellung; Unterstützung von ChatGPT/DALL·E (10.6.2026). 82 HR Performance 3/2026

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Health at Work sich selbst als besonders kompetent und erfolg- reich wahrnimmt, sieht häufig wenig Anlass für persönliche Entwicklung. Ein möglicher Ansatz besteht darin, Entwicklungsmaßnahmen an zent- rale Motive von Personen mit starker Ausprägung in Narzissmus zu knüpfen (z. B. Status und be- ruflicher Erfolg), also bspw. hervorzuheben, wie wichtig Personalentwicklung für die persönliche Karriereentwicklung ist. Inhaltlich können Personalentwicklungsmaß- nahmen durch gezielte Trainings zur Perspektiv- übernahme die Empathiefähigkeit fördern (Hep- per et al., 2014). Im Führungskontext bieten sich v. a. Coachings an, um an problematischen Ver- haltensweisen zu arbeiten. Gegenüber anderen Methoden haben Coachings den Vorteil, dass sie einen geschützten Rahmen schaffen, in dem ohne Angst vor Gesichtsverlust an individuellen Ent- wicklungsfeldern gearbeitet werden kann. Über Maßnahmen der Personalentwicklung hinaus können Organisationen auch strukturelle Maß- nahmen ergreifen. Organisationale Strukturen Organisationen steuern, welche Verhaltenswei- sen gefördert und welche sanktioniert werden (Schyns et al., 2022). Eine Organisationskultur, die unethisches Verhalten klar missbilligt und transparent sanktioniert, wirkt problematischem Verhalten entgegen. Wichtig sind jedoch klare Regeln für den Umgang mit Grenzverletzungen sowie transparente und konsequent angewandte Sanktionsmechanismen. Strukturierte Feedback- systeme tragen dazu bei, problematische Ver- haltensweisen sichtbar zu machen. Zudem ist es hilfreich, Teamleistungen zu würdigen, statt aus- schließlich individuelle Erfolge zu belohnen. An- dernfalls kann ein Umfeld entstehen, das selbst- bezogene Verhaltensweisen begünstigt. Fazit Narzissmus ist für Organisationen und HR-Ver- antwortliche von hoher praktischer Relevanz. Narzissmus kann initial blenden und karriereför- derlich wirken, langfristig kann besonders stark ausgeprägter Narzissmus jedoch schaden. Es gibt zahlreiche Ansatzpunkte für den Umgang mit Narzissmus in Organisationen, die von der Perso- nalauswahl bis hin zum konkreten Verhalten in Arbeitssituationen reichen. Die Checkliste (Sei- te 82) fasst zentrale Ansatzpunkte für die organi- sationale Praxis zusammen. Referenzen Gauglitz, I. K. (2022). Different forms of narcissism and leader- ship. Zeitschrift für Psychologie, 230(4), 321–324. Gauglitz, I. K., Held, M. J., Schütz, M., & Schütz, A. (2026). Follo- wer perceptions of leader narcissism: How vulnerable and grandiose narcissism dimensions relate to follower work en- gagement and emotional exhaustion. British Journal of Ma- nagement, 00, e70071. Gauglitz, I. K., & Schyns, B. (2024). Triggered abuse: How and why leaders with narcissistic rivalry react to follower devi- ance. Journal of Business Ethics, 193(1), 115–131. Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). 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DR. IRIS GAUGLITZ, Associate Professor, NEOMA Business School, E-Mail: iris.gauglitz@neoma-bs.fr PROF. DR. JESSICA RÖHNER, Inhaberin der Professur für Differentielle Psycho- logie und Diagnostik, Karl Landsteiner Privatuni- versität für Gesundheitswissenschaften, E-Mail: jessica.roehner@kl.ac.at, vorab: DFG-Projektleiterin, Lehrstuhl f. Persön- lichkeitspsychologie & Psycholog. Diagnostik, Otto-Friedrich-Universität Bamberg; E-Mail: jessica.roehner@uni-bamberg.de HR Performance 3/2026 83

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HR-Transformation Reorganisation am laufenden Band – das „neue Normal“? Viele Unternehmen haben bereits eine Routine beim Realisieren von Change-Projekten entwickelt, die auf eine Kostensenkung und Effizienzsteigerung in ihrer Organisation abzielen. Probleme bereitet ihnen aber der steigende Reorganisationsbedarf und dass sich der Charakter der Projekte und deren Zielsetzung zunehmend ändert. Das zeigt eine Onlinebefragung von Führungskräften. Die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns der Unternehmen verändern sich im- mer rascher – und zwar kontinuierlich. Und dies wird auch künftig so sein. Als Beleg hierfür seien hier nur die Stichworte KI, neue Weltordnung und demografischer Wandel genannt. Deshalb finden in den Unternehmen zurzeit so viele Reorganisa- tionsprojekte wie noch nie statt – meist mit dem übergeordneten Ziel, die Marktfähigkeit des Un- ternehmens wieder herzustellen oder mittel- und langfristig zu bewahren oder gar zu steigern. nehmen angesiedelten Führungskräfte ergab un- ter anderem, dass 29 Prozent von ihnen in den letzten drei Jahren eine, 46 Prozent zwei bis drei und 25 Prozent sogar vier und mehr Reorganisa- tionen erlebt haben. Dies zeigt: Dass in den Unternehmen parallel zum laufenden Betrieb Reorganisationen erfolgen, ist inzwischen – zumindest in größeren Organisatio- nen – keine Ausnahmesituation mehr. Es ist das „neue Normal“. Diese Projekte haben stets eine hohe Relevanz für den künftigen Erfolg der Unternehmen. Des- halb wollten die Unternehmensberatung Kraus & Partner und das IfUS-Institut an der SRH Hoch- schule Heidelberg wissen, Ertragssteigerung ist meist das primäre Ziel der Projekte Im Rückblick äußerten die Befragungsteilnehmer, dass das Gros der Reorganisationsprojekte auf • welche Erfahrungen die Unternehmen in den zurückliegenden Jahren mit solchen Projekten gesammelt haben und • eine Kostensenkung (71,6 %), • eine Produktivitätssteigerung (63,4 %) bzw. • eine Umsatzsteigerung/Markterweiterung • wie sie den künftigen Change- bzw. Reorgani- (54,6 %) abzielten. sationsbedarf einschätzen. Reorganisationsprojekte gehören zum Unternehmensalltag Deshalb führten sie eine Panel-Diskussion mit einer integrierten Onlinebefragung zum Thema Reorganisation durch, an der 183 Führungskräf- te von Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbei- tenden aus den unterschiedlichsten Branchen teilnahmen. Die Befragung der zumeist auf der mittleren und oberen Führungsebene von Unter- Grafik 1 84 HR Performance 3/2026 Solche Ziele wie • Qualität/Kundenzufriedenheit (30,0 %), • Mitarbeiterzufriedenheit/Fluktuationsquote • (17,5 %), Innovationsfähigkeit, z. B. neue Produkte/Ser- vices (31,7 %), • Unternehmenskultur (38,3 %) und • Digitalisierung (39,4 %) spielten hingegen eher eine sekundäre Rolle bzw. hatten eine dienende Funktion bezüglich sol- cher angestrebten Ziele wie Kostensenkung so- wie Produktivitäts- und Umsatzsteigerung (sie- he Grafik 1). Auffallend ist dabei: Ein Steigern der Mitarbeiterzufriedenheit und Senken der Fluktua- tionsquote wurde am seltensten als Ziel genannt, trotz der seit Jahren anhaltenden Diskussion über das Thema Fachkräftemangel. Den Gesamterfolg der zuletzt in ihren Unterneh- men durchgeführten Reorganisationen „gemes-

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HR-Transformation sen an den definierten Zielen“ bewerteten die Be- fragungsteilnehmer auf einer Fünfer-Skala (1 = mangelhaft/minimal; 5 = sehr gut/exzellent) ge- mittelt mit 3,45 – also zwischen befriedigend und gut. Die befragten Führungskräfte stuften den Erfolg der in ihren Organisationen durchgeführ- ten Reorganisationsprojekte also deutlich höher ein, als dies die meisten Studien suggerieren: Sie kommen häufig zum Schluss, dass beim Gros der Projekte die Ziele nicht oder nur teilweise erreicht werden. Zentrale Erfolgsfaktoren: Kommunikation und Engagement des Managements Als zentrale Erfolgsfaktoren nannten die Füh- rungskräfte (Mehrfachnennungen möglich): • eine klare und regelmäßige Kommunikation (78,4 %), • eine Unterstützung und ein aktives Engage- ment des Top-Managements (75,2 %), • einen Einbezug der Mitarbeitenden und Füh- rungskräfte (69,8 %), • eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung (64,4 %) und • ein erfolgreiches Change-Management (48,7 %). Auffallend ist dabei, dass den Einflussfaktoren „ausreichende personelle und finanzielle Res- sourcen“ (41,2 %), „realistische Zeit- und Bud- getplanung“ (32,8 %) und „professionelle Pro- jektmanagementorganisation“ (23,8 %) eher eine geringe Bedeutung beigemessen wird. Als zentrale Faktoren, die zum Misserfolg von Re- organisationsprojekten führen, wurden hingegen genannt: • unklare oder widersprüchliche Zielsetzung (86,9 %), • mangelhafte Kommunikation (84,7 %), • Parallelität von Reorganisation und Alltagsge- • schäft (72,4 %), fehlende und unklare Zuständigkeiten (65,8 %) sowie Bewältigung der Alltagsarbeit hat meist Priorität Auffallend ist jedoch, wie oft die „Parallelität von Reorganisation und Alltagsgeschäft“ als zentraler Misserfolgsfaktor von Reorganisationsprojekten genannt wird. Die damit verbundene „Doppelbe- lastung“ führt, wie unter anderem die Panel-Dis- kussion zeigte, häufig zu einer Überlastung bzw. Überforderung insbesondere der Führungskräfte und Mitarbeiter auf der operativen Ebene und ei- ner falschen Prioritätensetzung im Arbeitsalltag, insbesondere dann, wenn • das Top-Management, die Bedeutung, die es dem Projekt beimisst, nicht nachdrücklich ge- nug vermittelt, und • diese nicht auch in die Leistungsbeurteilung einfließt. Nicht selten scheint in vielen Betrieben auch die Zusammenarbeit mit dem Betriebs- oder Per- sonalrat eher dysfunktional zu sein. Immerhin 21 Prozent der Befragten stuften diese als „eher hinderlich“ oder gar „sehr hinderlich“ und 39 Pro- zent der Befragten als „weder förderlich noch hinderlich“ ein. Interne und externe Berater verschaffen nur partiell Entlastung Von den Unternehmen mit mehr als 1.000 Be- schäftigten, von denen Führungskräfte an der Be- fragung teilnahmen (28 %), hatten nahezu alle ein Inhouse-Consulting und/oder ein internes Re- Erfolgsfaktoren bei Reorganisationen Aus der Führungskräfte-Befragung lassen sich unter anderem folgende Erfolgsfaktoren bei der Reorganisation von Unternehmen ableiten: • Top-Down-Bekenntnis ist Pflicht: Ohne eine glaubwürdige Unter- stützung des Top-Managements werden Reorganisationen nicht ak- zeptiert. • Kommunikation ist der Kitt und Klebstoff: Sie ist das Hauptinstru- ment zum Fördern des Vertrauens und Verständnisses sowie des En- gagements bei der Umsetzung. • Widerstände in der Organisation (56,6 %). • Fokus auf das Wesentliche: weniger parallele (Change-)Maßnahmen Eher selten scheint die Ursache der Misserfolge jedoch ein schlechtes Change-Management zu sein (25,5 %). Dies mag auch daran liegen, dass zumindest die größeren Organisationen in den zurückliegenden Jahren bereits viel Erfahrung im Managen von Change-Projekten, die primär auf eine Kostensenkung und Produktivitätssteige- rung abzielen, gesammelt haben. und -Projekte, kleinere Arbeitspakete, klarere Priorisierung • Führung braucht Mut und Klarheit: sowohl bei den Entscheidungen als auch im Umgang mit Widerständen • Change ist emotional: Es bedarf Maßnahmen zum Abfedern von Un- sicherheiten und Verlustängsten sowie Unterstützung bei der Neu- orientierung. • Strategie und Umsetzung gehören zusammen: Zielbild, Ressourcen und Projektmanagement müssen aufeinander abgestimmt sein. HR Performance 3/2026 85

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HR-Transformation Grafik 2 organisationsteam. Deren Existenz bzw. die Zu- sammenarbeit mit ihnen hat laut Aussagen der Befragungsteilnehmer bei Reorganisationspro- jekten insbesondere folgende Vorzüge: • eine beschleunigte Entscheidungsfindung auf- grund interner Fach- und Prozesskenntnisse, • ein besseres Verständnis der Unternehmens- kultur und -strukturen und • eine höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitenden aufgrund der Kollegialität der Berater. Ungeachtet dessen wurde jedoch der Beitrag des Inhouse-Consultants zum Projekterfolg – erneut auf einer Fünfer-Skala – nur mit einem Mittelwert von 2,88, also etwas schlechter als voll befriedi- gend, bewertet. Als zentrale Aufgaben, die externe Unterneh- mensberatungen bei Reorganisationen überneh- men sollten, wurden genannt: • strategische Beratung (29 %), • Analysen liefern (19 %), • operative Unterstützung (25 %) sowie • Change-Management und Coaching (24 %). Ihr Beitrag zum Projekterfolg wurde gemittelt mit einem Wert von 3,35 – also zwischen befriedi- gend und gut – bewertet. Erstaunlich positiv wirkten sich die Reorgani- sationen aus Sicht der Befragten auf die Unter- Grafik 3 86 HR Performance 3/2026 nehmenskultur aus (also zum Beispiel auf solche Faktoren wie die Zusammenarbeit, Innovations- freude und das Vertrauensniveau). 13,1 Prozent stuften diese als „sehr positiv“ und 53,6 Prozent als „eher positiv“ ein; nur 9,3 Prozent hingegen als „eher negativ“ und gar nur 1,1 Prozent als „sehr negativ“ (Grafik 2). Hierbei gilt es jedoch zu bedenken, dass an der Onlinebefragung fast ausschließlich mittlere und obere Führungskräfte der Unternehmen teilnah- men. Dies gilt es auch bei den Antworten auf die Frage „Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Reorganisation auf die Mitarbeiterbindung (Fluk- tuation, Zufriedenheit) ein?“ zu bedenken. Die- se stuften die Teilnehmer auf einer Fünfer-Skala (1 = deutlich verschlechtert, 5 = deutlich verbes- sert) mit 3.48 ein – also eher positiv ein. Charakter der Reorganisationsprojekte verändert sich Fast die Hälfte der Befragungsteilnehmer er- wartet, dass die ohnehin schon hohe Zahl von Reorganisationsmaßnahmen und -projekten in ihren Unternehmen in den kommenden zwei Jah- ren weiter steigt (48 %). Als künftige inhaltliche Schwerpunkte der Reorganisationsprojekte in ih- rer Organisation erachten sie (Grafik 3): • Anpassung des Geschäftsmodells (84,2 %), • Kostensenkung Effizienzsteigerung und (73,8 %), • Digitalisierung (67,4 %), • Prozessoptimierungen (62,7 %), • Anpassungen des Organisationsdesigns (54,3 %), • Anpassung des Footprints, z. B. Standortverla- gerungen (32,9 %). Hierin lässt sich aufgrund der stark veränderten (welt-)wirtschaftlichen und politischen Rahmen- bedingungen der Arbeit der Unternehmen sowie der rasanten technologischen Entwicklung nicht nur im IT-Bereich eine Fokusverlagerung der Re- organisationsprojekte erkennen, und zwar weg von einer primär angestrebten Kostensenkung und Effizienzsteigerung hin zu einem Redesign der Geschäftsmodelle der Unternehmen. Kulturveränderung gewinnt bei Projekten an Bedeutung Hieraus dürften auch neue Anforderungen an das Change-Management erwachsen, da

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HR-Transformation 71,6 % 63,4 % 54,6 % 30,0 % 31,7 % 38,3 % 39,4 % • mit diesen Projekten stets auch eine partielle strategische Neuausrichtung der Unterneh- men einhergeht und • diese viel stärker auch eine Kulturveränderung erfordern als die klassischen Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprojekte, mit deren Durchführung die meisten größeren Unterneh- men eine gewisse Routine entwickelt haben. Entsprechend wichtig ist es, dass bei ihnen die drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kul- tur (siehe Grafik 4) und deren Wechselwirkungen ausreichend mitbedacht werden, damit sich das System Unternehmen wie gewünscht entwickelt und die Projektziele erreicht werden. Was waren die Ziele der Reorganisation? Kostensenkung / Budgeteinhaltung Produktivitätssteigerung (z. B. Output pro Mitarbeitender) Umsatzwachstum / Markterweiterung Qualität / Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit / Fluktuationsquote 17,5 % Innovationsfähigkeit (z. B. neue Produkte / Services) Unternehmenskultur Digitalisierung Sonstiges 12,6 % © 2025 IfUS-Institut für Unternehmenssanierung & Kraus & Partner Grafik 4 PROF. DR. GEORG KRAUS ist geschäftsführender Gesellschafter der Unter- nehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal und Lehrbeauftragter an verschiedenen Universitäten. PROF. DR. HENNING WERNER ist Professor für Trans- formation, Restrukturie- rung & Sanierung an der SRH Hochschule Heidelberg und Leiter des IfUS-Instituts. Digitales Workforce- & HR-Management ISGUS GmbH Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Produkte/Dienstleistungen: Zeiterfassung, HR- und Workforce- Management, Zutrittskontrolle Kurzbeschreibung: ISGUS unterstützt Unternehmen mit der ZEUS®-Softwarewelt bei der Digitalisierung von Personalprozessen. Das Portfolio umfasst Zeiterfas- sung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle sowie modernes HR- Management mit digitaler Personalakte, Employee-Self-Services (ESS), Dashboards sowie Prozess- und Aufgabenmanagement. Die modularen Lösungen schaffen effiziente, transparente und zukunftssichere Abläufe. Sowohl in der ISGUS Cloud als auch On-Premises nutzbar. Unsere Pläne für die Zukunft: Weiterentwicklung der ZEUS®-Plattform zu einer integrierten Lösung für Workforce Management und HR-Management. Fokus auf Automatisie- rung, Nutzerfreundlichkeit und Datenqualität. Praxisbeispiele/Referenzkunden: Mehr als 15.000 Unternehmen weltweit vertrauen auf ZEUS®. Zu den Kunden zählen Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen aus Industrie, Handel, Dienstleistung und öffentlicher Verwaltung. HR Performance 3/2026 87

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HR-Transformation Künstliche Intelligenz revolutioniert Führung und HR-Arbeit KI transformiert die Wissensarbeit, die Anforderungen an Führungskräfte und die Rolle von HR tiefgreifend. Neue Kompetenzmodelle, die Verschmelzung von menschlicher und technologischer Leistung sowie der Bedarf an strategischer Orientierung stellen Unternehmen vor einen grund- legenden Wandel. Welche Fähigkeiten künftig entscheidend sind, wie sich Führungsrollen weiter- entwickeln und weshalb HR zur zentralen Instanz dieser Transformation wird, erläutert unser Autor Prof. Dr. Eckhard Marten von der International School of Management (ISM) Frankfurt am Main in seinem aktuellen Beitrag für die HR Performance. Ein Gespenst geht um in Europa – und nein, die- ses Mal ist es nicht das Gespenst des Kommunis- mus, das Karl Marx und Friedrich Engels in ihrem legendären „Manifest“ einst ankündigten. Aber eine Bedrohung ist sie durchaus, mit einer Ten- denz zum Autoritären und Zerstörerischen – zu- mindest sehen sie viele so, diese „Künstliche In- telligenz“. Auch diese neue Kraft sorgt für eine Art von „Klassenkampf“ – zwischen denen, die in den Un- ternehmen und in der Gesellschaft am Altherge- brachten und an ihren Besitzständen festhalten und daher angeblich nahezu zwangsläufig auf der historischen Verliererseite stehen werden – und den KI-Profiteuren, die mit gewaltiger Wucht auf der Welle des wirtschaftlichen Erfolges reiten. Die „Endstation Sehnsucht“ wäre für diese dann wohl die „Diktatur von Big Tech“ – einigen weni- gen vorwiegend amerikanischen Unternehmen, die mit ihren Algorithmen künftig nicht nur Euro- pa, sondern die „Internationale“, sprich: die ganze Welt, beherrschen würden. Wie immer in der Weltgeschichte der großen Ideen geht es natürlich auch bei der künstlichen Intelligenz (KI) eine Nummer kleiner. Da werden zwar auch die „Signale“ gehört, aber das „letzte 88 HR Performance 3/2026

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HR-Transformation Gefecht“ ist noch lange nicht geschlagen. Mit an- deren Worten: Die neuen Technologien sind nicht nur Bedrohung und Jobkiller, sondern auch eine enorme Chance. Ganz besonders gilt das für die Personalwirtschaft und die dort tätigen leitenden Kräfte. HR als Treiber des Wandels Allerdings ist der „Siegeszug“ von Human Re- sources alles andere als ein Selbstläufer. Im Ge- genteil: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Personalabteilungen zählen zu den ersten, die von den enormen Veränderungen betroffen sind. Denn diese neue industrielle Revolution zielt nicht in erster Linie auf die Fabrikhalle, sondern auf das Büro. Die künstliche Intelligenz betrifft im Kern nicht die Arbeit an der Werkbank, son- dern die am Schreibtisch. Es geht vor allem um die „Wissensarbeiter“ – in Anwaltskanzleien, Zei- tungsredaktionen, Werbeagenturen, Unterneh- mensberatungen und eben auch: in den Personal- abteilungen. Das bedeutet konkret, dass die HR-Fachkräfte zum Vorreiter der Entwicklung werden müssen. Was eine echte Herausforderung darstellt, denn nach dem gängigen Vorurteil gelten die „Persona- ler“ in den meisten Betrieben eher nicht als tech- nologie-affine und „geistig flexible Agenten des Fortschritts“. Aber die Transformation in den Un- ternehmen wird nur dann erfolgreich sein, wenn HR voranschreitet und seine strategische Rolle ernsthaft und glaubwürdig annimmt. Dabei steht weiterhin die Integration von KI in nahezu alle HR-Kernprozesse an erster Stelle. Die künstliche Intelligenz verändert nicht nur die operativen Abläufe, sondern führt auch zu stär- ker individualisierten, datenbasierten und vo- rausschauenden Entscheidungsmodellen. Die Führungskräfte im Personalbereich müssen da- bei wichtige Weichen stellen, wie zum Beispiel: Welche Entscheidungen werden künftig automa- tisiert getroffen und was bleibt einem „echten“ Menschen vorbehalten? An Bedeutung weiter zunehmen wird die Motiva- tion zur Weiterbildung: Das betrifft die HR-Füh- rungskräfte und ihre Mitarbeiter als „Treiber des Wandels“ selbst – und ebenso alle anderen in der Belegschaft. Denn entgegen mancher Erwartun- gen zählen bisher nicht in erster Linie die reinen KI-Spezialisten zu den großen Gewinnern im Be- rufe-Bingo. Der „Prompt-Engineer“ findet sich bisher in kaum einer Kanzlei oder Agentur. Das verwundert nicht: Es ist viel einfacher, einem Ju- risten oder einem Marketing-Profi, die in sei- nem Arbeitsbereich demnächst notwendigen KI- Kenntnisse beizubringen, als umgekehrt einen IT-Spezialisten in die Details des Prozessrechts oder die Feinheiten einer Werbekampagne einzu- führen. Mit anderen Worten: Der Umgang mit generati- ver KI wird in Zukunft in den Büros so selbstver- ständlich sein wie heute der mit E-Mails und Of- fice-Programmen. Der professionelle Einsatz von künstlicher Intelligenz entwickelt sich deshalb zu einer Basiskompetenz und zum „Kleinen Einmal- eins“ in der Wissensarbeit. Unabhängig davon wird es – in begrenztem Umfang – auch neue Be- rufsbilder geben, wie etwa KI-Trainer und spezi- elle Sicherheitsexperten. Solche „Data Scientists“ benötigen Banken beispielsweise zur Erkennung von Betrugsmustern bei Finanz-Transaktionen. Frisst die Revolution ihre Kinder? Um nicht missverstanden zu werden: Die von der KI ausgelösten Veränderungen in der Arbeitswelt werden für sehr viele Arbeitnehmerinnen und Ar- beitnehmer massiv sein. Aber sie führen nicht zu plötzlichen Massenentlassungen, sondern eher zu schleichenden Anpassungsprozessen. So zei- gen erste Untersuchungen, dass ausscheidende Mitarbeiter nicht mehr routinemäßig ersetzt wer- den, dass Teams schrumpfen und dass sich die Einstellungschancen gerade für Ältere tendenzi- ell weiter verschlechtern. Experten sprechen vor diesem Hintergrund auch von einer „stillen Subs- titution“. Diese realistischere Einschätzung zeigt sich auch zunehmend in der werktätigen Bevölke- rung. So ergab eine repräsentative Befragung von 2.000 Personen in Deutschland, die von der TU Darmstadt und dem Meinungsforschungsinstitut YouGov im Jahr 2025 durchgeführt wurde, dass Arbeitnehmer mit einer schwer digitalisierbaren Tätigkeit (wie etwa in Pflegeeinrichtungen, Werk- stätten und auf Baustellen) recht gelassen mit dem Thema KI umgehen. Auch ältere Mitarbei- ter zeigten sich weniger besorgt – hier herrscht womöglich die Vorstellung vor, „sich noch bis zur Rente retten zu können“. Im Umkehrschluss be- obachteten jüngere Personen die KI-Entwicklung kritischer – insbesondere, wenn ihre eigene Tätig- keit ein höheres Potenzial zur Digitalisierung auf- wies. Gerade aus der Generation der „Zoomer“ kommen daher entsprechende Forderungen nach einer in- tensiveren Ausbildung in künstlicher Intelligenz. Diese müsste schon weit vor der betrieblichen Fort- und Weiterbildung ansetzen, am besten HR Performance 3/2026 89

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HR-Transformation bereits in der Schulzeit, spätestens aber in der Hochschule. Beim akademischen Nachwuchs für die HR-Führungsriegen betrifft das vor allem die Wirtschaftswissenschaften, Jura und die Psycho- logie – die klassischen Rekrutierungsfächer für die künftigen Spitzenkräfte im Personalbereich. Schon zu Studienzeiten sollte – nicht nur in die- sen Disziplinen – der systematische Einsatz von KI antrainiert werden. Neue Fähigkeiten braucht das Land Ein weiterer wichtiger Trend bei der Transformati- on in den Unternehmen ist die Abkehr von starren Jobprofilen und die zunehmende Ausrichtung der Personalstrategie auf dynamische Kompetenz- modelle. Diese Entwicklung hin zur „Skills Based Organization“ beeinflusst sowohl das Recruiting und die Talententwicklung als auch Karrierepfade und Workforce-Planung. Der Faktor „Fähigkeiten“ rückt damit stärker in den Fokus. Mein Kollege an der International School of Ma- nagement, Alex Michel, fasst diese gewünsch- ten „neuen“ Fähigkeiten (von denen die meisten gar nicht so „neu“ sind) unter dem Begriff „Future Skills fürs Leben“ zusammen. Darunter versteht er: • Lern- und Entwicklungskompetenzen • Selbstkompetenz • Sozial- und Beziehungskompetenzen • Kognitive und Problemlösungskompetenzen • Innovations- und Transformationskompeten- zen • Digitale und technologische Kompetenzen Interessant ist an diesem Konzept unter ande- rem, was es nicht beinhaltet: nämlich die klas- sischen fachlichen Kompetenzen. Nun ist mein Kollege weit davon entfernt, für ein „Berufs- Dilettantentum“ zu plädieren. Nein, solide erlern- tes Fachwissen wird nach seiner Einschätzung auch in Zukunft die Grundlage einer jeden beruf- lichen Tätigkeit bilden. Aber es reiche eben immer weniger aus, allein auf diese einmal erworbe- ne Qualifikation zu setzen. Im Gegenteil: Ab dem ersten Tag nach der ursprünglichen Ausbildung müssten die Arbeitskräfte der Zukunft die Bereit- schaft zum lebenslangen Lernen und zur fortlau- fenden Entwicklung einbringen. Interessant ist an diesem Konzept darüber hinaus, dass es ausdrücklich die Grenzen zwischen „Ar- beit“ und (Privat-)„Leben“ aufhebt. Nach Ansicht von Alex Michel sind die aufgezählten „Skills“ nämlich nicht nur für den künftigen beruflichen Erfolg ausschlaggebend. Gleichzeitig sorgten sie auch für ein „glücklicheres“ und als besser emp- fundenes Leben generell, wie er mit Erkenntnis- sen aus der Glücksforschung belegt. Dies betrifft zum Beispiel die Fähigkeit zur „Selbstkompetenz“, zu der er Faktoren wie „Selbstwahrnehmung“, „Selbstakzeptanz“ und „Selbstregulation“ zählt. Denn auch das ist für die zukünftige Auswahl von Mitarbeitern wichtig: Diese müssen bereit und in der Lage sein, Verantwortung für sich selbst und ihre eigene Entwicklung zu übernehmen, also „selbstkompetent“ zu sein. Sie könnten auch nicht mehr einseitig darauf setzen, dass ihre Führungs- kräfte mit eventueller Unterstützung der Perso- nalabteilung für ein erfolgreiches Teambuilding sorgen. Das müssten die Mitarbeiter vor dem Hin- tergrund zunehmender Projektarbeit mithilfe ih- rer „Sozial- und Beziehungskompetenzen“ zuneh- mend selbst in die Hand nehmen. Auch die „Kognitiven und Problemlösungskom- petenzen“ müssen in der Logik der „Future Skills“ künftig ein stärkeres Auswahlkriterium darstel- 90 HR Performance 3/2026

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HR-Transformation len. Schnelles und systematisches Aneignen von neuen Kenntnissen und Fähigkeiten werde noch wichtiger, damit auf die ständig wechselnden He- rausforderungen zielgerichtet reagiert werden kann. Das schließt auch die Entwicklung neuarti- ger Lösungsansätze und deren Anwendung in der Praxis ein („Innovations- und Transformations- kompetenzen“). Häufig werde all das in der Zukunft mit künstlicher Intelligenz oder anderen heute noch unbekann- ten Instrumenten umgesetzt werden („digitale und technologische Kompetenzen“). Die Top-Füh- rungskräfte hätten in diesem Bereich wie bei allen anderen Skills Vorbildfunktion. Die Devise müsse sein: Auch der CEO kann GEO. Der Vorstandsvorsit- zende müsse ebenso wie alle anderen Führungs- kräfte und Mitarbeiter willens und fähig sein, sich (unter anderem) die neuesten Kenntnisse aus der Generative Engine Optimization anzueignen, um das Potenzial der künstlichen Intelligenz für sich und das Unternehmen zu nutzen. Die Führungskraft als Mensch-Maschine-Dirigent Der sehr umfassende Ansatz der „Future Skills“ könnte beim ersten Anschauen den Eindruck er- wecken, als bräuchten die „Mitarbeiter der Zu- kunft“ keine Führung mehr, da sie ja „selbstre- guliert“ und „selbstgesteuert“ im Austausch mit anderen ihre Arbeit verrichten sollen. So weit geht das Konzept aber nicht. Zum einen, weil es die mangelnde menschliche Perfektion einkal- kuliert. Zum anderen, weil gute Führung das Mo- dell auf eine weitere, höhere Ebene hieven kann, Stichwort: „Human Centric Leadership“. Gerade in Zeiten der vielfältigen Unsicherhei- ten und der Komplexität in hybriden und KI ge- stützten Umgebungen ist die prinzipielle physi- sche Präsenz einer Person von Bedeutung (selbst wenn diese nur „remote“ in Erscheinung tritt). Es geht dabei um Führung mit (Unternehmens-)Kul- tur und Werten, sprich: die begleitende menschli- che Seite der HR-Transformation. Maschinen kön- nen vieles schaffen – aber keine Empathie oder gar Sympathie. Zur „Employee Experience“ gehö- ren aber auch (psychologische) Sicherheit, Solida- rität und Resilienz. Der Wirtschaftsinformatiker Hui Xiong bezeichnet daher die künftigen Führungskräfte als „Mensch- Maschine-Dirigenten“. Darunter versteht er Per- sonen, die komplexe Netzwerke intelligenter Systeme nahtlos zu orchestrieren vermögen, gleichzeitig aber auch über strategische Vision und menschliche Urteilskraft verfügen. Keinen Bedarf sieht er künftig mehr – auch im Perso- nalbereich – an austauschbaren Spezialisten mit routinemäßiger Fachkenntnis. Gleichzeitig unterscheidet er bei den Mitarbei- tern zwischen „Personal“, „Talenten“ und „Figu- ren“. Die Basis der Belegschaft bildet dabei das „Personal“ – Arbeitskräfte mit Routine-Tätigkei- ten, deren Posten zunehmend von der „Maschi- ne“ beziehungsweise dem „Programm“ ersetzt werden können. Es folgen die „Talente“ – ein an- derer Begriff für die klassischen Fachkräfte, die Experten in ihrem Aufgabengebiet sind. Deren Tä- tigkeit könne, so Hui Xiong, (noch) nicht von der „Maschine“ übernommen werden, wohl aber von Kollegen, die ihre eigene Produktivität mithilfe der künstlichen Intelligenz dramatisch steigern. An der Spitze des Modells schließlich stehen die „Figuren“. Diese zeichnen sich nicht nur durch fachliche Meisterschaft aus, sondern auch durch Weitsicht und Führungskraft. Sie seien die „Archi- tekten der Zukunft“, die neue Strukturen schaffen, Standards setzen und prägende (Arbeitgeber-) Marken formen. Insbesondere im Personalbe- reich kämen noch weitere typisch „menschliche“ Stärken hinzu: Neugier und Interesse (an anderen Menschen), Moral und Ethik sowie schöpferische Kraft – mit der etwas ganz Neues, noch nie Dage- wesenes geschaffen werden kann. Das Ende des Peter-Prinzips? Stichwort „Schöpfung“: Noch hat die künstli- che Intelligenz – zumindest nach meiner Kennt- nis – kein Kunstwerk geschaffen, das auf einer Stufe stünde mit Mozarts „Zauberflöte“ oder dem „Letzten Abendmahl“ von Leonardo da Vin- ci. Aber dass die KI den Menschen in Bezug auf die Gedächtnisleistung und die Verarbeitungsge- schwindigkeit überflügelt, weil sie gewaltige In- formationsmengen speichern und augenblicklich synthetisieren kann, ist unbestritten. Sie ist dem menschlichen Gehirn bei der Effizienz und der Breite des Wissens überlegen. Deswegen dürfte vorhersehbare, regelbasierte Arbeit zunehmend von den Siliziumsystemen übernommen werden. Aber es gibt noch eine weitere Hoffnung – gerade auch im Hinblick auf die Zukunft der Personalar- beit. Nämlich, dass sie objektiver und damit fairer bei der Beurteilung von Menschen und ihrer Leis- tung sein könnte. Das Thema beschäftigt die Menschheit (und nicht nur die „Personaler“) seit Adam und Eva: Wie kön- nen Personen gerecht bewertet und idealerweise auch noch ihre Arbeitsergebnisse in der Zukunft verlässlich vorausgesagt werden? Dass hierar- HR Performance 3/2026 91

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HR-Transformation chischer Aufstieg und Karrieren jeder Art nicht auf eindeutig messbarer Kompetenz basieren, wurde immer schon vermutet. Inzwischen lässt sich die- se Annahme auch zumindest für die Arbeitswelt empirisch korrekt belegen. Tatsächlich korreliert Karriereerfolg signifikant stärker mit persönli- chen Netzwerken, sozialer Herkunft und kommu- nikativer Aufgeschlossenheit. Letztlich also dem „Similarity Bias“ – der (meist) unbewussten Be- vorzugung von Personen, die der Führungskraft ähneln. Was gern als „Talent Management“ bezeichnet wird, ist häufig nichts anderes als die Reproduk- tion bestehender Machtstrukturen durch subjek- tive Sympathieentscheidungen. Studien zeigen, dass bis zu 60 Prozent einer Leistungsbewer- tung Rückschlüsse auf den Bewertenden zulas- sen, aber kaum etwas über die bewertete Person aussagen. Befördert werden oft nicht die Besten, sondern die Anpassungsfähigsten und Lautesten. Das „Peter-Prinzip“ – der Aufstieg bis zur Stufe der eigenen Unfähigkeit – ist kein Witz aus dem Kabarett, sondern gelebte Praxis in vielen Unter- nehmen. Es gibt Studien, denen zufolge in bis zu 82 Prozent der Fälle die falsche Person für die Managerrolle ausgewählt wird. Diese Fehlsteuerung führt zu enormen wirt- schaftlichen Schäden, auch wenn diese nicht im- mer exakt beziffert werden können. Allein schon deshalb, weil unfähige Führungskräfte dazu nei- gen, ihrerseits wiederum unfähige Führungskräf- te und Mitarbeiter einzustellen. Gleichzeitig sinkt die Leistungsbereitschaft der echten Leistungs- träger im Unternehmen, weil sie keine oder zu wenig Wertschätzung für ihre Leistung wahrneh- men. Manche ziehen sich dann in die innere Kün- digung zurück, andere verlassen die Abteilung oder sogar das Unternehmen. Die KI-Befürworter in der Leistungsbeurteilung setzen daher auf (vermeintlich?) objektive, daten- basierte Ergebnisse (Output) statt auf physische Anwesenheit oder „Bemühen“ (Input). Nach ihrer Ansicht sollten Bewertungen durch kontinuier- liche Datenpunkte ersetzt werden, die Leistung unabhängig von der Sympathie einer einzelnen Führungskraft verifizieren. Algorithmen und ka- librierte Peer-Reviews seien hierbei – trotz aller Kritik – dem „Bauchgefühl“ eines einzelnen Vor- gesetzten überlegen. Denn sie würden den soge- nannten „Halo-Effekt“ minimieren, bei dem eine relevante, aber nicht direkt messbare Zielgröße (wie etwa die tatsächliche „Leistung“) von einem äußerlichen Merkmal (wie etwa dem Aussehen, der Redseligkeit oder dem Humor) überleuchtet wird. Solange aber Führungskräfte nach Intuition statt nach Evidenz entscheiden, bleibt die Perso- nalentwicklung ein Glücksspiel. Die künstliche Intelligenz könnte all das ver- hindern oder zumindest verbessern. Wenn erst standardisierte Verfahren von der Personalrek- rutierung über die Leistungsbeurteilung bis zur Karriereentwicklung mehr oder weniger von der künstlichen Intelligenz „getrackt“ würden, wären die Verfahren nicht nur im Sinne der Bestenaus- wahl effizienter, sondern auch moralisch fairer und ethisch korrekter. Allerdings zeigen erste Stu- dien auch schon die Limitationen der IT-gestütz- ten Personalarbeit. Denn die Programme müssen befüllt und fortlaufend mit neuen Daten gefüttert werden – und dabei werden durchaus die gleichen Vorurteile in die Maschinen eingepflegt, die auch schon in den „klassischen“ Verfahren auftauchen. Häufig geschieht dies unbewusst (weil zum Bei- spiel Männer sich gern an männlichen „Standards“ orientieren), teilweise aber auch bewusst (weil keine älteren Mitarbeiter eingestellt werden sol- len oder Quoten für bestimmte Personengruppen wie Frauen, ethnische Minderheiten oder Migrati- onshintergründe angestrebt werden). Fazit Was bleibt als Fazit? Ja, die künstliche Intelligenz wird die Personalarbeit nachhaltig verändern. Aber nein, sie wird nicht alles auf den Kopf stel- len. Sie wird manches besser und schneller ma- chen. Aber sie wird nicht alle Probleme beseitigen können. Der Mensch bleibt wichtig – aber er/sie/ es muss lernen, mit den neuen „Maschinen“ um- zugehen. Und das möglichst schnell. Literaturhinweis: Alex Michel: Future Skills fürs Leben. Orientierung, Lernen und Entwicklung in unsicheren Zeiten. Verlag BoD Books on De- mand, Hamburg 2026 Wichtiger Hinweis: Um den Lesefluss zu erleich- tern, beschränkt sich der Autor im Textverlauf häufig auf männliche Bezeichnungen. Er legt Wert auf die Feststellung, dass ihm unabhängig davon Vielfalt (Diversity) ein großes Anliegen ist. PROF. DR. ECKHARD MARTEN ist Professor für Kom- munikation und Marke- ting an der International School of Management (ISM) in Frankfurt, E-Mail: eckhard.marten@ism.de. 92 HR Performance 3/2026

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New Work Führung im Wandel: Leadership 4.0 Professor Dr. Norbert Rohleder Studiengangsleitung Business Administration M.Sc. an der Hochschu- le Mainz erläutert in seinem neuesten Beitrag für die HR Performance, welche Herausforderungen der digitale Wandel für Führungskräfte mit sich bringt und wie Leadership 4.0 Organisationen zukunfts- fähig macht. In einer Zeit rasanter technologischer Entwick- lungen, zunehmender Vernetzung und sich wan- delnder Mitarbeitererwartungen steht Führung vor einem grundlegenden Umbruch. Einschlägi- ge Studien zeigen, dass über die Hälfte aller Füh- rungskräfte überzeugt ist, dass die derzeit geleb- te Führungspraxis nicht mehr den Anforderungen einer modernen Arbeitswelt entspricht. Leadership 4.0 beschreibt diesen Wandel: weg von starren Hierarchien und autoritären Füh- rungsstilen – hin zu mehr Agilität, Vertrauen, Selbstorganisation und digitaler Kompetenz. Da- bei geht es nicht nur um neue Werkzeuge oder Methoden, sondern um ein neues Verständnis von Führung: Führung, die inspiriert, verbindet und befähigt – und damit den Wandel aktiv gestaltet. Warum Führung neu gedacht werden muss Die tiefgreifenden Veränderungen durch Digitali- sierung, künstliche Intelligenz, Automatisierung, Fachkräftemangel und die fortschreitende Ver- netzung der Arbeitswelt stellen Unternehmen vor völlig neue Herausforderungen. Klassische Füh- rungsmodelle stoßen dabei zunehmend an ihre Grenzen. Leadership 4.0 ist die Antwort auf diese Entwicklungen: Sie steht für eine moderne, agile und menschenzentrierte Führungskultur, die Fle- xibilität, Eigenverantwortung und Sinnorientie- rung in den Mittelpunkt stellt. Und sie steht für die Fähigkeit, eine Vision zu vermitteln, Menschen zu inspirieren und zu motivieren, um Wandel her- beizuführen und Menschen zu entwickeln. Zudem verändern gesellschaftliche und genera- tionelle Entwicklungen die Erwartungen an Füh- rung: Geschäftsführer treten heute in Sneakern und Hoodie auf, Hierarchien werden flacher, Kom- munikation erfolgt auf Augenhöhe, und Social Media wird selbstverständlich zur Vernetzung und Wissensvermittlung genutzt. Arbeitsräume wandeln sich von Einzelbüros zu kollaborativen, offenen Arbeitsumgebungen – sichtbarer Aus- druck einer neuen Unternehmenskultur. 94 HR Performance 3/2026

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Was bedeutet Leadership 4.0? Im Leadership 4.0 nimmt vor allem die Gestaltung von werteorientierten Beziehungen zu den Mitar- beitenden eine bedeutsame Rolle ein. Denn: In der zukünftigen Arbeitswelt braucht es viel mehr als materielle Anreize, Planung und Optimierung von Arbeitsabläufen und offene Strukturen – Autono- mie in Form von Entscheidungsfreiräumen, Eigen- verantwortung und eine flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort sind für Motivation und persönliches Engagement der Beschäftigten zu- nehmend entscheidend. Führungskräfte werden zu Coaches und Enablern, die Freiräume schaffen, Selbstorganisation fördern und die Potenziale ih- rer Teams entfalten. Als zentrale Elemente von Führung 4.0 lassen sich nennen: • Partizipation: Mitarbeitende aktiv in Entschei- dungsprozesse einbinden. • Transparenz: Offene Kommunikation auf allen Ebenen fördern. • Empathie: Menschliche Bedürfnisse erkennen und wertschätzend handeln. • Digitale Kompetenz: Social Media, hybride Tools und KI zur Unterstützung von Führung nutzen. • Vernetzung: Austausch über Abteilungs- und Standortgrenzen hinweg fördern. Darüber hinaus erwartet Leadership 4.0 ein Agie- ren mit sozialen Medien. Dies begünstigt auch ein Führen aus der Ferne und lässt eine neue Kultur in der Zusammenarbeit entstehen. Es geht nicht mehr um antiquierte „Macht und Kontrolle“, son- dern um Führen in flachen Strukturen, auf Au- genhöhe. Offenheit, Kommunikationskompetenz, Partizipation und Vernetzung sind entscheidende Faktoren, wenn es um die Motivation der Mitar- beitenden und damit nachhaltige Ergebnisse geht. Die neue Rolle der Führungskraft Führungskräfte von heute müssen verstärkt ihre sozialen und empathischen Kompetenzen entwi- ckeln. Es sind Persönlichkeiten gefragt, die • über Einfühlungsvermögen verfügen, • ihren Mitarbeitenden Impulse zur persönlichen und beruflichen Entwicklung geben, in der Lage sind, Ziele und Sinnhaftigkeit in der Arbeit zu vermitteln, • • Wertschätzung zum Ausdruck bringen, • für ihre Mitarbeitenden Spielräume schaffen, innerhalb derer sie eigenverantwortlich agie- ren können. New Work Es geht vor diesem Hintergrund auch um ein posi- tives Arbeitsklima, eine harmonische und gleich- zeitig anregende Arbeit in flexiblen Teams und Netzwerken. Führungskräfte sollten dabei Vorbil- der sein, ihre Mitarbeitenden inspirieren und geis- tig anregen und ihnen als individuelle Coaches zur Verfügung stehen. Rahmenbedingungen für Leadership 4.0 Eine Blaupause zur Ausgestaltung von Leader- ship 4.0 in Unternehmen kann nicht existieren, denn jede Organisation hat seine ihre Kultur und ihre Besonderheiten, die es zu berücksichtigen gilt. Dennoch gibt es Erfolgsfaktoren, die im Rah- men einer individuellen Umsetzung in das Blick- feld genommen werden sollten: • Top-Management-Commitment: Vonseiten der Geschäftsführung und des Vorstands bedarf es nicht nur der Zustimmung, sondern auch der Überzeugung, dass Leadership 4.0 zur Motiva- tion, Produktivität und somit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Das könnte sich auch daran zeigen, dass Führungsziele in die Strategie- und Zielplanung des Unterneh- mens eingebunden werden. • Zeit für Reflexion: Führung passiert nicht „ne- benher“ – sie benötigt Zeit, vor allem auch für die gemeinsame Reflexion von eigenem Ver- halten mit dem Team. Deshalb sollte dieser Zeitfaktor in der Planung des Tagesgeschäfts von Führungskräften entsprechende Berück- sichtigung finden. HR Performance 3/2026 95

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New Work • Gemeinsames Führungsleitbild: Führungsprin- zipien und Werte sollten gemeinsam erarbeitet und in einem Führungsleitbild festgeschrieben werden, damit ein einheitliches Führungsver- ständnis gefördert wird. Hier geht es nicht um eine einseitige Kommunikation durch Poster oder in Form von Hochglanzbroschüren, son- dern um eine intensive und kollektive Ausein- andersetzung. • Partizipation: Zur Umsetzung der Führungs- ziele und damit zentraler Erfolgsfaktor für ein lebendiges Führungsleitbild ist das akti- ve Miteinbeziehen der Mitarbeitenden in den Entwicklungsprozess der Führungsziele und -werte. Wenn Betroffene ihren Input geben können, ist eine Übersetzung des Leitbildes in entsprechendes Verhalten im Alltag wahr- scheinlicher, und Führungskräfte können im gemeinsamen Dialog Klarheit zu ihrer Rolle als Führungskraft erhalten. • Kontinuierlicher Dialog: Ein regelmäßiger Dia- log zwischen Mitarbeitenden und Führungs- kraft sollte obligatorisch sein. Institutiona- lisierte Mitarbeitergespräche, organisierte Informationsrunden (z. B. Teammeetings, Jour fixes, Abteilungsversammlungen) sind wichtige Foren für den systematischen und regelmäßi- gen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitar- beitern, ermöglichen eine nachhaltige Umset- zung von Führungszielen und sind die Basis für Vertrauen und nachhaltige Entwicklung. Fazit: Leadership als kontinuierlicher Lernprozess Leadership 4.0 stellt hohe Anforderungen an Re- flexionsfähigkeit, Lernbereitschaft und Selbst- führung. Deshalb benötigen Führungskräfte vor allem die Fähigkeit und Bereitschaft, das geplan- te oder realisierte eigene Verhalten zu reflektie- ren, sich die zugrunde liegenden Handlungsrou- tinen bewusst zu machen und deren Wirksamkeit zu hinterfragen. Eine der zentralen Herausforderungen für Füh- rungskräfte ist das Selbstverständnis, das Füh- rungshandeln regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und dabei auch Zielkonflikte, Widersprü- che und Führungsfehler offen zu thematisieren. Nur wer bereit ist, Führung als dynamischen Ent- wicklungsprozess zu begreifen, kann den Wandel aktiv gestalten – zum Vorteil der Mitarbeitenden, des Unternehmens und der Gesellschaft. Literaturhinweise: Frehner, Thomas: Führung heute. Erfolgsfaktoren des New Lea- dership, SpringerGabler, Wiesbaden 2023 Kastner, Christian; Hesmer, Daniel; Krings, Werner (Hrsg.): Füh- rung im Wandel, Wie KMUs dynamische Zeiten meistern, SpringerGabler, Wiesbaden 2025 Knobel, Ulrich H.: Führen mit Kompetenz: Vom Führungsversa- gen zum Führungserfolg, SpringerGabler, Wiesbaden 2023 Lippold, Dirk: Führungskultur im Wandel. Klassische und moder- ne Führungsansätze im Zeitalter der Digitalisierung, Sprin- gerGabler, Wiesbaden 2019 Seelhofer, Daniel: Das Leadership Buch: Grundlagen und Tools, mit denen ganzheitliche Führung im Alltag erfolgreich ge- lingt, Pearson Studium, München 2019 Sprenger, Reinhard K.: Führen: Die Quintessenz, Campus Verlag, Frankfurt 2025 PROF. DR. NORBERT ROHLEDER ist Professor für Human Resource Management und Soziale Interaktion an der Hochschule Mainz, E-Mail: norbert.rohleder@ hs-mainz.de. Vermächtnis mit Herz Ihr Erbe. Ihre Geschichte. Ihr Wunsch. Gemeinsam Werte sichern, Zukunft gestalten. Johanniter-Kliniken 96 HR Performance 3/2026 Jetzt starten! i n n a m r e m m Z e i l a h t a N / z n a M e l u h c s h c o H © i : o t o F

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Buchvorstellungen Service TIM KOMKOWSKI BENEDIKT VIEDENZ Florian Chitic | Michael Christ | Sabine Daniel | Michael Kaufmann | Kurt Koeder | Susanne Rank | Norbert Rohleder | Maria Strobel | Jacqueline Zwiener HR Basics Einführung in das Personalmanagement für Studierende m u t c e T HR Basics JIJU ANTONY THOMAS NIGGEMEIER DIEDIE TRANS- TRANS- FORMATIONS FORMATIONS FORMEL FORMEL WIE MENSCHEN UND ORGANISATIONEN ERFOLGREICH WACHSEN Work Healthy, Stay Happy Die Transformationsformel Autorenkollektiv der Hochschule Mainz Dominique de Marné Das Buch ist eine kompakte Einfüh- rung in die wichtigsten Aufgaben und Herausforderungen des modernen Personalmanagements. Es behandelt umfassend alle Funktionen entlang des Employee-Lifecycles, von der Re- krutierung über die Personalentwick- lung bis hin zum strategischen HR- Management. Speziell für Studierende konzipiert, fördert es ein fundiertes Verständnis für HR-Themen. Berufs- tätige und HR-Professionals profitie- ren ebenfalls von den praxisorientier- ten Anregungen. Psychische Gesundheit ist ein Dauerthe- ma – die meisten Bücher dazu bleiben entweder zu theoretisch, zu allgemein oder blenden die Realität moderner Ar- beitswelten aus. Das Buch richtet sich an alle Berufstätigen, die ihre menta- le, soziale und körperliche Gesundheit stärken möchten, aber keine Zeit und Lust auf die herkömmlichen Selbstop- timierungsratgeber haben. Alltagstaug- lich, praxisnah und ohne erhobenen Zei- gefinger zeigt die Autorin, wie mentale, soziale und körperliche Gesundheit ins Berufsleben inte griert werden kann. T. Komkowski, B. Viedenz, N. Davila, T. Niggemeier, J. Antony Unternehmen stehen heute vor kom- plexen Herausforderungen durch di- gitale Transformation, Globalisierung und die Beschleunigung des Wandels. Dennoch bleibt die Erfolgsquote von organisatorischen Transformationen oft unbefriedigend. Das Buch setzt ge- nau hier an und präsentiert einen neu- en und interdisziplinären Ansatz, der Operations Management mit Psycho- logie in der Organisations- und Per- sönlichkeitsentwicklung verbindet. Studierende und Berufseinsteiger sowie alle Berufstätigen und HR-Professionals Berufstätige aller Branchen und Hie rarchieebenen Führungskräfte, HR- und Change-Ver- antwortliche, alle Mitarbeitenden in Transformationsrollen • Didaktisch optimierte Einführung speziell für Studierende und Ein- steiger • Praxisorientierte Expertise durch das HR-Campus-Team der Hoch- schule Mainz • Das Buch erklärt Arbeitsgesund- • Basiert auf einer fünfjährigen Stu- heit entlang eines realen, typi- schen Arbeitstages. die mit über 500 Expert:innen • Es verbindet Operations-Manage- • Drei Beispielpersonen zeigen kon- krete Belastungsmuster und pas- sende Lösungen. ment und Psychologie zu einem einzigartigen Transformations- ansatz. • Kompaktes, studienfreundliches • Mit digitalen Zusatzmaterialien • Sieben Schlüsselkomponenten Format mit optimalem Umfang für Lehrveranstaltungen wie Checklisten, Reflexionsfragen, Anleitungen und Umsetzungsplan bieten einen klaren, praxisnahen Transformationsrahmen. Verlag: Tectum Auflage: 1. Auflage 2025 Umfang: 168 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-68900-252-7 Verlag: GABAL Auflage: 1. Auflage 2026 Umfang: 184 Seiten Einband: Softcover ISBN: 978-3-96739-274-6 Verlag: Wiley-VCH Auflage: 1. Auflage 2026 Umfang: 240 Seiten Einband: Hardcover ISBN: 978-3-527-51247-8 l e t i T r o t u A t l a h n I e p p u r g l e Z i e l i e t r o V n e t a D e h c s fi a r g o i l b B i s i e r P 22,90 Euro 22,90 Euro 29,99 Euro HR Performance 3/2026 97

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Management Hannes, der IT-User Hannes managt, ist eine Geschichten-Serie mit feinsinniger Satire aus den und über die Management-Etagen. gibt Hannes auf. „Ja, wenn Sie meinen“, und legt den Telefonhörer auf. Auf jeden Fall sucht Hannes verstohlen nach die- ser E-Mail-Nachricht im Posteingang. Leicht be- schämt findet er die Nachricht wieder. Ungelesen, eingetroffen am Dienstag um 09:01 Uhr. Er ver- lässt das Büro und kommt um 17:05 Uhr zurück. Im Grund sollte das ja jetzt funktionieren. Er setzt sich deutlich besser gelaunt wieder an sein Ge- rät und beginnt zu schreiben. „Das System steht zurzeit nicht zur Verfügung“, lautet die lapidare Botschaft. Dazu noch etwas kleiner im gleichen Fenster: „Bitte kontaktieren Sie Ihren Systemma- nager“. Hannes sitzt in seinem Büro am PC und soll- te dringend die Vorbereitungsaufgabe für das nächste Meeting eingeben. Seit einiger Zeit gibt es dafür ein kollaboratives Tool. Alles läuft jetzt über Miro-Board, Microsoft Loop und Teams. Wenn die Technik zurückschlägt Hannes ist irgendwie überfordert. „Das ging frü- her einfacher“, murmelt der Endfünfziger leicht genervt vor sich hin. Irgendwie schafft er entwe- der den Zugang ins Miro-Board nicht oder er weiß dann nicht, wie er es eintragen soll, oder ver- schiebt dann alle Vorformatierungen. Aus Trotz setzte er nun alles in ein Word-Dokument und lässt es noch vor Beginn des Meetings in Old- School-Manier per E-Mail den Kollegen zukom- men. Er schreibt und schreibt, hörbar auch seine Kraft in seinen Fingern. Die Tastatur hat enorme Neh- merqualitäten. Tempo und Kraft nehmen pro- portional zu Hannes Nervenanspannung zu. Der Grund ist der, dass es nach jedem Tastendruck ca. zwei bis fünf Sekunden dauert, bis der Buchsta- be auf dem Bildschirm erscheint. Verzögerungs- zeit: Tendenz zunehmend. Zwischendurch knallt er seine ganzen Sätze in einem Aufwasch drauf. Mit allen Schreibfehlern, die sich wiederum nur verzögert löschen lassen. Entnervt greift er zum Telefonhörer und kontak- tiert die firmeninterne IT-Hotline. „Zurzeit sind alle Techniker besetzt. Bitte eröffnen Sie ein Ti- cket oder warten Sie auf einen Kollegen“. Das macht er. Hannes erklärt dem IT-Kollegen sein Problem. Die Antwort: „Wir haben vor drei Tagen einen Release des Systems für heute angekün- digt. Es dauert noch bis um 17:00 Uhr. In dieser Zeit können die PC-Systeme nicht vollumfänglich benutzt werden“. Hannes und die verschwundene Dienstags-Mail Hannes entgegnet wenig begeistert: „Davon höre ich heute zum ersten Mal“. Der IT-Head-for-Spe- cialist-Support-Dispatch-Manager meint dann lapidar: „Stand in der E-Mail vom Dienstag.“ Im Wissen, dass die IT immer am längeren Hebel ist, 98 HR Performance 3/2026

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Management Das macht Hannes. Nimmt mit frisch gelade- ner Ärger-Energie den Telefonhörer in die Hand. „Herzlich willkommen beim IT-Service. Wir be- danken uns für Ihren Anruf. Die Supporthotline ist von 08:00 bis 17:00 Uhr für Ihre Anliegen bereit. Für Anrufe außerhalb dieser Zeiten eröffnen Sie ein Ticket“. – Ach! Ticket eröffnen, wenn das Sys- tem außer Betrieb ist. Selbst ist der Mann … Hannes packt sein Smartphone aus und sucht in Software-User-Blogs nach Lösungen, wie man ein firmeninternes Office-System neu aufsetzt. „Die lernen mich noch kennen“, entweicht es ihm im Flüsterton, aber nicht ohne Ironie. „Aha, da haben wir’s ja!“, ruft er und ist fündig geworden. Er knackt via Link die Schutzsysteme und deinstalliert das Office-Paket. Triumphierend meint er zu sich: „Microschrott ist weg – selbst ist der Mann – gerade außerhalb der Bürozeiten!“. Hannes zieht sich die neuste Linux-Version he- runter und knallt Apache-OpenOffice darauf. So, jetzt kann Hannes sein Dokument verzögerungs- frei schreiben. Es scheint bestens zu funktionie- ren … fast … außer, dass der Drucker jetzt alles nur noch in japanischen Schriftzeichen ausdruckt. Hannes ist am Ende. Er nimmt einen Block, schreibt die Vorbereitungsaufgabe handschrift- lich auf eine DIN-A4-Seite, scannt sie mit 600 dpi ein und speichert das Dokument als komprimier- te JPG-Datei ab. „Ja, das sieht doch perfekt aus“, meint er und verdrängt den Gedanken, mit wel- chen Worten ihn der IT-Head-for-Specialist-Sup- port-Dispatch-Manager und vor allem der Ver- antwortliche für Cybersecurity am nächsten Morgen kontaktieren wird … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, stefan-haeseli.com Seltener Moorbewohner sucht feuchten Grund in sonniger Lage zwecks WG. Telefon: 030.284984 -1574 Helfen Sie mit einer Moor-Patenschaft! Moore sind echte Klima schützer. Bewahren Sie mit uns diese Lebens räume und ihre Bewohner! E ine Pa te n s c h aft können S ie auch verschenken ! NABU.de/moor-pate E-Mail: paten@NABU.de a h c e P i . J / U B A N

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Service WIR STELLEN VOR Lena-Elisa Menkhaus Profil: Vorname, Name: Lena-Elisa Menkhaus Firma, PLZ/Ort: Kompetenzzentrum Technik-Diversity- Chancengleichheit e. V., 33602 Bielefeld Position/Tätigkeit: Referentin für digitale Kommunikation & Pressearbeit Girls’Day | Boys’Day Kontaktdaten: menkhaus@kompetenzz.de g n u t i e l t k e j o r P , r e o r h c S a e b a T t i y a D ‘ s y o B & y a D ‘ s l r i G e l l e t s s g n u r e i n i d r o o k s e d n u B r e d m s u a h k n e M a s i l E - a n e L © : o t o F e h c s a R e n i l e d a M © : o t o F Zum Beruf Wie sind Sie zu dem gekommen, was Sie heute machen? Zum Ende meiner Schulzeit wollte ich Journalistin werden. Der Tipp eines bekannten Journalisten war, nicht Journalismus zu studieren, sondern etwas, was meinen Interessen entspricht. Was sollte in Ihrem Tätigkeitsbereich noch erfunden wer- den? Ich glaube, es wurde gerade im Bereich Text- und Bilderstel- lung erst mal genug erfunden. Ich bin dann bei Kulturwissenschaften und Gender Studies gelandet. Von dort aus ging es erst einmal in die Veranstal- tungsbranche, dann in den Bereich Erwachsenenbildung und schlussendlich zur Bundeskoordinierungsstelle in die digi- tale Kommunikation und Pressearbeit beim Girls’Day und Boys’Day. Was schätzen Sie an Ihrem Job am meisten? Ich finde es toll, dass mein Job meinen damaligen Berufs- wunsch mit den verschiedenen Stationen meines beruflichen Weges verbindet. Zudem ist mir die Sinnhaftigkeit im Job sehr wichtig. Ihre Botschaft an unsere Leser? Berufswege verlaufen selten geradlinig und genau darin liegt oft die Stärke. Mein eigener Weg führte vom Wunsch, Journa- listin zu werden, über Kulturwissenschaften und Gender Stu- dies bis in die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Girls’Day und Boys’Day. Ich wünsche mir eine Berufsorientierung, die Interessen und Talente in den Mittelpunkt stellt, nicht Er- wartungen oder Rollenbilder. Gleichstellung ist für mich kein Randthema, sondern eine Grundvoraussetzung für eine fai- re Gesellschaft und moderne Arbeitswelt. Wenn wir jungen Menschen mehr Freiheit geben, ihren eigenen Weg zu gehen, profitieren am Ende alle davon. 100 HR Performance 3/2026

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Service s u a h k n e M a s i l E - a n e L © o t o F : h c o K _ s a i b o T © : o t o F Persönliches Welchen Berufswunsch hatten Sie als Kind? Tischlerin oder Dschungelforscherin. Ein guter Tag beginnt … … möglichst entspannt mit Sonne, die durchs Fenster fällt, und einem Kaffee. Ein gut gelauntes Kind ist auch nicht unerheblich. Am liebsten beschäftige ich mich mit … … einem guten Buch und meinem Garten. Wenn Sie einen persönlichen Wunsch freihätten, würden Sie … … eine Stiftung gründen und viele tolle Frauen fördern. Was ist für Sie im Leben wichtig? Gleichstellung. Immer und überall. Worüber können Sie lachen? Zum Glück ganz gut über mich selbst. Wobei können Sie am besten abschalten? Bei einem guten Buch. Entweder … oder: Sie bekommen 1.000 Euro geschenkt. Was machen Sie damit? Einen Kurztrip nach Schottland. Was bedeutet Ihnen Sport? Stetig den inneren Schweinehund zu überwinden. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Wie „Risse in der Erde“ von Claire Leslie Hall. Tee oder Kaffee? Kaffee. Hund oder Katze? Katze. Berge oder Meer? Meer. Sommer oder Winter? Keins davon ist ohne das andere schön. Fahrrad oder Auto? Fahrrad. (Nacht)Eule oder Lerche? Lerche. Kino, DVD oder Streaming? Streaming. HR Performance 3/2026 101

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Vorschau/Impressum HR Performance 4/2026 – Dezember (geplante Themen) Veranstaltungen HR-Digital & KI HR-Software | Cloud für den Mittelstand Human Capital Management HR-Outsourcing HR-Global | New Work Personalcontrolling | -reporting | -analytics/ SPECIAL „Best of HR 2026/27“ Zukunft Personal Europe 15.–17. September 2026 – Köln, www.zukunft-personal.com Datenschutz Kompakt 29. und 30. September 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Internationale Mitarbeitende rechtssicher einstellen 13. Oktober 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Altersteilzeitarbeit: Umsetzung und Abrechnung 26. Oktober 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Reisekosten und Bewirtung sauber abrechnen 27. Oktober 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Konzerndatenschutz 4. November 2026 – Onlineseminar www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 RDV-Forum 11. November 2026 – Köln www.datakontext.com oder Tel. 0 22 34/9 89 49-40 Aktuelle Infos und Änderungen unter www.datakontext.com. Kontakt und Informationen – Produktsicherheitsverordnung: Stefan Waldeisen, Tel.: 0 22 34/9 89 49-0, E-Mail: stefan.waldeisen(at)datakontext.com www.datakontext.com/produktsicher- heitsverordnung Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice Hultschiner Straße 8 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10 Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Abonnement: Jahresabonnement: Einzelheft: 154,00 Euro 42,00 Euro Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rechnung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums ge- kündigt wird. Anzeigenverwaltung Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Druck: Grafisches Centrum Cuno GmbH Herr Ronny Thürmann Gewerbering West 27 39240 Calbe E-Mail: r.thuermann(at)cunodruck.de. Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at) datakontext.com Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescann- te Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, übernimmt der Verlag keine Haftung. Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druckauflage: 5.500 Stück 34. Jahrgang 2026 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Vier Ausgaben + ein Special zur HRP 4/2026 Beilage: HR RoundTable News Bildnachweis: Petra Priggemeyer, DATAKONTEXT; Firmenbilder (z.T . KI-generiert); stock.adobe.com: Aimanasrn, Berit Kessler, CrazyCloud, Creative Image, HBS, Home-stock, Ivan, khunkornStudio, krissikunterbunt, Maria Vitkovska, MdIbrahim, miss irine, Mudakir, New Africa, NK, Olena, pattilabelle, Robert Kneschke, Samir, Sansert, Stillfx, Vlad Sokolovsky, Yaroslav Astakhov Impressum HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30 Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 01 72/2 66 35 22 E-Mail: info(at)franz-langecker.de Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Mazac, Philip Meyer, Chiara Schönbrunn E-Mail: info(at)datakontext.com 102 HR Performance 3/2026

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alga-Regionaltagungen Der Jahreswechsel 2026/2027 in der Entgelt- abrechnung und Personalbetreuung 02.–03. November 2026 I Köln 25.–26. November 2026 I Online Schwerpunkte: ✓ Gesetzesänderungen ✓ Best Practice ✓ Erfahrungsaustausch ✓ Netzwerkbildung ✓ BMF-Schreiben Jetzt Platz sichern! Jetzt anmelden: www.datakontext.com/alga-Regionaltagungen competence center Nattapat | Jer | Myimages - stock.adobe.com

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